Перерождение лидеров

Этот герой вьетнамской войны восемь лет провел в плену, подвергался пыткам и не знал, сможет ли когда-нибудь вернуться к своей семье. По словам адмирала, в лагере первыми не выдерживали и погибали оптимисты — они верили, что скоро их освободят, к Пасхе, потом к Рождеству, но этого не происходило. Люди неправильно рассчитывали свои силы и падали духом. Наиболее стойкими были реалисты — они сохраняли веру в будущее, но при этом трезво оценивали суровую действительность, видели в ней как угрозы, так и возможности для выживания.

Сегодня многие лидеры вспоминают «парадокс Стокдейла» — они верят, что пандемия рано или поздно закончится, однако готовятся к длительной борьбе. За минувший год мир фундаментально изменился. Перед коронавирусом оказались бессильны все: правительства, международные организации, медики, алгоритмы. Кроме того, большинство людей и организаций перешли в режим удаленной работы, который предполагает другие принципы взаимодействия. Руководители вынуждены приспосабливаться к изменившейся реальности и разбираться с новыми вызовами, как внешними, так и внутренними.

Кризис продолжается уже больше года, однако большинство лидеров, на мой взгляд, так и не привыкли к «новой нормальности». Когда окружающим тяжело и некомфортно, каждый день поступает негативная информация, не радуют даже позитивные новости. Не так давно у меня был разговор с руководителем компании из Великобритании, которая продает онлайн детские игрушки — за время пандемии ее выручка выросла на 400%. Любой другой на месте CEO был бы счастлив, но он далек от радости: «Зачем вообще этот рост? Лучше бы меня вернули в то состояние, как было в начале года».

Пандемия вызвала у руководителей шок, и многие выработали защитные психологические реакции. Одни пытались «сохранить лицо» — сжали зубы, старались казаться спокойными, никому не показывать, что творится внутри. Другие не могли справиться с эмоциями, переживали гнев или уныние. Лишь немногие CEO, которые любят крутые перемены, чувствовали себя хорошо. К началу лета, когда локдаун в большинстве стран закончился, многие расслабились, в них даже пробудился азарт — так обычно на адреналине бежит раненый зверь. Но с началом второй волны стресс вернулся, а вместе с ним начали ощущаться выгорание и нехватка энергии.

Что делать в такой ситуации? Общих рецептов здесь нет: кого-то спасают физические упражнения, прогулки в лесу, взаимоотношения с близкими людьми. Или, например, неформальное взаимодействие с коллегами по работе — многие пьют чай или вино по Zoom. Один CEO признался, что нашел свой главный источник энергии — сон. Соответственно, он старается высыпаться ночью и, если есть возможность, немного вздремнуть днем.

Пандемия повлияла не только на эмоциональное состояние руководителей, она также запустила триаду важных изменений — речь идет о новых практиках, установках и ментальных моделях. Практики — это верхний, видимый уровень изменений. Условно говоря, если раньше CEO приходил в офис и два часа совещался с сотрудниками, то сейчас ему хватает на это 15 минут онлайн.

Внутренние установки часто базируются на прошлом опыте. Например, кто-то считает, что нанимать нужно лояльных и преданных сотрудников, другие выбирают тех, кто сильнее в функциональном плане. Наконец, самое важное — ментальные модели, как CEO объясняет себе мир, в котором он живет. И здесь произошли самые существенные изменения: лидеры стали по-новому воспринимать свое окружение.

Расширение представлений о том, что такое контекст, то есть среда, в которой работает лидер и его компания. Раньше многие российские руководители считали, что их контекст ограничен рамками отрасли — это, например, металлургия или, если шире, промышленность России. Для небольшой компании из Сибири контекст часто ограничивался Нижневартовском или Тюменью. Но за время пандемии CEO поняли, что они живут в глобальном контексте, от которого никуда не деться — в китайской глубинке кто-то заразился на рынке, а в результате встал их бизнес. Никто не знал, откуда придет беда, не смог оценить ее масштабы, не нашел эффективного противоядия, зато осознал свою уязвимость перед лицом подобных катаклизмов. Как сказал СЕО российской медийной компании: «Понятно, что шарахнет еще. Непонятно, что это будет: экология, большая война, атомная атака террористов, еще один вирус? И глупо надеяться, что какой-то искусственный интеллект даст на этот вопрос правильный ответ».

Чем крупнее и диверсифицированнее компания, тем скорее и сильнее она чувствует влияние глобальных трендов. Способность руководителя их распознать, принять и артикулировать в организации становится критически важной в нынешних условиях.

Переоценка роли лидера и его влияния на бизнес. Многие преуспевающие бизнес-лидеры считают, что добились успеха благодаря собственным усилиям, знаниям и умениям. Но зачастую это происходило случайно — кому-то просто повезло. Нассим Талеб описал такие события в книге «Одураченные случайностью». Есть разные исследования, которые доказывают, что результаты бизнеса связаны с усилиями CEO в лучшем случае на 15—25%.

Пандемия и последующий кризис открыли многим лидерам глаза — они наконец поняли, что вообще-то от них зависит далеко не все. Произошла переоценка того, на что CEO может повлиять, на что нет, а вслед за этим — переосмысление собственной роли. Многие руководители осознали, что их роль — не Chef Executive Officer, то есть управленец, принимающий ключевые решения, а, скорее, Chef Enabling Officer — тот, кто помогает другим добиваться хороших результатов. А для этого нужно создать среду, в которой сотрудникам хотелось бы работать и где есть возможность проявить себя. Основной вопрос: как такую среду сформировать? В качестве примера могу привести компанию «Нетология» — ее CEO большое внимание уделяет культуре и развитию сотрудников, организационная структура максимально плоская, выстроены четкие правила взаимодействия. Кроме того, люди могут сами создавать рабочие группы, не спрашивая разрешения руководителей.

Расширение пула стейкхолдеров, которые влияют на бизнес. Когда-то CEO считали, что главное в работе — действовать в интересах акционеров и удовлетворять их ожидания. Но оказалось, существуют и другие стороны, с которыми нужно считаться. Вот что говорит СЕО британской публичной компании: «В течение почти 100 лет мои предшественники занимались тем, чтобы угодить акционерам. Если они были довольны, СЕО мог делать то, что хотел. Я же должен думать о том, чтобы были довольны экологи, борцы за права меньшинств, мэры городов нашего присутствия, защитники прав потребителей и даже конкуренты, которые сидят со мной в одной профессиональной ассоциации. При этом никто не снимал с меня ответственности перед акционерами».

Во время пандемии российские компании тоже стали обращать внимание на стейкхолдеров, которых раньше не замечали. Так, CEO крупного промышленного холдинга недавно решил разобраться, какое место в его повестке должен занимать вопрос благополучия сотрудников (Employee Wellbeing). В 2020 году компания много сделала для защиты от пандемии своих людей (тестирование, организация медицинской помощи, материальная поддержка), а также помогла жителям в регионах своего присутствия (закупила десятки станций ИВЛ и другое оборудование для больниц, продуктовые наборы для многодетных семей). В результате руководитель понял, насколько важна сегодня тема благополучия, и решил сформулировать стратегию в этой области.

Другой пример. У российской публичной компании в последние месяцы появился новый тип акционеров — частные российские инвесторы. Раньше многие из них держали деньги на депозитах, но в прошлом году ставки сильно упали, и теперь инструмент не приносит прежних доходов. В результате люди начали покупать акции компаний и стали серьезной силой, с которой стоит считаться. Правление компании решило разобраться, что хотят частные инвесторы, как с ними работать, какая им нужна информация. CEO придется вносить коррективы в отношения с инвесторами и учитывать интересы новых акционеров.

Расширение круга вопросов, которые находятся в повестке CEO. Раньше компании в первую очередь фокусировались на получении прибыли, эффективности бизнеса и доле рынка, но сейчас повестка расширилась. Многие CEO стали не только уделять внимание новым стейкхолдерам, но и задумались об окружающей среде. Природа оказалась сильнее, чем о ней думали, и коронавирус — тому подтверждение. Страх перед новыми эпидемиями и другими возможными катаклизмами заставляет руководителей предпринимать определенные усилия, чтобы позаботиться о природе. Многие компании устанавливают цели, чтобы сократить выбросы углекислого газа и других вредных отходов, экономнее использовать воду, проводят модернизацию оборудования. То есть бизнес учитывает защиту окружающей среды. Как сказал один СЕО: «Раньше мы зарабатывали деньги, а потом часть прибыли тратили на охрану природы, сейчас мы создаем такую бизнес-модель, которая позволяет зарабатывать деньги и сохранять природу».

Сокращение «дистанции власти» — CEO стали ближе к людям. Пандемия заметно сократила дистанцию между верхними и нижними уровнями в организации и уменьшила сакральность фигуры генерального директора, что было характерно для многих компаний, особенно российских. Если раньше, чтобы встретиться с СЕО, подчиненные ожидали в приемной, а потом разговаривали за огромным столом в кабинете, то сейчас общение происходит онлайн, и можно сидеть в футболке у себя дома. Далеко не все лидеры спокойно пережили подобное сокращение дистанции. Например, я знаю одного CEO и основного акционера крупной компании, которому немного за 60 — он регулярно ходит в офис и пытается вернуть туда же своих подчиненных. В одной из бесед руководитель признался, что в онлайне не чувствует того влияния, к которому привык: «Когда мы сидим в моем кабинете, я вижу, что сотрудники меня слушают, понимают, и я уверен, что они сделают то, что я сказал. Но когда мы заканчиваем совещание в Zoom, я больше не вижу людей, поэтому не представляю, будут они это делать или нет. Для меня это некомфортно, не хочу так работать».

Онлайн-режим, скорее всего, останется надолго, часть организаций после пандемии не планирует возвращать всех сотрудников в офис, поэтому многим CEO придется смириться и осваивать навыки работы в новом формате.

Новое отношение к технологиям. Здесь мы наблюдаем довольно интересную динамику. На одном полюсе были руководители, которые считали, что цифровые технологии — это все (наверное, самый яркий представитель этой группы CEO — глава «Сбера» Герман Греф). На другом полюсе — консерваторы, как правило, из устоявшихся отраслей, которые боялись технологий и считали, что человека пока никто не заменит. Однако в 2020 году оба полюса начали сближаться. Ярые сторонники технологий отчасти разочаровались, потому что алгоритмы не всесильны и они не смогли предсказать пандемию. А консерваторов сама жизнь заставила ускоренно внедрять цифровые инструменты. Как признавались некоторые руководители, цифровая трансформация, на которую они отводили несколько лет, произошла за несколько недель локдауна. По всей видимости, в будущем выиграют кентавры — организации, которые объединят мощь технологий для выполнения рутинных операций, сбора и анализа данных, тестирования гипотез с силой мышления и эмоционального интеллекта человека.

Отказ от традиционного бюджетного процесса. В прошлом году стало понятно, что бесполезно разрабатывать детальный бюджет, а потом спрашивать за него сотрудников. Результаты многих компаний резко пошли вниз, некоторые выручку нарастили, но вряд ли кто-то жил по заранее составленному плану. Вместо традиционного бюджета сейчас часто составляют два документа. Во-первых, инвестиционный бюджет — как компания будет использовать свой капитал, в какие проекты вкладываться. Во-вторых, финансовый прогноз, который регулярно обновляется. Все это значительно повышает степень гибкости компании и ее руководителя.

Трансформация процесса принятия решений. Модель, когда руководитель концентрирует управление в одних руках, сегодня неактуальна. Многие CEO живут по принципу «чем меньше решений я принял, тем лучше» — они вовлекают в обсуждение большое число сотрудников, особенно тех, кто лучше разбирается в конкретных вопросах. С одной стороны, здесь есть психологический момент — в ситуации высокой неопределенности CEO бессознательно хотел бы разделить ответственность с другими людьми. С другой — многие сотрудники обладают необходимыми знаниями и компетенциями, чтобы давать дельные советы.

Скорость изменений требует, чтобы решения принимались теми, кто будет их исполнять, поэтому в продвинутых организациях мы видим полноценную децентрализацию в этом вопросе.

Новый подход к управлению рисками. Раньше компании как можно детальнее описывали риски, которые могут произойти, оценивали их с точки зрения вероятности и возможного материального ущерба, а затем вырабатывали стратегию — что делать, если они наступят. Сегодня этого уже недостаточно — важно дополнить традиционные карты рисков, создать компетенции и ресурсы для противодействия непредсказуемым масштабным событиям. Нужно учиться работать с рисками, о которых никто в организации пока не догадывается — например, пожар у поставщика, эпидемия, извержение вулкана и т. д. Важно отслеживать отраслевые данные, а также необычные события, в том числе за пределами отрасли (см. статью «Предвидеть непредвиденное», «HBR Россия», декабрь 2020 г.).

В связи с этим многие руководители сегодня переосмысливают идею бережливого подхода — там, где слишком тонко, может порваться. Чтобы управлять непредсказуемыми рисками, организация должна иметь какой-то «жирок», запас прочности. Во время локдауна многие бизнесы встали, потому что цепочки поставок разорвались, а у компаний не было запасов сырья, комплектующих или денег на счетах. Как рассказывал крупный российский ресторатор, он привык работать с минимальными запасами — не покупал вино и продукты впрок, а прибыль сразу отдавал инвесторам. Однако во время пандемии бизнес остановился, содержать компанию и сотрудников было не на что.

«В начале 2020 года я перечислил инвесторам дивиденды, а весной пришел к ним просить помощи. Но они отказали — мол, сложная ситуация, слишком велики риски, — рассказывает предприниматель. — И я понял, что лин-подход в моем случае не работает. Теперь буду по-другому управлять капиталом, создавать резервы и оставлять их в компании».

Отсюда следуют два вывода. Во-первых, компании необходимо создавать подушку безопасности. Во-вторых, в структуре организации должна быть изначально заложена гибкость. В менеджменте есть понятие модулярность, когда компания состоит из нескольких отдельных модулей (например, несколько заводов, подразделений по монтажу, обслуживающих организаций). В сложных ситуациях часть бизнеса можно безболезненно отрезать без ущерба для остальной компании.

Фокус на сотрудничестве. Время корпораций-крепостей и лидеров-одиночек прошло — современный мир требует сотрудничества без оглядки на границы организаций и должностные инструкции. Поэтому многие руководители развивают тиминг: так обозначают взаимодействие, которое позволяет даже малознакомым людям эффективно сотрудничать, приобретать знания и достигать результатов без образования традиционных команд и длительного предварительного «сыгрывания» (см. статью «Лидер не нужен», «HBR Россия», апрель 2020 г.). К тому же онлайн существенно облегчил взаимодействие между людьми, сократив физическую дистанцию.

По сути тиминг — это переход в режим постоянного коллективного поиска. Как сказал один СЕО: «Я часто чувствую себя руководителем исследовательской лаборатории, а не медийного агентства. Мы все время находимся в поиске новых идей, продуктов, практик. Это очень увлекательно, но требует совсем другого подхода. Пытаемся его найти путем экспериментирования». Я думаю, что идея тиминга будет развиваться и дальше. CEO в нее верят, и к тому же тиминг как раз дает им возможность разделять ответственность с другими людьми.

Инвестиции в развитие сотрудников. Во время кризиса компании обычно режут бюджеты на обучение, но я сейчас наблюдаю другую картину. Многие компании понимают, как важно вкладывать деньги в развитие человеческого капитала, и во время пандемии активно занимались обучением сотрудников. Отчасти это компенсация менеджерам, но самое главное — бизнесу позарез нужны новые знания и новые подходы, потому что старые уже устарели.

Для начала компании учили людей ситуативным навыкам — например, как работать и управлять сотрудниками онлайн. Кроме того, бизнес предлагал микрообучение для среднего менеджмента и специалистов, развивая специфические навыки — методы цифрового экспериментирования, оптимизация цепочек поставок, управление людьми в условиях стресса и т. д. Наконец, особым спросом пользовались программы для топ-менеджеров, цель которых — выработать у руководителей новые ментальные модели. Как сказал СЕО крупной индустриальной компании: «Мои подчиненные не дают мне остановиться в своем развитии. Два года назад они считали меня демократичным и вовлекающим руководителем, сегодня они хотят еще больше полномочий, информации, персонального внимания и справедливости. Приходится меняться».

Во время кризиса очень важно, чтобы CEO был открыт новому, понимал собственные возможности и ограничения, умел работать с другими людьми. Мы живем в амбивалентном мире, поэтому преуспевать будут те руководители, которые одновременно могут быть как жесткими, так и скромными, требовательными и поддерживающими. И в этом году им придется еще не раз доказывать свою стрессоустойчивость и умение приспосабливаться к новым обстоятельствам.