Интервью с Варданом Авакяном: «Составители рейтингов предвзяты в отношении России»

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Вардан Авакян рассказывает об опыте внедрения Кодекса этики в компании ОТИС Восточная Европа и о том, как это повлияло на бизнес и культуру организации.

in3.jpg Директор ОТИС в Восточной Европе, СЕО ОТИС Россия.
С июля 2005 года – Главный управляющий директор ОАО «МОС ОТИС». С января 2006 года - Главный управляющий директор ОТИС по России ОАО «МОС ОТИС» и ООО «ОТИС Лифт». С октября 2008 назначен Региональным директором ОТИС по Восточной Европе.

Я не могу согласиться с рейтингами, которые присваивают России последние места по Doing Business, толерантности к коррупции и т д. Мне кажется, они не отражают сегодняшние реалии, не основаны на глубоком профессиональном анализе, свидетельствуют о поверхностном понимании ситуации в нашей стране, обществе и неспособны (или не хотят) разглядеть происходящие качественные изменения.

Свидетельством тому служит значительное улучшение рейтинга г. Москвы среди мегаполисов после проведения нескольких международных конференций (например, Мосбилд), к подготовке и проведению которых были подключены ведущие мировые консультанты и эксперты. Они детально изучили и оценили явные позитивные изменения и признали долгосрочный тренд.

p2.jpg

Тем не менее, я считаю, что составители рейтингов предвзяты в отношении России, и это часть конкурентной борьбы за привлечение инвестиций.

Ситуация с получением разрешения на строительство может быть непростой. Безусловно, это достаточно сложный и, возможно, запутанный процесс. Однако, во-первых, есть значительное улучшение. Доказательством служит быстрое восстановление рынка строительства после кризиса (в т.ч. количество выданных разрешений на строительство), и это не смотря на то, что в течение длительного периода во время кризиса было мало желающих в получении разрешений. Во-вторых, этот алгоритм непростой и в других странах, а в некоторых настолько сложен, что не обойтись без привлечения консалтинговых или экспертных организаций. Безусловно, нам есть куда улучшаться, но не признавать очевидные позитивные процессы тоже неправильно.

Для нашей компании этика – это составная часть бизнеса. Это стало возможным благодаря внедрению системного подхода. Программа, разработанная и внедренная десять лет назад, постоянно обновляется, учитывая изменяющееся законодательство, требования и подходы стран, в которых компания ведет бизнес.

Прежде чем говорить о конкретных процессах, процедурах и инструментах, я бы хотел подчеркнуть, что основным двигателем успеха во внедрении любого процесса, а в формировании культуры особенно, является лидерство руководителей на всех уровнях. Благо, у нас есть истории успеха, например внедрение культуры безопасности на рабочем месте.

На постоянной основе мы обсуждаем вопросы этического ведения бизнеса на производственных совещаниях, а также на встречах прорабов с механиками на участках.

«Люди страдают от отсутствия языка, которым можно говорить о коррупции, у них нет четких целей в этой области, инструментов и механизмов. Они хотели бы побороться, но реально не знают, как. Не получается не только борьбы, но даже разговора»

Для предотвращения неэтичного поведения выстроена широкомасштабная система, внедряются политики UTC, разработаны внутренние процедуры ОТИС Восточная Европа по бизнес-этике, а также нормативные документы, соответствующие российскому законодательству. Кодекс этики сотрудники получают при приеме на работу, он есть также в свободном доступе на сайте компании. Ежегодно проводятся тренинги по бизнес-этике, изучаются модули, проводится оценка рисков согласно процессу ERM в каждом регионе, осуществляются постоянные коммуникации по бизнес-этике. Один из видов коммуникации компании - стенды по бизнес-этике, на которых размещается информация по Кодексу этики. В компании действует программа «Диалог/Омбудсмен», которая позволяет написать в программу Диалог или обратиться напрямую к Омбудсмену с просьбой прокомментировать правильность действий руководителей или коллег, и это можно сделать анонимно.

На начальных стадиях внедрения Кодекса этики и всех инструментов было много нареканий, сотрудники жаловались на неудобство, излишнюю забюрократизированность. Шло время, мы продолжали улучшать подходы, работники начинали привыкать, вновь нанятые уже приходили с пониманием, что это наш путь ведения бизнеса. С тех пор значительно улучшились рынок, бизнес-окружение, культура нетерпимости в обществе, законодательство и т.д.

Теперь уже никто не спрашивает, нужна бизнес-этика или нет. Наоборот, многие помогают своими советами и предложениями адаптировать и сделать управление бизнес-этикой в компании (с поставщиками, заказчиками) более эффективным.

На наших глазах происходит эволюция от неприятия, нигилизма до поддержки. Безопасность, этика, финансовый контроль стали уже тремя китами, абсолютами, на которых базируется бизнес.

Несоблюдение требований любого из этих абсолютов может подвергнуть значительным рискам компанию и разрушить репутацию в глазах сотрудников, заказчиков, инвесторов, консультантов, властей и общества. Все больше компаний следуют этим абсолютам. Бизнес становится открытым, кроме того, это выгодно и становится конкурентным преимуществом. Я считаю, что есть позитивная динамика. Надо поймать «моментум», как компаниям, так и государству, стимулировать и мотивировать через приведение в соответствие корпоративные процессы, бонусные системы, налоговый и трудовой кодекс, законодательство, осуществляя информационную поддержку.

В настоящее время в одном из наших региональных управлений мы проводим неанонсированный аудит по бизнес-этике, безопасности и охране окружающей среды. Мне приятно отметить, что в небольшом городе с маленьким участком, где работают 27 человек, мы находим такое же отношение к абсолютам, достаточный уровень информированности и отношение к ценностям компании, что и в головном офисе, и что декларируемые ценности неотделимы от непосредственной корпоративной практики ежедневного менеджмента.

Безусловно, все это далось нам непросто. Когда мы стали внедрять Кодекс этики, борьбу с неправомерными платежами и неблагонадежными поставщиками и т.д., все было непросто, но зато это позволило создать соответствующую экосистему не только внутри компании, но и среди поставщиков и заказчиков, которые привержены тем же принципам.

Корпоративная практика для подарков очень помогает снизить риски в отношениях заказчик/поставщик. Для вручения подарка необходимо обратиться к руководителю, объяснить причину для подарка, его стоимость. Несколько раз в год мы делаем рассылку по нашим контрагентам с просьбой не делать подарки нашим сотрудникам, с кем они непосредственно работают. У нас есть установленная максимальная стоимость подарка (500 руб.), которая позволяет продемонстрировать внимание, но не воспринимается как материальная ценность. Более дорогой подарок может послужить основой для взаимозависимости, а мы в своей работе хотим принимать правильные решения для правильного ведения бизнеса.

Я очень скептически отношусь к высказываниям (даже порой очень уважаемых мною людей), которые вполне серьезно, приводя в т.ч. исторические примеры, считают, что мы в связи с особенностью культуры и менталитета не способны изменить свои подходы. Это не так. У нас тоже 10 лет назад многие начинания воспринимались как шутка, однако оказалось, что все мы обучаемы, и это нормальная деловая культура.

Что очень важно - постоянство в том, что ты говоришь и делаешь , постоянный контроль, чтобы решения претворялись в жизнь. Со временем мы получили дополнительную поддержку от новых сотрудников, которые делали осознанный выбор.

Для постоянного мониторинга, постановки целей, выработки плана действий ежеквартально проходят Комитеты по этике и глобальномусоответствию.

Комитет по этике – руководящий орган по внедрению бизнес-процессов в компании, в его работе принимают участие функциональные и линейные руководители. Решения Комитета являются обязательными для выполнения во всех подразделениях компании.

Очень важна, конечно, организация ежедневных процессов, чтобы они были выполнимы с учетом имеющихся ресурсов и навыков. Также мы все время стремимся создать условия для так называемой «пассивной безопасности», т.е. минимизировать возможность неэтичного поведения.

Например, одна структура отвечает за линейные операции и производство. Она обращается к тем, кто отвечает за закупки. Решения по цене и поставщику сотрудник, работающий в регионе, не принимает. Департамент закупок устроен таким образом, что одна группа сотрудников готовит техническое задание и рассылает его поставщикам. Предложения приходят на специальный электронный ящик. К нему имеют доступ только руководители департамента закупок и службы безопасности, но до завершения приема заявок никто этот ящик не имеет право открывать. Есть возможность проверить, кто и когда его открывал. После завершения приема заявок анализируются предложения, выбираются лидеры, с ними проводятся дальнейшие переговоры.

Достижения в менеджменте безопасности, этики и финансового контроля абсолютно идентичны финансовым. Таким образом, безусловно нужны процессы, процедуры, инструменты, учебный материал и т.д., но самое важное во всем этом - лидерство, лидерство руководителей на всех уровнях, их вовлеченность, чувство ответственности, и тогда успех – это лишь вопрос времени.



Наши публикации и исследования