Что тревожит руководителей в период пандемии? Какие вызовы перед ними стоят и как c ними справиться? Каким стратегиям успеха следовать в это непростое время? Чтобы ответить на эти вопросы, мы опросили более 300 генеральных директоров из Дании, Франции, Германии, Венгрии, Италии, Ирландии, Польши, России и Великобритании и поговорили с 37 из них лично.
Мы обнаружили, что генеральных директоров можно поделить на три основные группы, согласно их эмоциональной реакции на текущий кризис: энергичные (keen), стойкие (tough) и тревожные (edgy).
Энергичные (примерно 10% респондентов) проводят бессонные ночи, размышляя о новых возможностях для роста и развития, которые сейчас открылись перед их бизнесом. Они активно разрабатывают новые товары и услуги, укрепляют отношения с поставщиками и партнерами, задумываются о приобретении перспективных активов. Как сказал один из наших собеседников: «Мы стали свидетелями невероятного времени, полного перемен и новых возможностей!» Основные вызовы энергичных руководителей — это обеспечить креативность и творческий подход в работе команды, создать комфортные и приближенные к реальным условиям взаимодействия в онлайне и удержать ключевых сотрудников. «Наша главная трудность — это отсутствие »случайного» взаимодействия с коллегами в офисе: обмен идеями в коридорах, разговоры за обедом, встречи в лифте… Так у нас рождаются самые оригинальные и инновационные решения!» — признался один из руководителей.
Вторая группа — стойкие (примерно 30% опрошенных руководителей). Они стараются сохранить спокойствие и не придавать кризису большого значения. Они не в восторге от создавшейся неопределенности, однако видят себя выдержанными и рациональными лидерами, которые справятся с невзгодами и выведут своих последователей в «светлое будущее». Как сказал один из руководителей: «Я не могу позволить себе унывать или уставать. Моей команде как никогда нужна моя энергия и поддержка!» Стойкие руководители отчаянно пытаются распределить время между многочисленными задачами, чтобы помочь своим организациям успешно справиться с кризисом. Их основной приоритет — обеспечить благополучие своих сотрудников и помочь им быть продуктивными: «Здоровье и благополучие моих сотрудников лежит в основе всего, что я делаю. Я стараюсь сделать все, чтобы им было комфортно и мы как компания достигли своих целей», — поделился с нами один генеральный директор.
Большинство опрошенных генеральных директоров (60% участников нашего исследования) признались, что испытывают сильный стресс и беспокойство, поэтому мы назвали эту группу тревожные. Они всерьез переживают за судьбу своего бизнеса, за здоровье и благополучие своих близких и сотрудников, а также за собственное физическое и психическое состояние. Многие признались, что им трудно находить силы и мотивацию для борьбы с последствиями кризиса, а обилие срочных задач не дает им возможность сфокусироваться и правильно расставить приоритеты. Тревожные руководители решают исключительно текущие задачи и откладывают вопросы стратегии до лучших времен. Один из наших собеседников прокомментировал это так: «Сейчас мы тушим пожары. Бизнес-процессы, оптимизация, стратегия — всё потом. Главное — спасти бизнес!»
По нашим наблюдениям, есть два фактора, которые повлияли на стиль поведения СЕО: финансовое благополучие компании и общая динамика в отрасли. К примеру, нам не попалось ни одного энергичного из сферы услуг/гостиничного бизнеса или авиаперевозок (хотя, возможно, есть и такие). В среднем, компании, которыми управляют энергичные лидеры чувствуют себя лучше, чем те, которыми руководят стойкие. Компании под руководством тревожных претерпели наибольшие потери в уровне выручки и прибыли. Важную роль сыграл и человеческий фактор: энергичные лидеры оказались наиболее оптимистичными и резилентными людьми. Стойкие руководители показали себя волевыми, уверенными в себе и даже авторитарными лидерами. Тревожные зачастую сомневались в своих силах и лидерских качествах, были подвержены мрачным мыслям, показывали свою уязвимость.
Такая «расстановка сил» (10:30:60) между энергичными, стойкими и тревожными характерна для любого кризиса. На долю некоторых компаний выпадает больше испытаний, а некоторые лидеры демонстрируют большую стойкость, чем их коллеги. Однако кризис, вызванный COVID-19, радикально отличается от финансовых кризисов прошлых лет. В нем сочетаются аспекты эпидемиологического, экономического, политического и мировоззренческого кризисов. Хотя наступление кризиса было очень стремительным, выход из него может стать по-настоящему затяжным и сложным для большинства организаций. Главам компаний стоит подготовиться к многолетнему марафону, в течение которого оптимизм энергичных и рассудительность стойких сменятся неуверенностью тревожных, а некоторые из тревожных могут не справиться со стрессом и вовсе «выбыть из гонки». Чтобы эффективно руководить своими организациями, лидерам стоить пересмотреть свою роль и подходы к ее исполнению. Ключом к успеху является развитие личной резилентности руководителя, которая помогает им вдохновлять и активировать команду, чтобы обеспечить долгосрочное развитие бизнеса даже в условиях турбулентности. Спасти бизнес, оставаясь верным своим ценностям, — вот предмет для гордости любого руководителя и то лидерское наследие, которое останется на всю жизнь.
Мы обнаружили, что генеральных директоров можно поделить на три основные группы, согласно их эмоциональной реакции на текущий кризис: энергичные (keen), стойкие (tough) и тревожные (edgy).
Энергичные (примерно 10% респондентов) проводят бессонные ночи, размышляя о новых возможностях для роста и развития, которые сейчас открылись перед их бизнесом. Они активно разрабатывают новые товары и услуги, укрепляют отношения с поставщиками и партнерами, задумываются о приобретении перспективных активов. Как сказал один из наших собеседников: «Мы стали свидетелями невероятного времени, полного перемен и новых возможностей!» Основные вызовы энергичных руководителей — это обеспечить креативность и творческий подход в работе команды, создать комфортные и приближенные к реальным условиям взаимодействия в онлайне и удержать ключевых сотрудников. «Наша главная трудность — это отсутствие »случайного» взаимодействия с коллегами в офисе: обмен идеями в коридорах, разговоры за обедом, встречи в лифте… Так у нас рождаются самые оригинальные и инновационные решения!» — признался один из руководителей.
Вторая группа — стойкие (примерно 30% опрошенных руководителей). Они стараются сохранить спокойствие и не придавать кризису большого значения. Они не в восторге от создавшейся неопределенности, однако видят себя выдержанными и рациональными лидерами, которые справятся с невзгодами и выведут своих последователей в «светлое будущее». Как сказал один из руководителей: «Я не могу позволить себе унывать или уставать. Моей команде как никогда нужна моя энергия и поддержка!» Стойкие руководители отчаянно пытаются распределить время между многочисленными задачами, чтобы помочь своим организациям успешно справиться с кризисом. Их основной приоритет — обеспечить благополучие своих сотрудников и помочь им быть продуктивными: «Здоровье и благополучие моих сотрудников лежит в основе всего, что я делаю. Я стараюсь сделать все, чтобы им было комфортно и мы как компания достигли своих целей», — поделился с нами один генеральный директор.
Большинство опрошенных генеральных директоров (60% участников нашего исследования) признались, что испытывают сильный стресс и беспокойство, поэтому мы назвали эту группу тревожные. Они всерьез переживают за судьбу своего бизнеса, за здоровье и благополучие своих близких и сотрудников, а также за собственное физическое и психическое состояние. Многие признались, что им трудно находить силы и мотивацию для борьбы с последствиями кризиса, а обилие срочных задач не дает им возможность сфокусироваться и правильно расставить приоритеты. Тревожные руководители решают исключительно текущие задачи и откладывают вопросы стратегии до лучших времен. Один из наших собеседников прокомментировал это так: «Сейчас мы тушим пожары. Бизнес-процессы, оптимизация, стратегия — всё потом. Главное — спасти бизнес!»
По нашим наблюдениям, есть два фактора, которые повлияли на стиль поведения СЕО: финансовое благополучие компании и общая динамика в отрасли. К примеру, нам не попалось ни одного энергичного из сферы услуг/гостиничного бизнеса или авиаперевозок (хотя, возможно, есть и такие). В среднем, компании, которыми управляют энергичные лидеры чувствуют себя лучше, чем те, которыми руководят стойкие. Компании под руководством тревожных претерпели наибольшие потери в уровне выручки и прибыли. Важную роль сыграл и человеческий фактор: энергичные лидеры оказались наиболее оптимистичными и резилентными людьми. Стойкие руководители показали себя волевыми, уверенными в себе и даже авторитарными лидерами. Тревожные зачастую сомневались в своих силах и лидерских качествах, были подвержены мрачным мыслям, показывали свою уязвимость.
Такая «расстановка сил» (10:30:60) между энергичными, стойкими и тревожными характерна для любого кризиса. На долю некоторых компаний выпадает больше испытаний, а некоторые лидеры демонстрируют большую стойкость, чем их коллеги. Однако кризис, вызванный COVID-19, радикально отличается от финансовых кризисов прошлых лет. В нем сочетаются аспекты эпидемиологического, экономического, политического и мировоззренческого кризисов. Хотя наступление кризиса было очень стремительным, выход из него может стать по-настоящему затяжным и сложным для большинства организаций. Главам компаний стоит подготовиться к многолетнему марафону, в течение которого оптимизм энергичных и рассудительность стойких сменятся неуверенностью тревожных, а некоторые из тревожных могут не справиться со стрессом и вовсе «выбыть из гонки». Чтобы эффективно руководить своими организациями, лидерам стоить пересмотреть свою роль и подходы к ее исполнению. Ключом к успеху является развитие личной резилентности руководителя, которая помогает им вдохновлять и активировать команду, чтобы обеспечить долгосрочное развитие бизнеса даже в условиях турбулентности. Спасти бизнес, оставаясь верным своим ценностям, — вот предмет для гордости любого руководителя и то лидерское наследие, которое останется на всю жизнь.
Резилентный лидер
В процессе интервью мы увидели, что многие руководители недооценивают влияния стресса на свою жизнедеятельность и не знают, как правильно с ним бороться. Один из наших собеседников, например, сказал: «Сейчас не время думать о себе! Все мои силы и энергия брошены на спасение бизнеса». Это большая ошибка! СЕО — это основной актив любого бизнеса, который в кризисное время отдает 120, если не 150% своих сил компании. Этот актив несомненно нуждается в «ремонте и регулярном техобслуживании». Один опытный генеральный директор применяет следующие практики: «Мне необходимо позаботиться о себе: я регулярно занимаюсь спортом, медитирую, обедаю на свежем воздухе, прекращаю работать в 20:00, читаю книги и слушаю музыку. Я не эгоистичен, просто я должен быть всегда в форме, чтобы успешно руководить компанией. Мой провал будет означать провал всей компании».
Действительно, собственное физическое и психологическое состояние должно быть основным приоритетом руководителя. Это не означает, что забота о себе должна занимать львиную долю его времени, но она определенно должна стоять первой на повестке дня.
В последнее время в бизнес- и научной литературе появилось множество публикаций на тему личной резилентности. Мы придерживаемся практического подхода к этой теме и рассматриваем резилентность как процесс и качество, которое помогает руководителям справиться с неожиданными изменениями, преодолеть невзгоды и стать еще сильнее. У каждого человека свой врожденный уровень резилентности, однако, у каждого есть возможность ее развить, руководствуясь следующими четырьмя шагами.
Осознанность. Начните с того, чтобы понять, как вы себя чувствуете и что требует вашего внимания в данный период. Каждое утро задавайте себе несколько простых вопросов:
Тело (физическое здоровье, уровень энергии), Разум (когнитивные способности), Дух (мотивация, личные убеждения и ценности, цели, вера) и Взаимоотношения — это четыре со-зависимые переменные, которые в значительной степени определяют наш уровень резилентности. Осмысленный анализ вашего состояния по каждой из категорий — это первый шаг к ее развитию.
Постановка целей. Поставьте себе задачу на день по каждой из категорий, ответив на следующие вопросы:
Тело — Какой физической нагрузкой я займусь сегодня, и какая еда/напитки дадут мне необходимые питательные вещества для продуктивной деятельности?
Разум — Что поможет мне рассуждать здраво и принимать решения, основанные на фактах? С чем я могу поэкспериментировать сегодня и чему новому я могу научиться?
Дух — Какие шаги я предприму сегодня для достижения своих целей? Отвечают ли мои действия моим ценностям?
Взаимоотношения — Что я могу сделать для своей команды сегодня? Как я могу позаботиться о своих близких?
Не обязательно включать в свой дневной план все категории. В первую очередь сосредоточьтесь на тех, которые требуют вашего срочного внимания.
Реализация. В течение дня и в процессе выполнения поставленных задач, обратите внимание, какой эффект это оказывает на вас, как вы себя чувствуете, как ваше состояние влияет на ваши лидерские качества. Ваши наблюдения станут основной последующей рефлексии.
Рефлексия. Без рефлексии вам будет трудно чему-то научиться и что-то изменить в жизни. Найдите тихое уединенное место и задайте себе несколько вопросов: Что вы предприняли для развития личной резилентности? что дало наибольший эффект, а что оказалось менее эффективным? что нового вы узнали о своем физическом и психическом состоянии, о своих взаимоотношениях с окружающими? Уделите 10 минут рефлексии — это поможет вам выбрать наиболее эффективные стратегии для развития резилентности и само по себе является полезной практикой.
Есть множество инструментов и практик развития личной резилентности, однако наше исследование показывает, что практики второстепенны. Залогом успеха является четкое осознание, что лидерам надо проявлять регулярную заботу о себе для благополучия и развития бизнеса.
Действительно, собственное физическое и психологическое состояние должно быть основным приоритетом руководителя. Это не означает, что забота о себе должна занимать львиную долю его времени, но она определенно должна стоять первой на повестке дня.
В последнее время в бизнес- и научной литературе появилось множество публикаций на тему личной резилентности. Мы придерживаемся практического подхода к этой теме и рассматриваем резилентность как процесс и качество, которое помогает руководителям справиться с неожиданными изменениями, преодолеть невзгоды и стать еще сильнее. У каждого человека свой врожденный уровень резилентности, однако, у каждого есть возможность ее развить, руководствуясь следующими четырьмя шагами.
Осознанность. Начните с того, чтобы понять, как вы себя чувствуете и что требует вашего внимания в данный период. Каждое утро задавайте себе несколько простых вопросов:
- Каково мое физическое состояние сегодня? (Тело)
- О чем я думаю? Насколько я рационален? (Разум)
- Какой у меня настрой сегодня? Какое мое психологическое состояние? (Дух)
- Как я оцениваю свои профессиональные связи? (Взаимоотношения)
Тело (физическое здоровье, уровень энергии), Разум (когнитивные способности), Дух (мотивация, личные убеждения и ценности, цели, вера) и Взаимоотношения — это четыре со-зависимые переменные, которые в значительной степени определяют наш уровень резилентности. Осмысленный анализ вашего состояния по каждой из категорий — это первый шаг к ее развитию.
Постановка целей. Поставьте себе задачу на день по каждой из категорий, ответив на следующие вопросы:
Тело — Какой физической нагрузкой я займусь сегодня, и какая еда/напитки дадут мне необходимые питательные вещества для продуктивной деятельности?
Разум — Что поможет мне рассуждать здраво и принимать решения, основанные на фактах? С чем я могу поэкспериментировать сегодня и чему новому я могу научиться?
Дух — Какие шаги я предприму сегодня для достижения своих целей? Отвечают ли мои действия моим ценностям?
Взаимоотношения — Что я могу сделать для своей команды сегодня? Как я могу позаботиться о своих близких?
Не обязательно включать в свой дневной план все категории. В первую очередь сосредоточьтесь на тех, которые требуют вашего срочного внимания.
Реализация. В течение дня и в процессе выполнения поставленных задач, обратите внимание, какой эффект это оказывает на вас, как вы себя чувствуете, как ваше состояние влияет на ваши лидерские качества. Ваши наблюдения станут основной последующей рефлексии.
Рефлексия. Без рефлексии вам будет трудно чему-то научиться и что-то изменить в жизни. Найдите тихое уединенное место и задайте себе несколько вопросов: Что вы предприняли для развития личной резилентности? что дало наибольший эффект, а что оказалось менее эффективным? что нового вы узнали о своем физическом и психическом состоянии, о своих взаимоотношениях с окружающими? Уделите 10 минут рефлексии — это поможет вам выбрать наиболее эффективные стратегии для развития резилентности и само по себе является полезной практикой.
Есть множество инструментов и практик развития личной резилентности, однако наше исследование показывает, что практики второстепенны. Залогом успеха является четкое осознание, что лидерам надо проявлять регулярную заботу о себе для благополучия и развития бизнеса.
Сильная команда
У резилентных руководителей есть все необходимые ресурсы для развития этого качества в своих сотрудниках, чтобы вместе с ними позаботиться не только о выживании бизнеса, но и о его долгосрочном процветании. Наше исследование показало, что есть три наиболее успешные для текущего кризиса лидерские стратегии.
Авторитарное и заботливое лидерство. В смутные времена последователи смотрят на лидеров как на своих «спасителей». Растерянным сотрудникам нужен уверенный лидер, который принимает здравые решения и задает вектор дальнейших действий. «Иногда я испытываю сильную тревогу с утра, но, когда я предстаю перед своими сотрудниками, я должна излучать уверенность и оптимизм», — поделилась с нами одна из участниц исследования. Большинство руководителей стараются соответствовать ожиданиям и активно демонстрируют решительность в борьбе с кризисом. Некоторые же, по аналогии с представителями власти, забывают главное: помимо четких указаний людям в трудные времена нужны забота, поддержка и внимание. «Я должен стать авторитетным отцом и заботливой матерью своим сотрудникам. Они конечно хотят, чтобы я дал им четкие инструкции и указал дальнейший путь. В то же время, если я постоянно буду в образе »железного человека», я быстро потеряю их доверие и поддержку», — поделился один из руководителей. Успешным лидерам приходится постоянно находить непростой баланс между решительностью и участием, уверенностью и заботой, настойчивостью и вниманием к своим сотрудникам.
Вовлекающее лидерство. Во время высокой неопределенности даже у самых опытных СЕО нет ответов на все вопросы. Самые предприимчивые прекрасно об этом знают и используют свой авторитет для создания оптимальных условий для коллективного научения и продуктивной рабочей среды для своих команд. Один генеральный директор прокомментировал это так: «Этот кризис показал, что мне стоит прекратить заниматься микроменеджментом и наконец-то научить своих сотрудников автономии, взрастить в них лидеров в своих зонах ответственности. Им приходит множество классных идей, но они бояться проявлять инициативу».
Вовлекающие руководители внедряют в свои организации экспериментальный подход к решению задач, поощряя отказ от устаревших и неэффективных практик в пользу новых подходов и источников роста. Сотрудники должны перейти в «режим R&D» — постоянного научения и итерационного экспериментирования. Как сказал один из руководителей: «Я постоянно твержу своим сотрудникам: мы понятия не имеем, что »выстрелит», а что нет. Тестируйте свои гипотезы на небольших выборках, получайте обратную связь и только затем принимайте решение, продолжать ли дальше или оставить эту идею». В этой фразе вся суть «режима R&D»: создание гипотезы, экспериментальный подход, сбор результатов, анализ и возможный повтор эксперимента, и, наконец, применение нового подхода или быстрый отказ от неэффективного решения.
Чтобы стимулировать «практический подход к научению», эффективные СЕО постоянно говорят о нем, радуются как успехам, так и провалам своей команды, организовывают встречи для обмена опытом и коллективного научения. «Мы делали несколько »подходов к снаряду» и вывели для себя формулу успеха: вместо того, чтобы ждать запроса от клиента, мы сами стали предлагать им разные оригинальные решения. Наши продажи значительно возросли, как и мотивация всей команды!» — рассказал нам один вдохновленный генеральный директор.
Научение и реализация проектов в период неопределенности требуют общей мобилизации команды, выходящей за рамки отдельного функционального или бизнес-подразделения. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон называет это тимингом — эффективным взаимодействием в отсутствие традиционных команд. Один из опрошенных руководителей поделился с нами своим опытом: «Я запустил проект, в котором мы сотрудничали с молодыми стартапами для создания новых актуальных решений. Я активно призывал всех сотрудников поучаствовать в этом проекте — наши продавцы-консультанты, сотрудники клиентской поддержки, даже несколько бухгалтеров приняли участие и это был невероятный успех!»
Лидеры внедряют культуру тиминга в своих организациях посредством постановки амбициозных кросс-функциональных целей, поощряя сотрудничество между разными отделами и создавая новые форматы для совместной творческой деятельности. Перейдя на удаленный формат работы, многие компании оперативно обучили своих сотрудников навыкам «асинхронной коммуникации», которая позволила компаниям успешно продолжить работу над проектами даже без очного взаимодействия. Некоторые компании внедряют так называемые «совместные часы», когда сотрудники разных отделов собираются вместе для мозгового штурма и создания новых идей. Один из руководителей небольшого медиа-холдинга объявил о создании четырех направлений развития — реструктуризация, новые решения, новые клиенты и будущее — и призвал всех сотрудников принять участие в разработке концепций. После нескольких коллективных обсуждений, в которых поучаствовало более сотни сотрудников, участники разделились на шесть рабочих групп для доработки и дальнейшей реализации своих идей.
Справедливое, честное и доступное лидерство. Кризис — это время принятия непростых решений. Большинство людей переживают огромный стресс и испытывают постоянную тревогу. Именно поэтому лидерам важно быть особенно деликатными, стремиться к честному и прозрачному процессу принятия решений и подкреплять его открытой и понятной сотрудникам коммуникацией. Для большинства участников нашего исследования прозрачность в принятии решений стала одним из важнейших приоритетов.
Многие руководители рассказали нам, что стали ежедневно отправлять письма своей команде, рассказывая о принятых решениях и основных вызовах. Некоторые организовали еженедельные встречи с сотрудниками для обсуждения насущных вопросов или создали корпоративные чаты, в которых любой сотрудник может задать руководителю интересующий вопрос. «За мои 30 лет в этом бизнесе, я никогда не чувствовал такого единения с командой. Я абсолютно убежден, что это принесет огромный вклад в долгосрочное развитие нашей компании», — отметил один опытный гендиректор.
Авторитарное и заботливое лидерство. В смутные времена последователи смотрят на лидеров как на своих «спасителей». Растерянным сотрудникам нужен уверенный лидер, который принимает здравые решения и задает вектор дальнейших действий. «Иногда я испытываю сильную тревогу с утра, но, когда я предстаю перед своими сотрудниками, я должна излучать уверенность и оптимизм», — поделилась с нами одна из участниц исследования. Большинство руководителей стараются соответствовать ожиданиям и активно демонстрируют решительность в борьбе с кризисом. Некоторые же, по аналогии с представителями власти, забывают главное: помимо четких указаний людям в трудные времена нужны забота, поддержка и внимание. «Я должен стать авторитетным отцом и заботливой матерью своим сотрудникам. Они конечно хотят, чтобы я дал им четкие инструкции и указал дальнейший путь. В то же время, если я постоянно буду в образе »железного человека», я быстро потеряю их доверие и поддержку», — поделился один из руководителей. Успешным лидерам приходится постоянно находить непростой баланс между решительностью и участием, уверенностью и заботой, настойчивостью и вниманием к своим сотрудникам.
Вовлекающее лидерство. Во время высокой неопределенности даже у самых опытных СЕО нет ответов на все вопросы. Самые предприимчивые прекрасно об этом знают и используют свой авторитет для создания оптимальных условий для коллективного научения и продуктивной рабочей среды для своих команд. Один генеральный директор прокомментировал это так: «Этот кризис показал, что мне стоит прекратить заниматься микроменеджментом и наконец-то научить своих сотрудников автономии, взрастить в них лидеров в своих зонах ответственности. Им приходит множество классных идей, но они бояться проявлять инициативу».
Вовлекающие руководители внедряют в свои организации экспериментальный подход к решению задач, поощряя отказ от устаревших и неэффективных практик в пользу новых подходов и источников роста. Сотрудники должны перейти в «режим R&D» — постоянного научения и итерационного экспериментирования. Как сказал один из руководителей: «Я постоянно твержу своим сотрудникам: мы понятия не имеем, что »выстрелит», а что нет. Тестируйте свои гипотезы на небольших выборках, получайте обратную связь и только затем принимайте решение, продолжать ли дальше или оставить эту идею». В этой фразе вся суть «режима R&D»: создание гипотезы, экспериментальный подход, сбор результатов, анализ и возможный повтор эксперимента, и, наконец, применение нового подхода или быстрый отказ от неэффективного решения.
Чтобы стимулировать «практический подход к научению», эффективные СЕО постоянно говорят о нем, радуются как успехам, так и провалам своей команды, организовывают встречи для обмена опытом и коллективного научения. «Мы делали несколько »подходов к снаряду» и вывели для себя формулу успеха: вместо того, чтобы ждать запроса от клиента, мы сами стали предлагать им разные оригинальные решения. Наши продажи значительно возросли, как и мотивация всей команды!» — рассказал нам один вдохновленный генеральный директор.
Научение и реализация проектов в период неопределенности требуют общей мобилизации команды, выходящей за рамки отдельного функционального или бизнес-подразделения. Профессор Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон называет это тимингом — эффективным взаимодействием в отсутствие традиционных команд. Один из опрошенных руководителей поделился с нами своим опытом: «Я запустил проект, в котором мы сотрудничали с молодыми стартапами для создания новых актуальных решений. Я активно призывал всех сотрудников поучаствовать в этом проекте — наши продавцы-консультанты, сотрудники клиентской поддержки, даже несколько бухгалтеров приняли участие и это был невероятный успех!»
Лидеры внедряют культуру тиминга в своих организациях посредством постановки амбициозных кросс-функциональных целей, поощряя сотрудничество между разными отделами и создавая новые форматы для совместной творческой деятельности. Перейдя на удаленный формат работы, многие компании оперативно обучили своих сотрудников навыкам «асинхронной коммуникации», которая позволила компаниям успешно продолжить работу над проектами даже без очного взаимодействия. Некоторые компании внедряют так называемые «совместные часы», когда сотрудники разных отделов собираются вместе для мозгового штурма и создания новых идей. Один из руководителей небольшого медиа-холдинга объявил о создании четырех направлений развития — реструктуризация, новые решения, новые клиенты и будущее — и призвал всех сотрудников принять участие в разработке концепций. После нескольких коллективных обсуждений, в которых поучаствовало более сотни сотрудников, участники разделились на шесть рабочих групп для доработки и дальнейшей реализации своих идей.
Справедливое, честное и доступное лидерство. Кризис — это время принятия непростых решений. Большинство людей переживают огромный стресс и испытывают постоянную тревогу. Именно поэтому лидерам важно быть особенно деликатными, стремиться к честному и прозрачному процессу принятия решений и подкреплять его открытой и понятной сотрудникам коммуникацией. Для большинства участников нашего исследования прозрачность в принятии решений стала одним из важнейших приоритетов.
Многие руководители рассказали нам, что стали ежедневно отправлять письма своей команде, рассказывая о принятых решениях и основных вызовах. Некоторые организовали еженедельные встречи с сотрудниками для обсуждения насущных вопросов или создали корпоративные чаты, в которых любой сотрудник может задать руководителю интересующий вопрос. «За мои 30 лет в этом бизнесе, я никогда не чувствовал такого единения с командой. Я абсолютно убежден, что это принесет огромный вклад в долгосрочное развитие нашей компании», — отметил один опытный гендиректор.
Лидерское наследие
Несмотря на свою беспрецедентность, даже этот кризис когда-нибудь отступит, а ваше лидерское наследие так и останется в умах людей и широкой общественности. Ваши действия ежедневно формируют ваше лидерское наследие. Все, что вы делаете или не делаете, как вы принимаете решения, как вы взаимодействуете со своими сотрудниками, на долгие годы останется в памяти ваших последователей и вашего окружения. Различные исследования показывают, что именно во время кризиса ваши слова и поступки особенно влияют на ваше лидерское наследие и имеют долгосрочный эффект. Именно поэтому в суете дней каждому руководителю важно помнить слова королевы Елизаветы II, лидера, которая повидала не один кризис на своем веку: «Я надеюсь, что в будущем все смогут гордиться тем, как мы встретили эти трудности».
Материал HBR Russia: https://clck.ru/PaCCL