Элла Сытник считает, что существование и развитие преемников в организации – это залог устойчивого лидерства и развития компании. В статье описаны наиболее часто встречающиеся барьеры на пути к созданию системы преемственности, а так же предложены пути их преодоления.
"Let's say – what happens if I die tomorrow?"
(Из интервью с У. Баффетом)
Один из наиболее интересных результатов исследования, проведенного Ward Howell Talent Equity Institute, заключается в том,что в российском бизнесе эффективная система управления преемственностью,как инструмент обеспечения устойчивого развития и будущего здоровья компании, является большой редкостью.
За исследуемые 10 лет (с 2003 по 2014 год) мы рассмотрели 250 случаев смены генерального директора в крупнейших российских компаниях. Лишь в 36% случаев преемником оказался внутренний кандидат, но только половину из назначений можно считать успешными. Если смотреть на внешних кандидатов, то 70% из них оказались неуспешными (либо проработали в компании недолго, либо демонстрировали плохие результаты). Прибавьте к этому традиционный для нашего рынка collateral damage – исход способных и талантливых людей из компании, в которой поменялся СЕО. Очевидно,что неэффективный подход к смене лидера оказывает негативное влияние на скорость развития и устойчивость бизнеса.
Что дает преемственность
Планирование и управление преемственностью (succession planning) – сложный процесс, требующий серьезных инвестиций времени и внимания со стороны ключевых людей в компании. Однако этот процесс является едва ли не главным для организации, ориентирующейся на долгосрочное развитие и институционализацию успеха. Управление преемственностью на всех уровнях подразумевает идентификацию и развитие лидерства, помогает держать в фокусе будущее и эффективно решать задачи сегодняшнего дня.
Работающий механизм преемственности ведет к возникновению и постоянному расширению проактивного диалога между разными уровнями в организации, в ходе которого идентифицируются, развиваются и продвигаются наиболее способные и эффективные руководители. Это позволяет добиться нескольких важных результатов:
- обеспечивать устойчивое лидерство в бизнесе;
- удерживать и развивать талантливых сотрудников на всех уровнях, так как вертикальные и горизон тальные т тальные лифты начинают работать на конкретную цель: создавать и поддерживать источник лидертальные т ства для обеспечения преемственности;
- способствовать постоянному возобновлению духа прогрессирования в организации, так как в основе тальные т преемственности лежит меритократия;
- устанавливать общие ценностные ориентиры – как результат коммуникаций, пронизывающих все тальные т уровни компании в ходе регулярной работы по развитию лидерства.
Кропотливая работа в этом направлении дает феноменальные результаты. Легендарной является история General Electric: 140 лет роста, 11 генеральных директоров (включая основателя Томаса Эдисона), все выросли внутри. Нужен ли преемник?
Нужен ли в организации институт преемственности как таковой? 100% клиентов Ward Howell отвечают на оба вопроса утвердительно. Но на практике основательный подход к этой проблеме почти не встречается.
Пожалуй, главное препятствие для эффективной передачи власти в российском частном бизнесе – то, что я называю синдромом основателя. Проиллюстрирую это понятие на примере. Игорь Н. – всесторонне одаренный человек и талантливый предприниматель, достигший почтенного возраста, сегодня пребывает в следующей ситуации: успешный бизнес, дорогостоящая команда менеджеров, отсутствие в компании людей, способных принимать самостоятельные решения, полная неопределенность судьбы компании в случае его ухода, непривлекательный бренд работодателя в связи с глубокой вовлеченностью в бизнес Игоря Н., которая проявляется в:
- привычке контролировать все и вся; авторитарности и неприятии мнений, отличных от его собственного;
- отсутствии интересов, сопоставимых по значимости с интересом к бизнесу;
- отсутствии понимания того, чем себя занять, если появится преемник (несколько попыток воспитать преемника ни к чему не привели);
- самоидентификации себя как неотъемлемой части бизнеса;
- осознании себя как уникального лидера для этого бизнеса.
Каждый год в компании меняется половина ключевых руководителей. Игорь Н. убежден, что пока не нашелся человек, достаточно квалифицированный для того, чтобы прийти и взять управление в свои руки, продолжает поиск и... продолжает делать все, как делал раньше.
Большинство собственников продолжают заниматься повседневным бизнесом. Как Игорь, они блестяще справляются с текущими задачами и либо не думают о будущем, либо ищут нового лидера за пределами компании, ничего не меняя внутри, включая собственные подходы.
Барьеры
Что же мешает российским собственникам всерьез заняться преемственностью? Я вижу несколько основных барьеров и хочу поделиться опытом по их преодолению.
Барьер 1. «Разве можно планировать более чем на пять лет вперед?»
Обеспечение преемственности требует времени, это сложный и долгосрочный процесс, результаты которого будут получены нескоро. Проще и естественнее заниматься тактическими вещами, дающими быструю отдачу.
Наш опыт говорит, что первый шаг к преодолению этого барьера – новое осознание принципалом (будь то собственник(-и) или совет директоров) своей фундаментальной значимости в вопросе обеспечения устойчивости бизнеса.
Будучи вовлеченными в проекты по созданию преемственности, мы помогаем ключевым лицам получить ответы на несколько вопросов:
- каковы ожидания принципала от института преемственности?
- как проявляется его роль в управлении преемственностью?
- существует ли в организации процесс идентификации и развития сотрудников с высоким потенциалом?
- каково качество такого процесcа на уровне топ-команды организации?
- какова судьба топ-перформеров в компании?
- что случится, если новый СЕО понадобится завтра?
и так далее.
Цель работы – рационально определить потенциальные зоны недостающей эффективности в текущем процессе управления лидерством в компании.
Барьер 2. «Без меня здесь все развалится»
Преемственность начинается с честной самооценки и конструктивного размышления на трудные темы: потенциальная собственная несостоятельность (несоответствие будущим вызовам), возраст, смерть, ограничения в сценарии наследования.
Преемственность – это процесс, подразумевающий трудный выбор и трудные разговоры, которых мы все – кем бы мы ни были: простым клерками, членами совета директоров или акционерами крупного бизнеса – подсознательно стремимся избегать.
Осознание собственной незаменимости, по нашим наблюдениям, – часто по сути подсознательный уход от трудного выбора, трудных размышлений и трудных разговоров. Одновременно с этим отсутствие прозрачного процесса управления лидерством в компании ведет к недостатку информации о сотрудниках с высоким потенциалом. Собственная компания подчас представляется акционерам черным ящиком по части талантов и способностей людей на разных уровнях.
Мы пониманием множественность факторов и уникальность каждой ситуации и начинаем нашу работу с формулировки ожиданий и объективной диагностики текущего состояния дел, включая оценку рисков. С самого начала задавая совместной работе прозрачную проектную структуру (с конкретными контурами, временными рамками, этапами и результатом), мы помогаем нашим клиентам системно подойти к тому, что раньше могло казаться либо незначительным, либо неуправляемым, – к выявлению и развитию преемственности, возобновляющей и поддерживающей лидерство и бренд компании в поколениях.
Барьер 3. «Где / Как найти второго меня?»
Найти второго себя невозможно, а главное – не нужно. Вопрос преемственности – не столько о том, кто заменит СЕО компании. Необходимо определить, какие навыки нужны руководителю, который заменит СЕО сегодня, для того, чтобы управлять компанией завтра. Каков портрет СЕО, который должен управлять компанией в перспективе следующих 10 лет? Какими компетенциями он должен обладать? Наш опыт показывает, как важно инициировать внутреннюю дискуссию (эффективнее протекающую при внешней фасилитации), в результате которой у ключевых стейкхолдеров появляется общее представление о профиле преемника, о системе и критериях оценки.
Далее строится рациональный процесс оценки, в который мы рекомендуем включать всех потенциальных кандидатов на лидерскую роль. Круг таких кандидатов, как правило, не ограничивается прямыми подчиненными руководителя – последние могут великолепно справляться с текущими обязанностями в заданной модели лидерства, но оказаться не готовыми к вызовам завтрашнего дня. Наши наблюдения показывают, что целесообразно включать в процесс оценки более широкий круг претендентов.
Необходимо внимательно отнестись к выбору инструмента. В частности, подразумевая именно задачу развития лидерства, наша компания в сотрудничестве с бизнес-школой INSEAD разработала глубинную оценку – Executive Assessment. Этот инструмент фокусируется не только на прошлых результатах и опыте руководителя, но – прежде всего – выявляет потенциал и ключевые направления развития. Это, в свою очередь, позволяет составить эффективный план развития и интеграции преемника.
Не менее важно провести оценку внешних потенциальных кандидатов. Такой бенчмаркинг приводит к более объективному представлению о внутреннем ресурсе.
Очевидно, что идеальных кандидатов не существует. Эффективный инструмент оценки позволяет понять те зоны, на которых необходимо сфокусироваться коучу, чтобы обеспечить развитие недостающих компетенций и плавное вхождение потенциального преемника в лидерскую роль, когда это станет актуальным.
Барьер 4. «Где в этой схеме я?..»
Более чем 20-летний опыт нашей работы с отечественным бизнесом показывает, что большая часть провалов преемников связана именно с этим. Преемственность подразумевает, что компанией будет управлять кто-то другой. И неважно, насколько глубоко доверие к этому другому, преемственность – это всегда перемены, а следовательно, страх, что преемник изменит компанию и ее культуру, а значит, разрушит лидерское наследие предыдущего поколения.
Необходимо как можно более рационально подойти к разработке и реализации плана подготовки и развития преемника(-ов). По нашему опыту, такой план эффективен, если состоит из конкретных управленческих заданий, регулярных формальных и неформальных образовательных мероприятий, предусматривает периодическую оценку результатов и обратную связь. Обязательным является присутствие внутреннего наставника (ментора), отвечающего за развитие преемника, а также внутреннего или внешнего коуча. Немаловажно аккуратное сопровождение самой смены лидера, в частности коучинг отходящего от операционного управления руководителя, который дает возможность определить новые вызовы и найти новые пространства для самореализации на новом жизненном этапе.
С чего начать
Зрелая модель корпоративного управления предполагает, что совет директоров играет ключевую роль в вопросах идентификации, оценки и развития преемника, а также обеспечения плавной смены лидерства. Однако в отечественном бизнесе это далеко не всегда так.
Тем не менее первым шагом должно стать понимание, что эту задачу невозможно делегировать: ключевыми внутренними спонсорами являются акционеры и совет директоров. Необходимо активное ответственное участие ключевых стейкхолдеров внутри компании.
Присутствие внешних консультантов, специализирующихся на планировании преемственности, на начальном этапе позволяет:
- систематизировать процесс,
- привнести лучшие практики,
- объективизировать оценки,
- обеспечить эффективное внедрение в заданные сроки.
После того как процесс запущен, регулярная независимая оценка со стороны внешних консультантов поможет внести необходимые контекстуальные корректировки и сделать управление преемственностью частью корпоративного ритма («сердечного ритма корпорации»).
В заключение
Преемственность на уровне СЕО является продолжением работающей на всех уровнях компании системы развития лидерства. Управление преемственностью настолько же важно, как управление маркетингом, операциями или продажами. Помимо обеспечения устойчивости лидерства, эффективное планирование и управление преемственностью выявляет и удерживает управленческие таланты и, как следствие, приводит к прямому положительному влиянию на финансовые результаты.
Преемственностью необходимо заниматься на самом высоком уровне организации. Эту задачу невозможно перепоручить функциональному подразделению.
Если вы акционер, СЕО или член совета директоров, то одна из важнейших зон вашей ответственности по отношению к бизнесу – выявление и развитие следующего поколения лидеров. Примите решение, оцените реальные препятствия для внедрения эффективного механизма преемственности и начните строить систему.
Выбор и подготовка преемника – длительный и кропотливый процесс. Начните сегодня.
