В поисках баланса: техники европейских председателей

Отправить на почту Распечатать Сохранить

В поисках баланса: техники европейских председателей

Самое интересное в любом исследовании по данной тематике – находить сходства и различия в работе председателей советов директоров в разных странах. Анализируя интервью и изучая конкретные случаи и приемы, мы смогли выделить и описать «топ-5» – пять практик, наиболее распространенных в Европе, и пять наиболее пагубных (деструктивных) практик или ловушек. Еще мы расскажем о восьми наиболее оригинальных приемах и решениях от председателей советов директоров в некоторых европейских странах.

1.Организовать ужин для членов совета директоров накануне заседания. Практика совместного обеда/ужина надежно закрепилась в инструментарии председателей советов директоров во всех рассмотренных нами европейских странах. Один из наших собеседников –председатель совета директоров нидерландской компании – четко сформулировал, почему стоит организовывать ужин для директоров непосредственно перед заседанием:

«Таким образом вы убиваете двух зайцев одним выстрелом. Во-первых, вы накормите директоров, уставших после долгого перелета или добиравшихся по пробкам на вечерний комитет. Во-вторых, пригласив их в хороший ресторан, вы демонстрируете им свою заботу. В-третьих, вы поможете восстановить их связь с компанией и советом директоров в непринужденной обстановке. В-четвертых, позитивная групповая динамика за ужином позволит начать утреннее заседание на хорошей ноте. В-пятых, это отличная возможность узнать о возможных разногласиях между директорами в отношении повестки дня и спланировать дискуссию. Наконец, вы можете содержательно обсудить вопросы без необходимости немедленно принимать решение».

2. Обратиться к каждому из директоров лично накануне заседания совета директоров и обсудить повестку. Эта практика нацелена на то, чтобы вовлечь директоров в работу, подчеркнуть важность их мнения, услышать комментарии о повестке и обсудить другие вопросы. Она не отнимает много времени и может быть очень эффективной. Средство коммуникации в данном случае не имеет значения: это может быть встреча, звонок по Skype или сообщение в электронной почте или мессенджере. По словам одного из респондентов, короткий разговор решает сразу несколько задач:

«15-минутный телефонный разговор помогает получить необходимую информацию от каждого директора перед заседанием. Он также напоминает им о необходимости подготовиться к заседанию».

3. Говорить последним в ходе обсуждений. Лучший способ обеспечить продуктивное обсуждение и разнообразие мнений на заседаниях состоит в том, чтобы председатель совета директоров не высказывал свою точку зрения вплоть до окончания дискуссии. Мы обнаружили, что это общепринятая практика у европейских председателей советов директоров. Лучше всего ее описал председатель из Великобритании:

«Я стараюсь как можно меньше вмешиваться в обсуждение. Моя задача – помочь другим высказать свое мнение»

Председатель из Швейцарии подтвердил, что также использует эту практику:

«Я предпочитаю слушать. Это позволяет каждому директору свободно выразить свое мнение, при этом я решаю, когда наступает время принимать решение»

4. Встретиться с акционерами для обсуждения предстоящего заседания совета директоров. В изученных нами странах наиболее эффективные председатели советов директоров проявляют инициативу и выходят за рамки формальностей в отношениях с акционерами. Инициативность может принимать различные формы – от диагностических опросников до менторства, однако все респонденты согласились с тем, что встреча с акционерами накануне заседания совета директоров является одной из наиболее продуктивных практик. На встрече могут быть затронуты такие вопросы, как стратегия акционеров, их позиция по конкретным пунктам повестки и общие ожидания от совета директоров. Обычно такие встречи проводятся без строгой повестки и протокола, однако некоторые председатели составляют краткие конспекты и рассылают их акционерам, а в некоторых случаях и членам совета директоров. Эффективные председатели воспринимают такие встречи как отличную возможность для обмена информацией между советом директоров и акционерами, а также между различными группами акционеров. Однако председатели решительно противостоят попыткам навязать решение совету через его председателя. Один из участников исследования отметил:

«Я не обещаю акционерам, что мы поступим так, как они хотят. Я обещаю, что мы примем это к сведению»

5. Быть доступным для СЕО 24/7. Отношения между председателями и СЕО, как правило, достаточно напряженные и зависят от множества факторов. Мы обнаружили, что многие председатели европейских советов директоров доступны для СЕО 5/7 или 7/7 дней в неделю. Российский председатель объяснил нам необходимость постоянной связи с СЕО:

«Я прошу СЕО, чтобы он звонил мне в любое время по любому поводу. Я считаю это правильным посылом: “Ты важен для меня, я рядом, чтобы выслушать и поддержать”. Он не злоупотребляет моим временем, однако у меня было несколько ночных звонков, которые значительно помогли как СЕО, так и компании в целом».

Другой председатель не просто придерживается схожей позиции, но развивает эту практику в качестве правила:

«Всякий раз, когда мне звонит СЕО, я благодарю ее и повторяю, что я доступен 24 часа в сутки 7 дней в неделю. Она знает, что я проявляю заботу, и она может на меня положиться».

Еще одной практикой устранения информационного разрыва между менеджментом и советом директоров[1] является регулярное информирование о текущих и будущих изменениях в компании, которые СЕО направляет совету директоров. В рамках исследования мы встречали разные названия для этого документа («Отчет CEO», «Отчет председателя совета директоров», «Отчет Правления», «Отчет менеджмента», «Ежемесячный отчет»). Отчеты выпускаются с разной периодичностью (ежемесячно, раз в два месяца, ежеквартально) и разного объема (от одной до шести страниц), предполагающего разную степень детализированности. Тем не менее цель всегда одна и та же: информировать и вовлекать членов совета директоров. Некоторые председатели оставляют за СЕО право определять формат и содержание отчета, другие устанавливают свои собственные стандарты. Один опытный председатель ежемесячно получает двухстраничный документ, первая страница которого посвящена прошедшим событиям, а вторая – тем, что произойдут в следующем месяце. Ему не так важны финансовые показатели в отчете («они доступны онлайн»), но он уделяет особое внимание качественным описаниям. Председатель сначала сам читает документ, а затем отправляет его другим директорам со своими комментариями.




[1] Larcker D. and Tayan B. Corporate Governance Matters. Upper Saddle River (New Jersey): Pearson Education, 2011. P.133.





Материалы по теме