Лучшее детям: как передать семейный бизнес наследникам

В России родители — хозяева семейных компаний не слишком охотно передают их детям. Как правило, дело здесь не в злой воле, а в отсутствии понимания, когда и как лучше это сделать

Передача собственности отличается от передачи управления. Можно быть эффективным собственником, не занимаясь управлением непосредственно. Во многих крупных зарубежных семейных бизнесах даже существует правило, согласно которому представители следующих поколений не имеют права занимать исполнительные должности в семейном бизнесе, однако их с детства учат быть эффективными собственниками. В России в этих вопросах много неясного.

Из 42 изученных семейных компаний второму поколению управление передано только в семи. В среднем процесс передачи управления от момента принятия решения «я ухожу» до полного отхода от операционной деятельности занял три—пять лет.

Почему собственники не передают управление?

По крайней мере так считают родители. Они думают, что у «молодежи» недостаточно знаний и навыков. Исследователи обнаружили, что родителям было гораздо проще передать управление детям, если те имели опыт работы в каких-то других компаниях. Международные исследования говорят о похожей тенденции: инвесторы позитивнее реагируют на передачу управления представителям следующего поколения, если у тех есть опыт работы в других компаниях, помимо семейной.

Средний возраст основателей компании — 56 лет. Это еще достаточно молодые и энергичные люди, которым тяжело задумываться о пенсии и отходе от дел. Они не привыкли отдыхать, но и не могут понять, чем они будут заниматься в освободившееся время.

В четырех компаниях из семи, где управление перешло к молодому поколению, основатели компании занялись политической деятельностью (стали депутатами местных или федеральных заксобраний).

В трех остальных случаях отошедшие от дел представители старшего поколения наслаждаются отдыхом. Один из представителей второго поколения рассказал: «Мама никогда не любила отдыхать и никогда особо этого не делала. Когда мы с сестрой поняли, что хотим управлять бизнесом самостоятельно, мы начали организовывать для мамы интересные поездки. Постепенно она вошла во вкус, стала путешествовать гораздо чаще и без особых проблем передала управление нам».

Иногда дети не демонстрируют достаточной мотивации управлять семейным бизнесом. Им либо не интересна индустрия, либо они не хотят продолжать работать вместе с родителями. Но порой у них не остается выбора.

Поговорив с представителями второго поколения, работающими в семейных компаниях, исследователи выделили несколько типов мотивации:

• дети искренне хотели работать в семейном бизнесе;
• детей готовили к этому с детства, и другие возможности ими даже не рассматривались;
• детям пришлось присоединиться, так как бизнес был в плачевном состоянии и родителям была необходима помощь;
• у детей не получилось выстроить карьеру за пределами семейного бизнеса, и им пришлось присоединиться к компании, чтобы иметь доход.

Оказалось, что чаще всего дети берут на себя управление компанией, будучи вынужденнымивмешаться. Как правило, это происходит по следующему сценарию: родители оттягивают передачу управления, дожидаясь «штиля» — периода стабильности для компании, который, естественно, не наступает. Зато наступает «абсолютный шторм», во время которого детям приходится спасать и родителей, и компанию.

Вот история одного из собственников: «У отца был крупный бизнес, но я работал не у него, а в международной инвестиционной компании и жил в Лондоне. В какой-то момент он мне позвонил и попросил совета, я помог. Спустя какое-то время он позвал меня еще раз, и я понял, что его бизнес в крайне плачевном состоянии. Мне пришлось оставить Лондон и вернуться помогать ему. Сейчас я генеральный директор компании. Кто сказал, что мне нравится? Все дело в гиперответственности».

Только в четырех случаях из 42 основатели компании передали собственность детям полностью или частично. Причины, по которым родители сохраняют собственность за собой, в целом похожи на те, по которым они не передают управление.

«Дети должны сначала заслужить долю в бизнесе», — рассказал собственник крупной розничной компании. В его представлении передача собственности следует только за передачей управления, и это достаточно отдаленные по времени друг от друга события.

Вариант этой же «антимотивации» родителей — страх, что дети, осознав масштаб богатства, потеряют голову и начнут тратить его направо и налево.

Они просто не задумываются над вопросом передачи собственности. В их представлении абсолютно не важно, кто формально владеет акциями, ведь «все мое достанется детям». Однако для детей это не так очевидно. В ситуации, когда потомков несколько, каждый из них не уверен в размере собственной доли, и это вызывает напряжение между всеми членами семьи.

В тех случаях, когда передача собственности (возможно, частично) детям уже произошла, инициатором процесса выступило именно младшее поколение. Однако у них были веские аргументы: на тот момент они уже успешно управляли семейным бизнесом.

В европейских семейных компаниях есть практика дарить детям на важные даты (окончание школы, совершеннолетие) акции семейного бизнеса, чтобы те с детства ощущали себя полноправными собственниками. Из-за отсутствия прозрачной и понятной структуры собственности во многих российских компаниях это может быть затруднительно, но данная практика, безусловно, полезна

Не все респонденты-собственники семейных бизнесов хотят, чтобы дети продолжили их бизнес. Многие из них объясняют свое нежелание тем, что участь предпринимателя в России тяжела. Некоторые считают отрасль, в которой работает семейная компания, «непрестижной» или неподходящей для их детей.

Самая распространенная практика разделения собственности между наследниками — одинаковый пакет для всех и дополнительный пакет тем, кто участвует в управлении. В среднем собственники оценили размер этого дополнительного пакета в 5–15%. Только в одном случае младший брат, управляющий бизнесом, владел 99% бизнеса, тогда как старший — менее 1%.

Практически отсутствует практика выкупа бизнеса детьми, весьма распространенная на Западе. Там родители могут предложить детям выкупить бизнес с существенным дисконтом (в среднем 50%), обеспечивая себя капиталом на старость. В российской выборке исследователям встретился всего один такой случай.

Если вы владелец компании и у вас подрастают дети, которым вы все-таки хотите когда-нибудь ее передать, как правильно подготовить их к этому будущему?

Несколько советов, основанных на опыте изученных компаний и международных кейсах.

В трети исследованных компаний детей с раннего возраста знакомили с семейным бизнесом. В 100% таких случаев дети после учебы оставались в компании. «С детства брал сына с собой на работу. Но никогда не воспитывал, не учил, просто рассказывал и показывал. Просто проводили вместе время», — поделился своим опытом основатель одной из компаний. Так семейный бизнес начинает ассоциироваться с лучшими годами детства.

Кроме того, дети получают представление о плюсах работы «на себя» — они видят, какими широкими полномочиями обладают родители, видят коллективы, которые их слушаются, и это воспитывает в детях предпринимательский дух.

В европейских семейных бизнесах в качестве развивающего упражнения родители просят детей 10–14 лет организовать семейный отдых. Им весело, и в то же время они учатся вести бюджет, планировать, учитывать интересы разных сторон. Некоторые вовлекают детей в благотворительные проекты, прививая таким образом семейные ценности и чувство ответственности.

Все представители второго поколения подчеркивали, насколько важно для них было иметь свободу выбора. «Меня никогда не заставляли, я мог выбрать любую профессию, и это именно мое решение — остаться работать в семейном бизнесе» — таков типичный ответ.

Многим представителям второго поколения опыт работы в других компаниях помог в их самооценке: «Я пришел в компанию отца уже состоявшимся профессионалом. У меня была успешная карьера в международных FMCG-компаниях, поэтому у меня не было «синдрома самозванца» — чувства, что я это место не заслужил. Очень помогло в отношениях с сотрудниками». Некоторые родители договаривались с друзьями — такими же собственниками семейных бизнесов — о взаимных стажировках для детей.

Все представители первого поколения уделяли этому огромное внимание (только в одном случае родитель уговорил ребенка отказаться от поступления в университет ради работы в семейном бизнесе). Подавляющее большинство родителей старалось дать детям финансово-экономическое образование и при наличии возможностей отправить их учиться за границу. Опасения, что дети, уехав на учебу, не вернутся, не оправдались. Большинство вернулись и успешно влились в семейный бизнес.

Это пункт необязательный. В российских условиях «семейные инкубаторы» пока встречаются редко, однако иметь в виду эту возможность полезно, потому что она начинает понемногу распространяться. Она предполагает, что каждое следующее поколение начинает новый бизнес с нуля, в то время как устоявшийся бизнес управляется наемными менеджерами. При такой модели преемников нужно учить предпринимательству и готовить свободный капитал для старта нового бизнеса. Семье также необходимо разработать процедуру оценки жизнеспособности новых бизнесов, определить их отношения с основным семейным бизнесом, степень участия и долю остальных членов семьи.

«Бизнес-семье» Мюллье (владеет в том числе гипермаркетами «Ашан») уже больше 100 лет, и каждое новое поколение запускает свой бизнес. Основатель династии начинал в оптовой текстильной индустрии, один из его сыновей открыл розничную текстильную компанию, семеро внуков каждый по отдельности запустили собственный бизнес («Ашан», «Декатлон» и др.), двое правнуков возглавили существующие семейные компании, трое правнуков — основали новые.

Сейчас семья насчитывает около 650 членов, входящих в Ассоциацию семьи Мюллье, контролирующую все активы семьи. Чтобы иметь право вступить в ассоциацию и получить свою долю акций, до 22 лет каждый член семьи должен пройти курсы по финансам и праву и стажировку в какой-нибудь компании семьи Мюллье. Только после этого он может подать заявку на финансирование своего стартапа и защитить его жизнеспособность перед советом директоров.

Исследователи советуют семейным компаниям сделать преемственность своим приоритетом. Они ссылаются на опыт самого старого семейного предприятия в мире — это японский отель «Хоши Рёкан». В этом предприятии главная задача каждого нового руководителя состоит в подготовке своего преемника, и так происходит уже 1300 лет. Исследователи видят одну из причин успеха предприятия именно в том, что его владельцы всегда считали своим приоритетом воспитание преемников, а не увеличение доходности или доли рынка

Подробнее на РБК: https://pro.rbc.ru/news/5cb096539a79476f25709b7c