Цифровая трансформация изменила подход к управлению: теперь решения принимаются на основе данных, а не опыта и интуиции, экспериментировать дешево, а ошибка — не трагедия. Какими качествами должен обладать современный лидер и можно ли их развить?
Кто такие «атлетические» лидеры
Лучшие лидеры 2000-х успешно работали в условиях турбулентности и неопределенности. Они парадоксальным образом сочетали ментальную твердость и фокус на цели с гибкостью и адаптивностью. Приверженцами такого стиля лидерства, который мы с коллегами назвали «атлетическим», можно назвать Германа Грефа, Александра Дюкова и Евгения Касперского.
«Атлетические» лидеры сыграли важную роль в наступлении эпохи цифровизации — они ускорили этот процесс. Но сегодня бизнес-среда меняется, и управленцам придется измениться вместе с ней.
«Атлетические» лидеры сыграли важную роль в наступлении эпохи цифровизации — они ускорили этот процесс. Но сегодня бизнес-среда меняется, и управленцам придется измениться вместе с ней.
Новый контекст менеджмента
Традиционное лидерство ХХ века предполагало, что СЕО обладает информацией, которой нет у других. Сегодня это преимущество исчезло, более того — в организации наверняка есть люди, которые видят дальше и знают лучше.
Вертикальная модель взаимодействия сменилась горизонтальной. Раньше, если один человек работал в финансовом отделе, а другой — в маркетинге, то им, чтобы сотрудничать, нужно было согласовать свои планы с руководителями. Сегодня у коллег из разных департаментов есть все инструменты, чтобы взаимодействовать напрямую.
В бизнесе ХХ века принятие решений было настоящим искусством: лидеры просто не могли оценить всю картину. Сегодня компании располагают массивами данных, которые помогают быстро принимать решения, а также дешево и в огромных масштабах экспериментировать. Например, в компании Booking.com каждый сотрудник проводит сотни экспериментов в год. Это могут быть очень простые тесты: например, что будет, если поменять цвет кнопки бронирования с желтого на синий. Допустим, конверсия вырастет всего на 2% — но это принесет компании огромные деньги.
Наконец, цифровой мир — это новые ценности. Для «атлетических» лидеров самым важным было достичь результата, победить. В цифровую эпоху сотрудники уже не готовы убиваться за результат — важнее понимать, зачем они делают свою работу. Нужно, чтобы к их мнению прислушивались.
Традиционное лидерство, в том числе и «атлетическое», не вписывается в этот новый контекст. Для цифровой эпохи больше подходит модель управления «4П», которая состоит из четырех компонентов.
Вертикальная модель взаимодействия сменилась горизонтальной. Раньше, если один человек работал в финансовом отделе, а другой — в маркетинге, то им, чтобы сотрудничать, нужно было согласовать свои планы с руководителями. Сегодня у коллег из разных департаментов есть все инструменты, чтобы взаимодействовать напрямую.
В бизнесе ХХ века принятие решений было настоящим искусством: лидеры просто не могли оценить всю картину. Сегодня компании располагают массивами данных, которые помогают быстро принимать решения, а также дешево и в огромных масштабах экспериментировать. Например, в компании Booking.com каждый сотрудник проводит сотни экспериментов в год. Это могут быть очень простые тесты: например, что будет, если поменять цвет кнопки бронирования с желтого на синий. Допустим, конверсия вырастет всего на 2% — но это принесет компании огромные деньги.
Наконец, цифровой мир — это новые ценности. Для «атлетических» лидеров самым важным было достичь результата, победить. В цифровую эпоху сотрудники уже не готовы убиваться за результат — важнее понимать, зачем они делают свою работу. Нужно, чтобы к их мнению прислушивались.
Традиционное лидерство, в том числе и «атлетическое», не вписывается в этот новый контекст. Для цифровой эпохи больше подходит модель управления «4П», которая состоит из четырех компонентов.
Как модель «4П» помогает создавать новую среду для работы
Недавно я спросил Максима Спиридонова, СЕО «Нетология-групп», как он видит свою роль в компании. Максим ответил: «Моя роль — создавать продуктивную среду». Еще один пример такого лидерства — подход Марии Донских, главного управляющего директора dentsu Russia. Достаточно автономное российское отделение холдинга в последние годы стало лидером рынка. Я считаю, что это произошло во многом благодаря работе СЕО. Мария видит свою роль не в том, чтобы решать, а в том, чтобы создавать условия, в которых решают другие люди.
Такой подход вписывается в модель «4П», которая состоит из следующих элементов:
Привлечение (или вовлечение). Лидер должен уметь «продать» свой замысел, заинтересовать им других. При этом лидер должен вовлечь команду в проект не только интеллектуально, но и эмоционально.
Предоставление возможностей. Задача руководителя сегодня — не принимать решения единолично, не определять, каким способом будет выполняться работа, а создать среду, в которой люди будут эффективными. Другими словами — дать сотрудникам ресурсы, доступ к технологиям, комфортные рабочие места, а потом оставить их в покое.
Поощрение. Важно уметь сказать доброе слово, поддерживать, давать сотрудникам возможность рефлексировать и учиться на собственном опыте и ошибках.
Передача. Сегодня результативный управленец — лидер и последователь в одном лице. В какой-то момент он должен передать часть своего лидерства другим членам команды, вместо того чтобы принимать решения единолично.
Такой подход вписывается в модель «4П», которая состоит из следующих элементов:
Привлечение (или вовлечение). Лидер должен уметь «продать» свой замысел, заинтересовать им других. При этом лидер должен вовлечь команду в проект не только интеллектуально, но и эмоционально.
Предоставление возможностей. Задача руководителя сегодня — не принимать решения единолично, не определять, каким способом будет выполняться работа, а создать среду, в которой люди будут эффективными. Другими словами — дать сотрудникам ресурсы, доступ к технологиям, комфортные рабочие места, а потом оставить их в покое.
Поощрение. Важно уметь сказать доброе слово, поддерживать, давать сотрудникам возможность рефлексировать и учиться на собственном опыте и ошибках.
Передача. Сегодня результативный управленец — лидер и последователь в одном лице. В какой-то момент он должен передать часть своего лидерства другим членам команды, вместо того чтобы принимать решения единолично.
Время эмпатии и маленьких побед
Пандемия показала, что бизнес-лидеры справляются с кризисом гораздо лучше политических лидеров. В сложных условиях руководители компаний проявили, с одной стороны, рациональность и решительность, а с другой — эмпатию, заботу об эмоциональном состоянии команды.
Генеральный директор одной крупной российской компании рассказал мне: «Я никогда не был так близок к команде, как сейчас — в пандемию. Возможность для сближения дали цифровые технологии. Сидя дома, я могу связаться с большим количеством людей. Я стал гораздо лучше понимать организацию, свою роль в ней, а также стал эффективнее принимать решения».
Конечно, такое управление требует больше усилий. Один мой знакомый гендиректор каждый вечер отправляет письмо десяткам тысяч своих сотрудников. В нем он говорит о том, что они будут делать завтра, и обязательно пишет о каких-то личных, чисто человеческих вещах. Вот как он отзывается об этом: «Я пишу письмо в конце рабочего дня и как же часто я не знал, что написать, и хотел это оставить. Но всегда заставлял себя доделать. Каждый раз после этого у меня появляется заряд энергии, и на следующий день так хорошо работается».
Сегодня руководителям не стоит преследовать сверхцели, лучше дробить масштабные задачи на мелкие части и где-то снижать планку. В период всеобщей напряженности и разобщенности очень важно видеть положительные результаты, праздновать маленькие победы. Все это вписывается в модель «4П», которая подходит и для дистанционного лидерства.
Генеральный директор одной крупной российской компании рассказал мне: «Я никогда не был так близок к команде, как сейчас — в пандемию. Возможность для сближения дали цифровые технологии. Сидя дома, я могу связаться с большим количеством людей. Я стал гораздо лучше понимать организацию, свою роль в ней, а также стал эффективнее принимать решения».
Конечно, такое управление требует больше усилий. Один мой знакомый гендиректор каждый вечер отправляет письмо десяткам тысяч своих сотрудников. В нем он говорит о том, что они будут делать завтра, и обязательно пишет о каких-то личных, чисто человеческих вещах. Вот как он отзывается об этом: «Я пишу письмо в конце рабочего дня и как же часто я не знал, что написать, и хотел это оставить. Но всегда заставлял себя доделать. Каждый раз после этого у меня появляется заряд энергии, и на следующий день так хорошо работается».
Сегодня руководителям не стоит преследовать сверхцели, лучше дробить масштабные задачи на мелкие части и где-то снижать планку. В период всеобщей напряженности и разобщенности очень важно видеть положительные результаты, праздновать маленькие победы. Все это вписывается в модель «4П», которая подходит и для дистанционного лидерства.
Читайте подробнее на РБК Pro: https://pro.rbc.ru/demo/5fb4fd539a794706d4279a60