Родная кровь: что мешает семейному бизнесу в России

Небольшие семейные компании страдают от коррупции и избыточного регулирования реже, чем крупные частные предприятия. Зато у них есть «внутренний враг» — родственные конфликты, справиться с которыми иногда сложнее, чем с внешними препятствиями Для России семейный бизнес — достаточно молодое и почти неизученное явление. Чтобы обрисовать его хотя бы в общих чертах, исследовательское подразделение Ward Howell Talent Equity Institute и Центр семейного бизнеса им. семьи Вендель (Wendel International Centre for Family Enterprise) бизнес-школы INSEAD провели специальное исследование. Первая статья, подготовленная на основе этого исследования, посвящена препятствиям для развития бизнеса и некоторым способам их преодоления.

Исследователи изучили 42 семейные компании со всей России. Для целей исследования «семейной» считалась компания, в которой работают по крайней мере двое представителей разных поколений одной семьи, либо компания управляется представителями второго или третьего поколений. Компании, которые были основаны супругами или братьями/сестрами, но не вовлекают в управление детей, в выборку не попадали. Современному российскому бизнесу в целом сегодня около 30 лет, а предпринимателям первой волны — 60–70 лет. Среди исследованных семейных компаний самому молодому предприятию — четыре года, самому старшему — 100 лет (это приватизированное советское предприятие, управляемое одной семьей более 35 лет). Большинству — от 11 до 30 лет. В выборку попали представители как крупного, так и малого и среднего бизнеса. Российские бизнес-семьи гораздо более компактны, чем семьи в других странах: в основном это родители и дети. В бизнес зачастую не допускают не только двоюродных братьев и сестер, но и супругов детей. Собственность при этом, как правило, сконцентрирована в руках главы семьи, иногда в партнерстве с супругой.

На семейные предприятия в России влияют те же негативные тренды, что и на другие частные компании: снижение покупательной способности населения, стагнация экономики, усиление давления со стороны государства и близких к нему организаций и т.д. Стратегии выживания у всех тоже примерно одинаковые: повышение операционной эффективности, внедрение инноваций, диверсификация бизнеса, проактивная работа с государством, помощь бизнес-ассоциаций. А вот неприбыльные направления собственники семейных компаний закрывают только в крайнем случае. Виной тому эмоциональная привязанность к бизнесу и нежелание признавать поражение. Влияние коррупции на их бизнес сами респонденты в среднем оценили как крайне низкое — на 1,5 из 5 баллов. При этом два респондента, выбравших максимальный балл, представляют крупные компании. Возможно, это значит, что на уровне малого и среднего бизнеса борьба с коррупцией работает более эффективно. Из-за этого некоторые семейные предприятия предпочитают не расти, чтобы не привлекать к себе лишнее внимание. Один из респондентов рассказал: «Я боюсь вырасти до того уровня, когда мной заинтересуются более крупные рыбы». Более 40% респондентов отметили, что излишний контроль и регулирование со стороны государства существенно ограничивают развитие их бизнеса. Около 15% пожаловались на избыточный контроль, однако не оценили это препятствие как критическое.

Исследование выявило, что причинами самых сильных кризисов становятся родственные конфликты. При этом у многих из опрошенных нашлись и основанные на собственном опыте способы решения этих конфликтов, которыми они поделились с исследователями.

В 40% компаний респонденты обоих поколений признались в наличии конфликтов между родителями и детьми. Основные причины — расхождение во мнениях по поводу операционных вопросов. При отсутствии четкого разделения полномочий между все еще вовлеченными в бизнес родителями и молодым поколением (часто их просто невозможно разделить) любой операционный вопрос становится поводом для ожесточенных дебатов. Это может быть и нормально для бизнеса — дискуссии повышают качество принятых решений, но плохо, когда конфликт из рабочего превращается в семейный.

Как с этим справляются

• Вырабатывают определенные правила и паттерны поведения членов семьи. Формализуют процесс семейных деловых встреч — они должны проходить с определенной периодичностью, повесткой, правилами принятия решений.
• Не говорят о работе дома, ограждая семейное пространство от рабочих конфликтов.
• Устраивают совместный отдых родителей и детей, чтобы не забывать, что они все-таки семья, а не только рабочий коллектив.

О существенных конфликтах с братьями и/или сестрами сообщили 22% опрошенных. Основная причина — невозможность выстроить четкую иерархию взаимоотношений, даже если между братьями или сестрами есть существенная разница в возрасте. Младшие отказываются признавать авторитет старших только по праву рождения. В некоторых случаях младшие обладают более выраженным лидерским потенциалом, и старшим трудно смириться со своей второстепенной ролью. Иногда это заканчивается тем, что недовольная сторона уходит из семейного бизнеса. Исследователям встретилось 11 таких случаев, в основном компанию покидали женщины. В ряде компаний братья и сестры продолжают работать вместе, но признают, что конфликт усугубляется.

Как с этим справляются

• Привлекают медиатором представителя старшего поколения (родителей, бабушек/дедушек).
• Четко разделяют полномочия и сферы ответственности, когда каждая сторона будет независима в принятии решений. Определяют четкие критерии успешности или неуспешности сторон.
• Делегируют недовольному родственнику развитие новых направлений. Это позволяет отвлечь его внимание от руководства основной компанией, одновременно сохраняя целость семьи и семейного бизнеса.
• Решают конфликты сразу. Как сказал один из опрошенных, «ругаться нужно здесь и сейчас. Как только ты ушел с обидой, она разрастается, ты начинаешь делиться ею с другими людьми, и конфликт становится в десять раз больше, чем если бы ты сразу высказал все в лицо».

Диагональные конфликты — это проблемы, возникающие у собственников бизнеса с дальними родственниками, работающими в их компаниях наемными сотрудниками. В российских фирмах такие сложности встречаются нечасто, потому что, как правило, у всех сторон есть четкое понимание «центра силы» — главного члена семьи, принимающего решения, которому стараются не перечить.

Впрочем, сама практика привлечения в бизнес дальних родственников, судя по ответам опрошенных, в большинстве случаев себя не оправдывает.

Причины этого, как правило, лежат в разном восприятии статуса таких родственников. Собственники семейной компании считают, что их обязательства заканчиваются при найме дальнего родственника на работу, тогда как последние претендуют на особенные права. «Как только я встал во главе семейного бизнеса, я провел «очистительные работы», — рассказал представитель второго поколения, управляющий крупным семейным продуктовым бизнесом. — Мы сразу поняли, что дальние родственники, работающие за зарплату — наименее эффективные сотрудники. У них есть привилегии, но нет привязанности».

Как с этим справляются

• Открыто проясняют с такими родственниками их статус.
• Сохраняют формальные признаки власти за родственниками, отстраняя их от реального принятия решений.

Часто предпосылкой семейных конфликтов становится разное понимание родственниками справедливости. Например, в одном из случаев, о котором рассказали исследователям, при распределении собственности у сторон были абсолютно разные представления о том, как сделать это справедливо. Один из родителей считал, что справедливо будет разделить все между детьми поровну. Старший сын был уверен, что справедливо было бы распределить собственность в соответствии со вкладом каждого в управление семейным бизнесом. Второй родитель настаивал, что наименее способный из братьев должен получить чуть большую часть в сравнении с остальными, так как он не сможет заработать собственный капитал.

Как с этим справляются

Универсального решения нет. Тем не менее респонденты отмечали, что в решении таких конфликтов стоит руководствоваться принципом процедурной справедливости. Это значит, что сосредотачиваться надо не на справедливом результате, а на справедливом процессе. Среди принципов справедливого процесса были названы:

• прозрачность дискуссий — обсуждение всех решений, касающихся одного из участников, совместно со всеми;
• предоставление каждому права высказать свое мнение;
• формальные процедуры проведения совместных встреч;
• согласованное правило принятия решений — простым большинством либо правом решающего голоса у главы семьи (в некоторых семьях это право можно использовать только один раз в определенный промежуток времени, например раз в три года).

Еще один важный аспект, который исследователи интерпретировали как препятствие для развития семейного бизнеса, — отсутствие в компаниях понимания юридических аспектов наследования и владения собственностью. Большинство представителей первого поколения признались, что они пока не задавались вопросом, кому и в каких долях после них достанется бизнес. В 70% компаний собственность принадлежит одному лицу или обоим родителям и не распределена между детьми. Соответственно, у членов семьи нет возможности продать свою долю в компании. У многих даже нет примерного представления о ней. В случае внезапного ухода из жизни основного собственника подобная ситуация может принести множество проблем для бизнеса и семьи.

Подробнее на РБК: http://pro.rbc.ru/demo/5cb08f5b9a79476c0fc0aa57?from=newsfeed