Российская практика оценки руководителей

В западной литературе тема оценки потенциала сотрудников организаций представлена достаточно широко, в то время как в российских исследованиях данный вопрос практически не изучен. И хотя практика оценки в разных ее проявлениях в российских компаниях стала неотъемлемой частью корпоративной жизни, основная доля внимания отдается инструментам оценки менеджеров среднего звена и специалистов, тогда как информации об оценке топ-менеджмента крайне мало.

Несмотря на очевидную актуальность этих вопросов, специальных исследований или сравнений существующих практик в российских компаниях в последнее время не проводилось.

В связи с этим Talent Equity Institute совместно с практикой «Оценка руководителей» Ward Howell провели исследование, в котором приняли участие 52 российские компании и представительства международных компаний из разных индустрий: более половины компаний представляют финансовую индустрию, розницу и тяжелую промышленность. Помимо этого, в периметр исследования попали компании из фармацевтического, телекоммуникационного секторов, легкой промышленности. В интервью и опросе приняли участие директора по персоналу и руководители блоков оценки и развития, представляющие средние (с численностью сотрудников от 500 до 4999) и крупные компании (с численностью от 5000 и выше).

В данном исследовании мы попытались дать ответы на следующие вопросы:

• Какие категории сотрудников необходимо оценивать методами Executive Assessment?
• C какой целью в компаниях проводится оценка руководителей высшего звена?
• Какие компетенции руководителей необходимо измерять сейчас, а какие – в будущем?
• Как оценивать потенциал руководителей высшего звена?
• Какие инструменты определяют лидерский потенциал?
• Какие сложности возникают при построении системы оценки руководителей?
• Как преодолеваются эти барьеры?
• Кто должен проводить оценку руководителей?
• Какую роль в процессе играют совет директоров и собственники?

Кого оценивают?

Executive Assessment (Оценка руководителей высшего звена) — процесс оценки качеств руководителя или кандидата на руководящую позицию с целью принятия решения относительно его найма или развития.

При этом состав и численность управленческой команды может существенно отличаться в зависимости от размера и структуры компании. Например, в крупных холдингах в группу руководителей высшего звена могут входить не только функциональные лидеры управляющей компании, но и руководители первого и второго уровней в дочерних структурах. Бывает, что преемники руководителей тоже входят в топ-команду, увеличивая таким образом общий пул. Согласно полученным данным исследования, численность управленческих команд вместе с потенциальными преемниками может достигать 30 человек.

При запуске процедуры оценки в компании важно понимать, насколько выбранный подход поможет ответить на интересующие вопросы. В определении целей должен участвовать и привлекаемый внешний провайдер, который помогает выстроить процедуру в соответствии с ожиданиями. «Компаниям нужно помогать на этапе формулировки целей. Есть набор инструментов, но самое важное – определиться, зачем это нужно», – делится с нами директор по персоналу одной из ведущих телекоммуникационных компаний.

Мы также обсудили с респондентами возможные направления развития топ-менеджеров по итогам оценки и спросили, какие компетенции и навыки руководителей высшего звена будут востребованы через пять лет. Большинство отметили, что основной вызов будущего, который мы можем наблюдать уже сегодня – это цифровая культура, умение работать с большими объемами информации и анализировать данные.

Для руководителей высшего звена наиболее важна компетенция управления изменениями и внедрения инноваций. Вторая, по мнению респондентов, компетенция, которая не перестанет быть актуальной и в будущем, связана с коммуникациями – умение выстраивать эффективное взаимодействие и способность понимать собеседника. «Умение работать в условиях неопределенности, гибкость, открытость новому опыту и знаниям, умение быстро адаптироваться (подстраиваться под digital), умение отходить от консервативных вещей, вдохновляющее лидерство и способность найти подход к сотрудникам разных поколений», – перечислила компетенции заместитель директора по персоналу одного из крупных коммерческих банков.

Как?

До сих пор среди российских компаний достаточно заметно смешение понятий будущей эффективности (или потенциала) с прошлой или текущей эффективностью (KPI).

Особенно активно KPI используется в качестве инструмента оценки руководителей в российских компаниях с единственным собственником. Владельцы бизнеса привыкли говорить на языке цифр, напрямую влияющих на результативность бизнеса и не доверяют другим показателям.

Оценка топ-менеджмента значительно отличается от оценки других категорий сотрудников. В первую очередь – высокими требованиями к должности и уровнем стейкхолдеров, вовлеченных в процесс. Процедура оценки требует индивидуального подхода и большей точности, так как цена ошибки значительно возрастает.

Около 70% опрошенных нами HR-профессионалов поддержали мнение о том, что методология оценки руководителей должна включать несколько инструментов. Тем не менее, только треть компаний дополняет оценку по KPI другими инструментами. Более половины российских компаний продолжают оценивать потенциал руководителей только по ключевым показателям эффективности. Мы решили более подробно остановиться на вопросе о методологии и причинах использования определенных инструментов:

• Четверть респондентов использует показатели текущей эффективности работы (KPI) и считает, что это точный инструмент прогнозирования будущей успешности. По мнению некоторых респондентов, позиция руководителя высшего звена в принципе не предполагает выявления потенциала – он уже достиг вершины карьеры. Соответственно, не имеет смысла прогнозировать успех топ-менеджера в новой роли. Возможно только оценить, насколько он эффективен в рамках текущей структуры. «Решения принимаются, по статистике, за два года. Если не демонстрирует результ, расстаемся. Я не верю, что потенциал можно оценить. Если я вижу, что человек работает стабильно и эффективно, то он так и будет работать», — поделился директор по персоналу одного из ведущих коммерческих банков.
• В дополнении к KPI 38% опрошенных используют опрос 360, упоминая, что этот инструмент нацелен в первую очередь на верификацию результатов оценки по KPI. Отчасти такая распространенность обусловлена простотой использования и доступностью. При этом опрос 360 больше приспособлен для внедрения практики регулярной обратной связи для руководителей, а не для оценки эффективности работы.
• Более трети компаний (35%) используют специализированные тесты для выявления личностных, ценностных и мотивационных профилей. По мнению респондентов, результаты данных тестов предоставляют удобный инструмент для дачи обратной связи руководителям и планирования развития и преемственности, так как они обладают высокой валидностью, проверенной в разных корпоративных культурах.
• Следующим по частоте использования инструментом является интервью по компетенциям (31%), применяемое не только в оценке потенциальных кандидатов на должность, но и текущих руководителей для построения программ развития с упором на необходимые компетенции. «Потенциал – это для среднего уровня. Для топа скорее лидерство и работа с командой», – в этой емкой цитате из нашего интервью с одним из директоров по персоналу выражается довольно распространенное мнение относительно того, какими компетенциями должен обладать руководитель высшего звена.
• Наименее востребованы в оценке потенциала психометрические тесты (10%). Они нацелены на выявление психологических особенностей личности, что часто сложно интегрировать с бизнес-контекстом и изначальной целью оценки. Большинство респондентов относятся к этим методикам достаточно настороженно, отмечая низкую валидность, а также сложность интерпретации результатов в бизнес-контексте.

Крупные российские промышленные компании и международные FMCG-компании все больше развивают внутренние практики комплексной оценки топ-менеджмента, включающие оценку эффективности (по KPI), потенциала (по компетенциям, личностным и профессиональным качествам) и ценностям. Среди таких компаний прослеживается высокая популярность центров оценки как инструмента выявления потенциала (23%). В рамках центра оценки возможно использование практически всех инструментов, упомянутых выше, – от ситуационных и панельных интервью, ролевых и бизнес-кейсов до профессиональных, личностных и мотивационных тестов. По мнению респондентов, именно этот метод позволяет сделать комплексную и многогранную оценку. Это особенно важно в работе со столь сложной и требовательной группой, как менеджмент высшего звена.

По мнению респондентов, опрос 360 и центры оценки необходимо дорабатывать в сторону большей объективности и большего охвата разных аспектов работы топ-менеджера. Опрос 360 должен быть дополнен мнением внешнего эксперта, роль которого – предоставить профессиональную обратную связь участникам.

Какие сложности?

Проведение оценки сотрудников становится все более привычным для российской действительности. Однако случаи сопротивления все еще нередки – 62% опрошенных отметили, что сталкивались со сложностями при внедрении, подготовке и проведении оценки.

Каждый пятый респондент сообщил о такой сложности как страх раскрытия личной информации, в том числе, об уровне профессиональных и управленческих компетенций. «Мы сталкиваемся с сопротивлением «крутых топов». Они боятся, и это чувствуется. Боятся узнать что-то новое о себе». — делится с нами директор по персоналу международной FMCG-корпорации. Респонденты отметили, что нередко у руководителей возникает недоверие к конфиденциальности оценки, которую компании проводят внутренними силами.

Продуктивному использованию оценочных инструментов также препятствует недоверие к самим инструментам. Причина этого кроется в сомнении в эффективности и валидности определенных инструментов и возможности использовать результаты для построения плана развития.

По нашему мнению, эти барьеры возникают как следствие низкой осведомленности топ-менеджеров о процедуре и целях оценки. «Сопротивление очень сильно зависит от вовлеченности генерального директора. Если он любит все продвинутые техники и инструменты, то и HR легко продавать их бизнесу.», – отмечает один из респондентов, директор по персоналу крупнейшей международной розничной компании. С ним склонны согласиться многие коллеги: поддержка генерального директора – необходимая составляющая успеха. Необходимая, но не единственная – помимо внешнего проявления вовлеченности и заинтересованности первых лиц, необходимо также их прямое участие и коммуникационная поддержка. Иначе возникновение недоверия и сопротивления со стороны руководителей высшего звена неизбежно.

Разъяснение и описание проводимых процедур оценки является важным направлением внутренней работы в компаниях. Именно обладание полной информацией о целях, механизмах и результатах поможет снизить уровень недоверия среди сотрудников. Как показывает практика, один из наиболее частых способов преодоления этих сложностей – это позиционирование процедуры оценки как инструмента развития, а не основы для принятия карьерных решений. «У нас уже было три оценки. Первая шла очень тяжело, приходилось работать над мотивацией, преодолением сопротивления, вторая – более-менее. Третья прошла на ура. Все зависит от постановки задачи и тона руководителя. Сейчас топ-менеджеры понимают, как это важно для развития», – сообщила нам заместитель директора по персоналу одного из крупнейших российских коммерческих банков.

Кто?

В каждой компании возникает вопрос о том, должна ли оценка топ-менеджмента проводиться внутренними специалистами или внешними провайдерами. Оценка внутренними силами часто ассоциируется с низкими затратами для компании и большей надежностью. С другой стороны, некоторые респонденты поделились мнением о том, что оценка топ-менеджмента силами внутренних специалистов проводиться не может по причине недостаточного уровня экспертизы и отсутствия доверия руководителей к внутренним экспертам.

Согласно результатам исследования, подавляющее большинство компаний (68%) готовы привлекать внешних провайдеров на отдельные проекты, выбирая партнера под задачу, 15% уже работают с определенным провайдером на постоянной основе и 17% опрошенных заявляют, что не привлекали и не планируют привлекать внешних специалистов.

На данный момент на рынке действуют десятки провайдеров, предлагающих услуги оценки, однако компаний, специализирующихся непосредственно на Executive Assessment, всего несколько. К основным преимуществам привлечения внешнего провайдера к оценке респонденты отнесли возможность участия консультантов, имеющих отраслевую экспертизу, что позволяет проводить бенчмаркинг потенциала руководителей и команд относительно рынка.

Тем не менее некоторые из респондентов отмечали, что не вполне удовлетворены услугами компаний по Executive Assessment.

Почти четверть опрошенных выразила сомнения в профессионализме людей, занимающихся оценкой. Некоторые из респондентов делились негативным опытом работы с консультантами: срыв сроков, слабая обратная связь, стремление делать все оценки под копирку. «От компании, предоставляющей услуги, ждешь больше структурированных данных, больше информации об оценивающих профессионалах, разбираются ли они в бизнесе и смогут ли проверить кандидатов на технические знания и компетенции», — сообщает директор по персоналу международной FMCG-компании. По мнению респондентов, внешние провайдеры должны участвовать вместе с клиентом в определении цели оценки и в дальнейшем поддержать использование результатов для развития организации. «Все инструменты применимы, но нужно уметь донести эти результаты до бизнеса, а не просто галочки проставить», отмечает директор по персоналу российского коммерческого банка.

При этом для 17% опрошенных основная проблема рынка оценки руководителей высшего на данный момент – это высокая стоимость.

В числе недостатков упоминалась также нехватка нового подхода, системного взгляда на процесс оценки, учета специфики компании и страны, в которой ведется бизнес компании. «На американском рынке инструментов намного больше. На российском же мало компаний, которые покупают эти инструменты, сертифицируются и затем предоставляют клиентам», – отмечает директор по персоналу крупнейшего химического холдинга.

Роль совета директоров в оценке

Некоторые российские компании частично преодолевают указанные выше сложности, приглашая к участию в процедуре оценке членов совета директоров.

Всего в пяти компаниях из нашей выборки совет директоров принимает активное участие в оценке потенциала руководителей высшего звена с целью принятия решений о найме внешних кандидатов или продвижении внутренних и планирования развития членов управленческой команды. В ряде случаев совет директоров направляет своего представителя в комитет по оценке или выступает в роли финального оценщика для придания внутренней процедуре большей беспристрастности и объективности.

В большей же части случаев (64%) при наличии совета директоров его роль ограничивается формальным утверждением финальных кандидатов на должность и принятием решений относительно вопросов оценки и развития руководителей высшего звена.

Выводы

1. Как показало исследование, абсолютное большинство компаний проводят оценку руководителей высшего звена. Однако существуют значительные расхождения как по структуре процедуры оценки, так и по прозрачности целей и дальнейшей применимости результатов. Большая часть опрошенных компаний продолжает оценивать руководителей только по ключевым показателям эффективности, и только треть – фокусируется на потенциале.
2. Оценка по KPI, безусловно, важный инструмент, но не единственный, который необходимо учитывать, измеряя вклад высшего менеджмента в развитие организации. Показатели эффективности работы отражают действия топ-менеджера в прошлом, но не могут спрогнозировать его действия в будущем.
3. В связи с этим многие компании сейчас осознают необходимость использования комплексных инструментов оценки руководителей высшего звена, чтобы иметь возможность охватить все сферы влияния действий топ-менеджера в организации. К оценке по KPI как к некому первоначальному фильтру добавляются ориентированные на личность руководителя инструменты: опрос 360, интервью по компетенциям, опросники по ценностям и мотивации, решение ситуационных задач и бизнес-кейсов. Последний инструмент в нашем опросе получил наибольшее доверие среди HR-профессионалов как метод, позволяющий оценить сразу несколько факторов – профессиональные знания, компетенции, ценности и мотивацию.
4. Все больше российских компаний осознают преимущества адаптации и внедрения собственных регулярных практик оценки руководителей высшего звена. Интернализация процедуры оценки способствует более детальной проработке методологии, ориентированной на контекст организации и бизнес-цели. Помимо этого, низкий уровень профессионализма значительной части внешних провайдеров способствует переходу оценки внутрь компаний.
5. Тем не менее, стоит учитывать, что внутренняя процедура оценки также в большей степени опирается на профессионализм специалистов по оценке, так как недостаточно глубокая проработка методологии может привести к снижению объективности результатов.
6. Опрошенные нами респонденты, внедрившие практику регулярной оценки членов управленческой команды, отмечают снижение сопротивляемости данной процедуре со стороны руководителей. Постепенно это входит в « ДНК компании», и решения, принятые на основе оценки, считаются справедливыми.
7. Тем не менее, с руководителями необходимо работать, открыто объясняя цели оценки, процедуру и используемую методологию, а также предоставлять своевременную обратную связь по итогам, чтобы руководитель получил четкое представление о том, зачем ему необходимо инвестировать в оценку усилия и время.
8. Респонденты отмечают недостаток в инструментах, представленных на рынке услуг оценки руководителей. Многим инструментам уже более 20 лет, и компании выражают сомнения в их возможностях отражать современные условия.
9. На разработку и валидизацию новых инструментов уходит несколько лет, в связи с этим на рынке появляется не так много новых методологий. По большей части современные инструменты оценки в своей основе используют уже давно известные методики, изменяя только внешнюю форму.
10. В целом оценка руководителей высшего звена продолжает оставаться достаточно закрытой и узкой темой, к которой имеет доступ ограниченное число заинтересованных лиц, в том числе и со стороны внешних провайдеров. Это может привести к тому, что из оценки исчезнет существенная часть – калибровка профилей руководителей по отношению к рынку, которая в том числе значительно повышает качество процедуры оценки.

 

Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter "Оценка руководителей: методы, форматы, практики".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.