История трансформации крупнейшей российской авиакомпании под руководством Виталия Савельева.
«Аэрофлот» был основан в Советской России в 1923 г. и изначально назывался «Добролет». В 1932 г. компания была реорганизована и получила свое теперешнее название. В 1990 г. на пике своего взлета «Аэрофлот» перевез 139 млн пассажиров (больше, чем все американские авиакомпании, вместе взятые), география полетов включала 102 страны.
После распада СССР, потеряв более 90% своих воздушных судов, «Аэрофлот» из ведущей компании превратился в одну из многих компаний на большом российском рынке.
Когда Виталий Савельев пришел на должность генерального директора «Аэрофлота» в апреле 2009 г., денег в компании хватало лишь на две недели работы.
Взять на себя ответственность: Савельев и его команда
К своим 55 годам динамичный генеральный директор успел поработать на многих управленческих должностях, однако опыта работы в авиационной индустрии у него не было. «Тем не менее я налетал миллионы километров в качестве клиента всех крупнейших авиакомпаний», – улыбается Савельев, сидя в современном, но скромном офисе «Аэрофлота» в центре Москвы:
Дело в то время было не в самой авиации. Дело было в выживании компании, а я знал кое-что о кризисном менеджменте. Мы создали группу антикризисного управления, осуществили централизацию и заморозку всех платежей, определили приоритеты и некоторое время управляли компанией в ручном режиме. Наши первые действия позволили спасти бизнес и сэкономить около $1 млрд. Уже после этого мы начали понимать, что именно собой представляет гражданская авиация.
До прихода в «Аэрофлот» у Савельева, выпускника престижного Санкт-Петербургского политехнического института, была успешная управленческая карьера. Когда ему не было и 30 лет, он стал заместителем генерального директора одной из крупнейших строительных компаний в СССР. В 1990-х гг. Савельев был предпринимателем, топ-менеджером в компаниях энергетического и банковского секторов, а также членом советов директоров нескольких крупных российских компаний. В период с 2004 по 2007 г. он работал в качестве заместителя министра экономического развития, где познакомился с Германом Грефом, который в то время был министром, а в 2008 г. стал генеральным директором крупнейшего российского банка (Сбербанк), а также с Кириллом Андросовым, будущим председателем совета директоров «Аэрофлота». В 2007 г. Савельев пришел в АФК «Система» – одну из крупнейших российских финансово-промышленных групп, где руководил ее телекоммуникационными активами. После этого Савельев перешел в «Аэрофлот».
Так как Россия известна своими молодыми топ-менеджерами, Савельев думал, что в новой компании окажется самым возрастным руководителем, но оказалось, что у него 29 заместителей в возрасте от 60 до 67 лет
Так как Россия известна своими молодыми топ-менеджерами, Савельев думал, что в новой компании окажется самым возрастным руководителем, но оказалось, что у него 29 заместителей в возрасте от 60 до 67 лет. Большинство топ-менеджеров «Аэрофлота» проработали в компании много лет и были в прошлом пилотами, диспетчерами и техниками. Они любили и хорошо понимали техническую сторону бизнеса, однако им, по мнению Савельева, недоставало знаний в области финансов и управленческих навыков:
Они отлично справлялись с задачами с области обеспечения безопасности, обучения пилотов и технического обслуживания, но большинство из них не знало таких финансовых терминов, как «EBITDA» или «денежный поток». В то время менеджеры «Аэрофлота» даже не пользовались электронной почтой.
Однако новый генеральный директор не спешил увольнять «старую гвардию». Вместо этого он привел в команду пять новых менеджеров, работавших с ним в «Системе», а также начал процесс оценки потенциала старых руководителей. Некоторые из них, такие как Владимир Антонов, бывший военный, пришедший в «Аэрофлот» 20 лет назад и в настоящее время являющийся первым заместителем Савельева, а также Игорь Чалик, один из первых российских пилотов Airbus и руководитель управления полетами, стали ключевыми игроками команды Савельева. Команда раз в неделю проводит совместные совещания, и каждый из ее членов раз в неделю лично встречается с генеральным директором. Савельев описывает свой стиль управления как «демократически-авторитарный»:
Я всегда слушаю людей и даю им возможность высказаться. В то же время я приучил их к тому, что окончательное решение принимаю я и что оно не подлежит обсуждению. Я принимаю его и беру на себя риски, связанные с ним.
За время работы в «Аэрофлоте» Савельев принял достаточно много нестандартных решений и упорно отстаивал их. Он уволил 12 сотрудников, отказавших в посадке пассажирам с посадочными талонами, распечатанными дома, когда эта услуга только появилась в компании. Он заменил традиционный молдавский бренди на виски Chivas и по совету своей дочери включил российское мороженое в меню бизнес-класса. Он серьезно занялся лоббированием интересов компании на государственном уровне и начал бороться с российским профсоюзом летчиков за предоставление иностранным гражданам возможности работать в России в качестве пилотов. Одним из наиболее противоречивых решений было сохранение названия и логотипа «Аэрофлота». Савельев пошел наперекор мнениям многих внутренних и внешних экспертов, говоривших о существовании сильных негативных ассоциаций между названием и логотипом «Аэрофлота» с одной стороны и Советским Союзом, коммунизмом и даже ГУЛАГом – с другой, так как считал, что любая компания должна уважать свои корни. В настоящее время стоимость бренда «Аэрофлот» оценивается в $1,55 млрд.
Однако в апреле 2009 г. режим работы был иным. Савельеву и его «молодым волкам» (так председатель совета директоров Андросов называет менеджеров, пришедших вслед за Савельевым из «Системы») пришлось погрузиться в реальность «Аэрофлота». Днем и ночью они работали над решением текущих проблем, изучали специфику бизнеса и анализировали долгосрочные риски. Одна из частей их антикризисной стратегии была стандартной и предусматривала заморозку всех платежей, кроме зарплат, налогов и процентов. Затем команда приступила к сокращению персонала и других затрат. Они приняли решение об увольнении 2500 сотрудников, что вызвало шумиху в СМИ. Журналисты, активисты профсоюзов и политики стали обвинять компанию, крупнейшим акционером которой является государство, во всех возможных грехах – от пренебрежения безопасностью пассажиров до уничтожения национального символа. Однако Савельев продолжал свои реформы.
Вторая часть антикризисной программы потребовала более глубокого анализа. Когда двое из савельевских «молодых волков» (Шамиль Курмашов, нынешний финансовый директор компании, и Андрей Калмыков) стали применять специальные аналитические инструменты к различным аспектам деятельности компании, им открылась катастрофическая картина. Курмашов вспоминает: «Когда мы взглянули на авиапарк компании с экономической точки зрения, то сразу сделали вывод, что пользоваться им нельзя». Они приняли решение вывести из эксплуатации 26 самолетов ТУ-154 из-за чрезмерно высоких затрат на топливо и полностью изменили карту маршрутов, так как оказалось, что 40% маршрутов «Аэрофлота» были нерентабельны. Новые руководители внедрили централизованную систему казначейства и IT-систему на основе SAP.
Занимаясь урезанием расходов и оптимизацией операционной деятельности «Аэрофлота», Савельев и его команда сделали изучение новой для себя индустрии частью своей работы. Каждую субботу они проводили четырехчасовые встречи со стратегическими консультантами компаний Bain & Co и McKinsey и старались применить приобретенные знания в «Аэрофлоте». По словам Савельева, некоторые идеи возникли именно благодаря таким «урокам»:
Мы узнали, что газеты и журналы имеют значительную полетную массу и вызывают дополнительные затраты на топливо, поэтому мы уменьшили их выбор, что позволило экономить $17 млн в год.
Поворот на 180 градусов
Субботние занятия подтвердили то, что Савельев уже знал от клиентов компании: в авиаперевозках огромное значение имеет клиентский сервис. После стабилизации финансового положения компании руководство «Аэрофлота» сконцентрировалось на том, что, по их мнению, было особенно важным для удержания существующих и привлечения новых клиентов, – качестве обслуживания. По мнению Савельева, наибольшее влияние на изменение традиционного представления об «Аэрофлоте» как о компании с низким уровнем сервиса оказали три программы: школа стюардов, введение униформы и питание на борту.
Доверяя опыту клиентов компании, Савельев обратился к азиатским авиакомпаниям в поисках лучших практик по подготовке бортпроводников. С помощью Германа Грефа он на три месяца отправил 60 тщательно отобранных бортпроводников в учебный центр компании Singapore Airlines. 12 из них стали первыми тренерами учебного центра компании «Аэрофлот» в Москве. В настоящее время учебный центр «Аэрофлота» является одним из крупнейших в Европе.
Помимо улучшения процесса обучения персонала «Аэрофлот» также занялся совершенствованием процесса приема на работу. От всех будущих бортпроводников теперь требуются наличие высшего образования, знание английского языка, хорошие коммуникационные навыки и эмоциональная устойчивость.
Вторым проектом Савельева стало введение новой формы для бортпроводников:
Когда я на это посмотрел, у меня заболела голова, так как у компании было множество видов формы и люди носили что хотели. К примеру, на одном рейсе могло быть пять стюардов и у всех разные униформы.
В 2009 г. «Аэрофлот» объявил тендер на разработку дизайна новой формы. Все заинтересованные дизайнеры были приглашены на встречу с Савельевым, который показал им видеоролик Virgin Atlantic «25 years, Still Red Hot» и сказал: «Мне нужна униформа еще лучше этой», и вышел. Виталий признается, что видеоролик, вдохновивший его, ему сначала показал сын. Два российских дизайнера выиграли конкурс и создали коллекцию двух цветов – «красный мандарин» (лето) и «темно-синий» (зима). В начале 2013 г. униформа «Аэрофлота» была признана самой стильной в Европе по результатам опроса пассажиров.
Еще одной важной темой стало питание. Савельев удивил своих подчиненных, пригласив их вместе отведать еду из меню «Аэрофлота». Эффект был удручающим – все признали, что качество еды было неприемлемым,
Мы испытали то, что я называю «гастрономическим шоком» – переваренная говядина с сыром и майонезом сверху. Оказалось, что вопросы составления меню и закупки ингредиентов решал старший стюард. Мы провели централизацию и наняли лучших шеф-поваров и сомелье для разработки меню для «Аэрофлота».
В настоящее время в «Аэрофлоте» 16 наборов меню (включая вегетарианский, кошерный, халяльный и т. д.), которые меняются каждые три месяца в бизнес-классе и раз в полгода в эконом-классе. В 2013г. «Аэрофлот» занял 2-е место в ежегодном рейтинге качества бортового меню на дальних рейсах по версии Skyscanner.
Новая стратегия
К концу 2010 г. «Аэрофлот» сумел поймать волну роста, отвоевать лидирующую позицию на российском рынке у компании S7 и улучшить свое финансовое положение. Кроме того, стали появляться первые положительные публикации в прессе. Таким образом, действия руководства компании оправдали себя, однако ее руководители понимали, что достигнуты лишь ближайшие цели и пришло время подумать над долгосрочной стратегией.
Доверяя опыту клиентов компании, Савельев обратился к азиатским авиакомпа- ниям в поисках лучших практик по подготовке бортпроводников. С помощью Германа Грефа он на три месяца отправил 60 тщательно отобранных бортпроводников в учебный центр компании Singapore Airlines
Работа над долгосрочной стратегией началась с 2011 г. при участии Bain & Co в качестве стратегических консультантов. При разработке новой стратегии руководство «Аэрофлота» провело серьезный анализ индустрии и сравнительный анализ. Савельев поясняет: «Я не изобретаю велосипед, а просто ищу лучшие практики и внедряю их». Основными образцами для него являлись компании Turkish Airlines, Air France, British Airways и Lufthansa, но он смотрел на индустрию в целом и стремился увидеть ее будущее. Кирилл Андросов, председатель совета директоров «Аэрофлота»:
Мы провели серьезный анализ индустрии и пришли к выводу, что традиционные авиакомпании, такие как British Airways или Air France, не выживут, так как их «убьют» бюджетные авиакомпании. В будущем станут преобладать бюджетные авиакомпании и авиакомпании класса премиум.
«Аэрофлот» решил стать авиаперевозчиком класса премиум
Новая стратегия была утверждена советом директоров в сентябре 2011 г. Чтобы стать авиакомпанией класса премиум, «Аэрофлоту» прежде всего требовался сервис премиум-класса. Это требовало обеспечения безопасности полетов, превосходного авиапарка, дружелюбного сервиса на борту, а также бесперебойной работы службы поддержки клиентов. Так как компания уже имела огромный опыт обеспечения безопасности полетов, «Аэрофлот» сконцентрировался на обновлении авиапарка и повышении качества обслуживания клиентов при условии сохранения прибыли. Географическое положение России открывало уникальную возможность – связать Европу с бурно развивающейся Восточной Азией. Новая стратегия компании предусматривала использование этой возможности.
«Аэрофлот» вложил значительные средства в приобретение новых воздушных судов Airbus, Boeing и Sukhoi SuperJet, благодаря чему компания в настоящее время обладает одним из самых молодых авиапарков в мире, средний возраст воздушных судов в котором составляет 3,8 года (для сравнения: в KLM – Air France – 10,8 года). Руководство компании проделало огромную работу по оптимизации приобретений путем диверсификации поставщиков и лизинга, хотя к концу 2014 г. некоторые из этих приобретений стали казаться излишними.
Еще одним элементом стратегии «Аэрофлота» стали инновации. Руководство компании посчитало, что авиакомпания премиум-класса должна постоянно удивлять своих клиентов приятными новшествами. В этом постоянном поиске перспективных инновационных идей Савельев стал примером для других. Он разговаривал с друзьями, клиентами, экспертами, читал жалобы пассажиров в Twitter. Одна из его любимых книг – «Жалоба – это подарок».
Будучи поклонником информационных технологий, Савельев смог превратить «Аэрофлот» в компанию, управляемую данными. Его команда приняла на вооружение и внедрила множество показателей, отражающих уровень клиентского сервиса, лояльности клиентов, эффективность авиапарка, качество питания и т. д. Вадим Зингман, вице-президент по обслуживанию клиентов, рассказывает, что в «Аэрофлоте» создана сложная система сбора и анализа критически важной информации, касающейся удовлетворенности клиентов, жалоб, операционной статистики, а также данных конкурентной разведки:
В каждом департаменте компании есть люди, отвечающие за инновации. В настоящее время инновационные идеи и системные решения исходят в основном от этих людей. Простые времена, когда Савельев и его команда могли найти превосходное решение, основанное лишь на здравом смысле, закончились
В 2010 г. руководство «Аэрофлота» узнало, что пассажиры бизнес-класса считают качество питания, развлечения во время полета и привлекательность бортпроводниц тремя самыми важными вещами, хотя раньше в авиакомпаниях считалось, что для пассажиров бизнес-класса самыми важными вещами являются точное соблюдение расписания, простота доступа и наличие зала бизнес-класса. В результате данного исследования компания переосмыслила приоритеты обслуживания клиентов бизнес-класса.
За прошедшие пять лет удалось увеличить количество пассажиров с 8 млн до 21 млн в год, в то время как число сотрудников компании возросло с 17 000 до 18 000. Выручка компании увеличилась с $2,8 млрд до $7 млрд, а чистая прибыль – со $122 млн до $281 млн. Савельев считает, что «Аэрофлот» стал одной из самых эффективных европейских авиакомпаний
По словам Савельева, «Аэрофлот» стал компанией, деятельность которой определяется стратегией, и это дало положительные результаты. За прошедшие пять лет удалось увеличить количество пассажиров с 8 млн до 21 млн в год, в то время как число сотрудников компании возросло с 17 000 до 18 000. Выручка компании увеличилась с $2,8 млрд до $7 млрд, а чистая прибыль – со $122 млн. до $281 млн. Савельев считает, что «Аэрофлот» стал одной из самых эффективных европейских авиакомпаний.
«Аэрофлот» регулярно получал международные награды в области качества обслуживания и высокие оценки в международной прессе. Компания имела самый высокий среди европейских авиакомпаний индекс лояльности клиентов – 67%.
За пять лет Савельеву и его команде удалось вернуть огромную, но испытывающую трудности фирму на глобальную арену. Несмотря на это, руководство компании дважды в год проводит ревизию своей стратегии, которая всегда должна учитывать глобальные тренды и позволять компании быть на шаг впереди.
Лидерство, культура и наследие Савельева
Савельев верит в рефлексивное лидерство:
Я руковожу, исходя из результатов. Если я не вижу негативных результатов, я сижу спокойно. Когда что-то идет не так, я включаюсь в процесс. Генеральный директор должен создать команду, распределить роли и позволить людям работать. Я понял это из книг и из собственного опыта. Когда мне было 30 лет, я провел неделю в больнице из-за профессионального стресса, после чего я стал думать над своим стилем руководства и читать книги по менеджменту.
Заместители Савельева восхищаются своим генеральным директором, но признают, что работать с ним нелегко. Своего босса они чаще всего характеризуют словом «жесткий». Дмитрий Сапрыкин, вице-президент по продажам и управлению активами: «Он жесткий менеджер, поэтому в начале с ним было сложно общаться, но я многому у него научился». Шамиль Курмашов: «Савельев – жесткий руководитель. Он любит повторять: «Я композитор – вы исполнители», но он всегда сосредоточен, никогда не опаздывает, любит структурированность и нацелен на результат». Джорджио Каллегари, заместитель генеральногодиректора по стратегии и альянсам, руководитель с огромным опытом, философски отмечает: «Он жесткий, но это естественно для генерального директора авиакомпании».
За пять лет Савельеву и его команде удалось вернуть огромную, но испытывающую трудности фирму на глобальную арену. Несмотря на это, руководство компании дважды в год проводит ревизию своей стратегии, которая всегда должна учитывать глобальные тренды и позволять компании быть на шаг впереди
Дмитрий Сапрыкин называет Савельева превосходным примером и эффективным наставником для своей команды:
Савельев очень эффективен и результативен, мы учимся у него. К примеру, он всегда говорит, что не стоит тратить более одного часа на обсуждение какого-либо вопроса. Если у нас нет решения, лучше взять паузу и провести новую встречу. Я поступаю так же. Являясь руководителем, нацеленным на результат, Савельев научил меня не бояться делать ошибки. Это звучит просто, но в рамках нашей культуры это не является чем-то тривиальным.
В течение последних пяти лет роль Виталия Савельева в «Аэрофлоте» претерпела изменения. Сапрыкин:
Сначала он провел централизацию почти всех функций. Я думаю, что для него это было способом понять организацию и проверить людей. В дальнейшем мы (вице-президенты) научились решать операционные проблемы, и тогда Савельев смог сосредоточиться на вопросах более высокого уровня.
Савельев и его команда в первую очередь гордятся именно этим изменением в культуре компании, а не превосходными финансовыми показателями:
Когда я только пришел в «Аэрофлот», я не мог взять на себя социальные функции – люди набросились бы на меня со своей критикой компании. Через пять лет работы я с гордостью слушаю комплименты от людей с очень разным опытом и вкусами.
Вадим Зингман отмечает две основные перемены:
Во-первых, мы дали людям понять, что они должны работать, чтобы заслужить свою зарплату, работать не на себя, а на клиента; мы создали культуру бизнеса. Во-вторых, мы построили престижную компанию, в которой люди хотят работать.
Будущее
Савельев считает, что амбициозные цели являются эффективными инструментами менеджмента, но предпочитает сравнивать текущее состояние «Аэрофлота» с состоянием других игроков индустрии и с целевыми показателями развития, а не с прошлым состоянием компании: «Мне неинтересно праздновать прошлые победы, я хочу новых достижений». Генеральный директор хочет, чтобы «Аэрофлот» вошел в топ-5 европейских авиакомпаний по рыночной доле и стал первой компанией по уровню прибыли. Стратегия «Аэрофлота» предполагает достижение к 2020 г. следующих показателей:
- 67 млн пассажиров;
- $1 млрд операционной прибыли;
- 383 воздушных судна;
- 45% российского рынка.
На вопрос, возможно ли это в условиях текущего кризиса, Савельев ответил: «Встретимся в 2020 г.!» Директор по стратегии объяснил, что «Аэрофлот» хорошо подготовлен к кризису и может даже извлечь из него выгоду, так как компания «имеет пять типов воздушных судов для средних и дальних перелетов, очень конкурентоспособную ценовую структуру и не работает на рынках Латинской Америки и Африки».
Говоря о будущем, Савельев поднимает вопрос, которого большинство генеральных директоров стараются избегать, – вопрос преемственности:
У меня есть два потенциальных преемника, они оба работают в компании. Я буду заниматься их развитием. Но я понимаю, что этого недостаточно. Один из топ-менеджеров Boeing говорил мне, что у них есть правило – иметь двух преемников на сегодняшний день, еще двух преемников, которые могли бы занять твою должность через три года, а также еще двух преемников, которые могли бы занять твою должность через шесть лет. Это звучит серьезно.
Думает ли он об уходе на пенсию? «У меня на это нет времени». Он каждое утро играет в теннис, много путешествует и много читает:
Бизнес-лидер должен знать, что пишут о бизнесе, но не должен ограничивать себя чтением книг о бизнесе. Я многому учусь на классической и современной литературе.
Савельев считает, что амбиционзные цели являются эффективными инструментами менеджмента, но предпочитает сравнивать текущее состояние «Аэрофлота» с состоянием других игроков индустрии и с целевыми показателями развития, а не с прошлым состоянием компании: «Мне неинтересно праздновать прошлые победы, я хочу новых достижений»
Савельев – фотограф-любитель, у него более 40 000 подписчиков в Instagram. Будучи приверженцем инноваций, он использует оригинальный метод комбинирования различных фотографий для создания одного изображения, получивший признание со стороны профессиональных фотографов.
Виталий без промедления отвечает на последний вопрос о наследии:
Я работаю ради сохранения инновационного духа в компании, чтобы я мог после своего ухода с гордостью летать рейсами «Аэрофлота».
Автор фото: theinsru
