В России темпы сменяемости генеральных директоров значительно обгоняют западные страны как в публичных, так и в частных компаниях. О причинах этого явления, особенностях смены CEO , «портрете» преемников в крупнейших компаний читайте в исследовании Talent Equity Institute.
Преемственность в российском бизнесе
Тема CEO Succession – преемственности в руководстве компанией – активно обсуждается на развитых рынках с 1970-х годов, а в последнее десятилетие стала одной из центральных для всей глобальной экономики. Причин тому несколько: заметное уменьшение срока работы в должности CEO, более частая смена генеральных директоров и корпоративные скандалы с СЕО-неудачниками, уничтожающими миллиарды долларов акционерной стоимости. Вот главные темы дискуссий о преемственности руководства: какие кандидаты обеспечивают более высокие результаты - внутренние или внешние, кто и как должен выбирать преемника, как готовить будущего СЕО и как передавать полномочия. В последние десятилетия на основании количественных и качественных исследований возникли оригинальные академические теории, объясняющие те или иные аспекты преемственности, консультанты создали и активно продвигают практические модели подготовки и реализации проектов замены СЕО. Насколько применимы теории и практические рекомендации, выработанные на основании изучения прежде всего развитых рынков, к российской бизнес-действительности? Чем преемственность в российских компаниях отличается от мировых трендов? В поисках ответов на эти вопросы Talent Equity Institute провел комплексное исследование замены генеральных директоров в 160 крупнейших (по показателям объема выручки за 2012 год) российских компаниях в период с 2003 по 2013 год.
Некоторые выводы исследования
- На российском рынке темпы сменяемости генеральных директоров значительно обгоняют западные страны (каждый третий CEO не дорабатывает до года). Чем хуже ситуация в экономике, тем более компании склонны сменять CEO.
- Низкая эффективность корпоративного управления приводит к более высокой частоте сменяемости CEO в публичных компаниях, по сравнению с частными. При этом, если количество собственников больше одного, то вероятность смены CEO возрастает.
- Вопреки расхожему мнению компании с государственным участием по темпам смены CEO не отстают от негосударственных. Они также чаще привлекают внешних кандидатов.
- В российской действительности социальный капитал (круг знакомств, доверие акционеров) играет более значимую роль, чем опыт управленческой работы, знание компании или отрасли, бизнес-образование. Менеджеры, накапливающие данный социальный капитал в структурах одного и того же собственника – групп-инсайдеры, – показывают наиболее стабильные результаты.
- Как таковой, рынок крупных CEO отсутствует – только единицам удается, сменив работу, стать руководителями сопоставимой по размеру компании. Косвенно об этом свидетельствует также высокий процент понижений в должности: экс-CEO предпочитают остаться в своей компании – пусть и на более низкой ступеньке, – понимая, что на открытом рынке аналогичную вакансию найти затруднительно.
- Лучших результатов в управлении бизнесом добиваются собственники. Среди наемных CEO наиболее стабильные результаты показывают групп-инсайдеры, внешние же кандидаты демонстрируют худшие показатели (зачастую им не хватает знания компании, индустрии, сетевого ресурса, а кроме того, аутсайдеров чаще всего привлекают в кризисные времена и им не удается кардинальным образом изменить ситуацию в компании).
Результаты исследования
70% компаний из нашей выборки сменили за последнее десятилетие своего генерального директора, 24% процента сделали это дважды, а 22% – три и более раз. Как видно из рис. 1, с 2004 по 2007 год число замен CEO выросло практически на 80%. При этом после 2007 года проявляется годовой циклический характер смены (пики чередуются с 30%-ными падениями). Наиболее результативным по количеству случаев преемственности стал кризисный 2009 год, – как правило, в кризис компании чаще меняют CEO. На американском и европейском рынках 2009 год также оказался наиболее волатильным за 10 лет, но при этом доля компаний, сменивших CEO в 2009 году, в США составила 12%, в Европе и Азии – 15%, в России же достигла 18%.
Стоит отметить, что на конец I квартала 2014 года мы зарегистрировали уже 12 случаев смены CEO, и если подобные темпы сохранятся, то 2014 год может стать лидером по количеству замен CEO за последнее десятилетие, что будет косвенным свидетельством кризисного состояния российской экономики.
Отраслевые особенности преемственности
Преемственность CEO имеет четкую индустриальную специфику – некоторые отрасли демонстрируют значительно более высокую волатильность с точки зрения как количества замен генеральных директоров, так и процента компаний, осуществивших замену. Абсолютный лидер в обеих категориях – телекоммуникационная отрасль, где все компании из нашей выборки сменили CEO, в среднем по 3,7 CEO на компанию. Например, в «Вымпелкоме» и «Ростелекоме» первые лица поменялись 6 и 5 раз соответственно. Возможное объяснение подобной нестабильности телекоммуникационной индустрии состоит в том, что привыкшие к бурному росту в начале 2000-х акционеры, неудовлетворенные медленным ростом или даже падением результатов в период насыщения рынка, занялись поиском корпоративного спасителя в лице нового СЕО. Аналогичные процессы происходят и на международных рынках – с точки зрения сменяемости CEO телеком лидирует во всех странах.
На другом полюсе – относительно стабильные отрасли: фармацевтика, строительство, агропромышленность, производство потребительских товаров, которые характеризуются немногочисленными сменами первых лиц. Одно из возможных объяснений заключается в том, что в данных отраслях по-прежнему достаточно большое количество некрупных частных компаний, где во главе стоят собственники-основатели, которые еще не начали процесс передачи власти преемникам и, соответственно, не успели совершить ошибок.
Такие индустрии, как ритейл, нефтегазовая отрасль, компьютерная дистрибуция и IT, характеризуются понятием bad replacement – относительно немногие компании, по сравнению с другими отраслями, меняют CEO, но если вступают на этот путь, то делают это не единожды, «перебирая» генеральных директоров.
Акционерная структура и преемственность
По нашему мнению, структура собственности оказывает решающее влияние на частоту смены СЕО. Мы выделили следующие типы компаний с точки зрения акционерного капитала:
- государственная непубличная компания,
- публичная компания с государством в качестве основного акционера,
- публичная компания с одним контролирующим негосударственным акционером,
- публичная компания с двумя и более негосударственными акционерами,
- частная компания с одним контролирующим негосударственным акционером,
- частная компания с несколькими негосударственными акционерами.
Учитывая стабильность политической власти за последние 10 лет, а также курс на постоянство кадров, проводимый В.В. Путиным, логично было бы предположить, что госкомпании (как публичные, так и непубличные) будут лидировать с точки зрения постоянства их руководителей. Но, как видно из рис. 3, в более чем 80% государственных компаний СEO за последние 10 лет все-таки сменились, при этом количество CEO на одну компанию ниже среднего по всему рынку, что в целом может служить показателем определенной стабильности руководства государственных компаний.
Наиболее динамичный с точки зрения сменяемости СЕО тип – публичные компании с двумя и более крупными акционерами. Возможно, собственники стремятся получить дополнительные преимущества контроля, которые у них ассоциируются с назначением на позицию первого руководителя своего человека или хотя бы с удалением ставленника второго крупного акционера. Формула «чем больше акционеров – тем чаще меняется CEO» работает и в отношении частных (непубличных) компаний: бизнесы с несколькими собственниками меняют CEO в среднем два раза за 10 лет. Только чуть больше половины частных компаний с одним контролирующим акционером сменили генерального директора за последние 10 лет и сделали это с минимальной частотой – 1,7 раза.
Показательно, что публичные компании меняют CEO чаще частных, хотя публичные компании с более продвинутой системой корпоративного управления теоретически должны обеспечивать более высокое качество решений по замене СЕО. Мы проанализировали, влияет ли наличие хотя бы двух независимых директоров (что свидетельствует об определенном уровне развития корпоративного управления) на частоту сменяемости CEO, тип преемника и другие характеристики. Компании с участием независимых директоров и без них демонстрируют одинаковые тренды, что говорит о слабом влиянии совета директоров и системы корпоративного управления в целом на результаты процесса преемственности.
Портрет преемника
Демография
Как же выглядит среднестатистический преемник генерального директора крупнейшей российской компании? Его средний возраст – 45 лет, что делает российских преемников одними из самых молодых в мире (в США аналогичный показатель – 53 года, в Японии – более 60 лет), при этом мировой тренд – омоложение генеральных директоров. В России самые молодые CEO встречаются в банковской индустрии (39,5 года), самые возрастные – в нефтегазовой (51 год).
Среди генеральных директоров, вставших во главе крупнейших российских компаний за последние 10 лет, всего четыре женщины (около 1,4%). При этом только одна из них руководила компанией более 1,5 года. В мире ситуация с женщинами во главе компаний лучше, но ненамного – например, среди CEO компаний из списка Fortune 500 женщин на текущий момент около 4,4% (в России на сегодняшний день 1% CEO 160 крупнейших бизнесов – женщины).
Что касается иностранцев на позициях генеральных директоров крупнейших российских бизнесов, то тренд привлекать экспатриатов в качестве первых лиц начал проявляться в 2006 году, достиг пика в кризисный 2009 год и резко пошел вниз в посткризисное время. В целом, доля экспатриатов за десятилетие не превысила 9%, при этом около половины приглашенных из-за рубежа генеральных директоров возглавили компании розничной индустрии – относительно новой для российского рынка, где еще не успели вырасти отечественные профессионалы. При этом иностранцы в среднем недолго задерживаются во главе российских компаний – по 2,4 года, за этот период они успевают поделиться лучшими практиками, и дальнейшее управление осуществляется российскими менеджерами.
Индустриальный опыт
Более 70% CEO-преемников имели опыт работы в отрасли, к которой принадлежит возглавляемая ими компания (в среднем провели в этой отрасли около 16 лет). 30% имеют опыт работы более чем в двух отраслях, помимо текущей.
Отличительной российской особенностью является процент преемников, имеющих опыт работы в государственных и/или силовых структурах – 25%, для 14% госслужба стала основным профессиональным опытом, а 3% вообще не имели никакого опыта работы в бизнесе до вступления в должность CEO.
Своеобразной отраслью-донором, помимо госслужбы, можно назвать финансовые институты: каждый пятый российский CEO работал в банках и/или страховых и инвестиционных компаниях.
Так называемых лайферов – CEO, которые всю профессиональную карьеру проработали в одной компании, – на российском рынке около 10%. Среди американских CEO компаний из списка S&P 500 таких около 20%, но при приближении к первой сотне их количество возрастает до 28% (например, в 1998 году данный показатель был около 40%).
Функциональный опыт
Традиционным для нашей экономики, ориентированной на добычу полезных ископаемых и «тяжелые» индустрии, является производственный функциональный опыт генеральных директоров (33%). Начиная, как правило, с позиций инженеров, они со временем вырастали до директоров по производству или директоров крупнейших активов (заводов, шахт), где их технические знания и производственные навыки имели первостепенное значение. На втором месте по распространенности – бывшие финансисты (26%). Из финансовой функции CEO в России вырастают почти так же часто, как и на американском рынке (27%). Только 17% генеральных директоров из нашей выборки имеют непосредственный опыт работы в коммерческой функции (маркетинг и продажи) в противовес45% CEO крупнейших американских корпораций. Выходцы из консалтинга всего в 3% случаев дорастают до первых позиций (в США таких 6%), при этом опережая профессионалов из HR и IT (по 1%), чьи случаи скорее исключение.
Опыт работы первым лицом
Принципиально ли иметь опыт CEO, чтобы возглавить одну из крупнейших российских компаний? Результаты исследования говорят, что нет. Более 60% преемников приходят на позицию генерального директоров с уровня CEO-1, при этом около 45% вообще не имеют опыта работы первым лицом. Еще 7% перемещаются в кресло генерального с позиции директора дочерней компании, 5% – чиновники, 2%– поднялись с позиции CEO-2. Генеральных директоров,имеющих опыт работы CEO (даже если компания гораздо меньше по размеру), на российском рынке 25%, что превышает аналогичный показатель в США, где только 7% CEO крупнейших компаний приходят с первой позиции.
В нашей выборке 160 крупнейших компаний за десятилетие обнаружилось всего пять случаев, когда один человек возглавлял две компании из списка, собственники которых не связаны друг с другом (причем двое из этих «дважды CEO» – экспатриаты). Таким образом, у нас фактически отсутствует рынок крупных CEO – каждому дается один шанс на то, чтобы реализовать себя.
Бизнес-образование
17% CEO-преемников имеют MBA, при этом 7,5% получали степень в ведущих бизнес-школах (8% – в университетах за пределами десятки лучших, 4% – в российских бизнес-школах). Для российского рынка это достаточно высокие показатели, хотя и не сопоставимые с американским рынком CEO, где около 40% имеют степень MBA (и более половины из них окончили Гарвардскую школу бизнеса).
Преемственность и результативность
Средний срок работы на посту CEO для преемника из нашей выборки составляет три года, при этом каждый третий (!) из ушедших CEO покинул компанию спустя год после своего назначения. Для сравнения, CEO в США остается на своей позиции в два раза дольше – 6,3 года (хотя два из пяти CEO покидают компанию в течение первых 18 месяцев). Является ли такой короткий срок показателем плохой подготовленности и низкой результативности российских генеральных директоров или они уходят по иным причинам? Мы попытались ответить на этот вопрос.
Типы преемников
В академической литературе принято различать два основных типа преемников: инсайдер (insider) – внутренний кандидат (проработавший на момент назначения CEO в компании не менее двух лет) и аутсайдер (outsider) – внешний кандидат (привлеченный из другой компании). Сильные и слабые стороны обоих типов хорошо известны: инсайдеры лучше знают компанию, ее особенности и культуру, собственники уже имели возможность оценить их результативность. Для аутсайдеров же незнание компании может быть полезным – у них нет социальных обязательств перед сотрудниками, они обладают свежим взглядом и не боятся перемен; как правило, они также имеют впечатляющий послужной список. На развитых рынках более распространено назначение инсайдеров (от 70% на рынках Европы до 96% в Японии).
Разбирая кейсы российской преемственности, мы обнаружили, что нужно выделить еще несколько категорий. Для нашего рынка характерна высокая концентрация капитала: во владении одного акционера часто находятся разнородные с точки зрения размеров, отраслей, стадий роста активы. Как правило, вокруг таких собственников образуются «сети» из доверенных менеджеров, которых назначают управлять активами в зависимости от требований текущей ситуации. Таких генеральных директоров мы назвали групповыми инсайдерами (group insiders), их еще называют инсайдерами группы и групп-инсайдерами.
Групповых инсайдеров сближает с инсайдерами налаженный контакт с собственником, с аутсайдерами – свежий взгляд на компанию, где они, скорее всего, до этого не работали.
Существует еще один подвид инсайдеров группы – так называемые колонизаторы (colonizers). Это групп-инсайдеры, которые возглавляют актив в момент его перехода под контроль нового собственника. Как правило, перед колонизатором в отличие от групп-инсайдера не стоит задача развивать бизнес; ему необходимо в максимально короткий срок произвести разведку, зачистить команду и предоставить отчет собственнику.
Еще один вид CEO-преемников – это собственники, возвращающиеся к операционному управлению (что часто случается,например, в условиях кризиса).
И наконец, последний подвид: генеральные директора – потомки основателей.
Если смотреть на распределение преемников согласно перечисленным выше типам, то можно увидеть, что процент инсайдеров (36%) в России в два раза ниже, чем на развитых рынках и практически сопоставим с количеством аутсайдеров (32%). С одной стороны, это объясняется достаточно слабыми механизмами развития будущих управленцев изнутри, с другой – частыми переходами собственности из рук в руки и, соответственно, недоверием новых собственников внутреннему менеджменту.
Совокупная доля групп-инсайдеров и колонизаторов – 24%, то есть в каждом четвертом случае у собственника есть менеджер из собственной сети, который возглавляет бизнес.
В 8% случаев бизнес подхватывают собственники, но только в четырех (!) случаях (не процентах) это были представители второго поколения (сыновья или дочери), в остальных случаях – к управлению компанией возвращались сами владельцы. Российские собственники крайне неохотно передают бизнес детям, возможно, одна из причин – нестабильность и даже опасность ведения бизнеса в российских условиях. Согласно опросам, собственники скорее предпочитают продать фамильное дело, нежели пытаться передать его детям.
От чего зависит выбор вида преемника? Прежде всего, мы посмотрели, как меняется распределение по годам (рис. 6). Единственный год, когда количество аутсайдеров превышало совокупное количество инсайдеров и групп-инсайдеров, – 2009-й, разгар кризиса. Возможно, в кризис собственники предпочитают искать менеджеров на стороне, поскольку требуется радикальная реструктуризация бизнеса. Интересно, что в 2013 году также было достаточно много случаев приглашения внешних СЕО, что косвенно подтверждает зависимость этого показателя от нестабильности экономики.
Кризисный 2009 год также стал причиной единственного за десятилетие превышения количества групп-инсайдеров над инсайдерами.
Есть ли связь между формой собственности компании и типом преемника? Если посмотреть на рис. 7, то по отклонению от среднего распределения можно понять, какие типы компаний тяготеют к тому или иному типу преемников. С точки зрения количества аутсайдеров абсолютным лидером являются публичные компании с государственным участием (55% аутсайдеров в отличие от 32% в среднем). Публичные компании с государственным участием – это сливки российского бизнеса, крупнейшие компании, где позиция генерального директора находится под пристальным вниманием не только бизнес-сообщества, но и политических сил, поэтому, как правило, на позицию первого лица стараются назначать людей либо приближенных к властным кругам, либо уже зарекомендовавших себя как CEO другого крупного бизнеса. В свою очередь, государственные непубличные компании привлекают на 12% меньше аутсайдеров, чем публичные с госучастием; возможно, это происходит потому, что достаточно большое количество государственных непубличных компаний меньше по размеру и не настолько интересны масштабным кандидатам.
На втором месте по количеству аутсайдеров публичные компании с двумя и более крупными акционерами – мы упоминали, что это одна из наиболее нестабильных с точки зрения преемственности форм акционерной структуры.В условиях перетягивания каната двумя крупными собственниками предпочтение может отдаваться приглашенному извне CEO – чужому для обоих собственников и теоретически нейтральному. Количество инсайдеров в этой категории компаний рекордно низкое – 14% (в среднем – 36%), так как инсайдер в любом случае подозревается в симпатии к тому или иному собственнику.
Меньше всего аутсайдеров привлекается в публичные компании с одним крупным акционером (16%), где предпочитают делать ставку на инсайдеров и групп-инсайдеров. Подобные компании чаще всего принадлежат к определенным бизнес-империям, в которые входят несколько крупных предприятий, соответственно обеспечивая потенциально широкое поле для перемещений менеджеров – групп-инсайдеров.
Пример частных компаний также подтверждает гипотезу, что чем больше акционеров, тем чаще привлекаются аутсайдеры: частные компании с несколькими акционерами привлекают аутсайдеров в 1,5 раза чаще частных компаний с одним контролирующим акционером.
Типы преемников и срок работы в должности
Средний срок работы преемников из нашей выборки – три года. Логично, что меньше всего работают колонизаторы– 2,1 года, так как их задача состоит в том, чтобы ввести новый бизнес в структуру собственности акционерапокупателя,и в среднем на это уходит два года.
Следующие по длительности срока – инсайдеры (2,7 года), которые уступают по этому показателю аутсайдерам (3,1 года), что совершенно не характерно для развитых рынков. Лидеры – групп-инсайдеры (3,3 года) и собственники (4,5 года). Пока неясно, чем объясняется лидерство групп-инсайдеров: их более высокой результативностью или тем, что налаженные социальные связи с собственниками позволяют им получить кредит доверия на более длительный срок?
Еще одна парадоксальная тенденция – обратная зависимость срока работы в компании перед назначением и последующим сроком работы в качестве CEO. На рис. 8 видно, что те, кто работает в компании более 15 лет, редко преодолевают средний показатель – трехлетний срок пребывания на позиции CEO, тогда как те, кто провел в компании меньше 15 лет, с гораздо большей вероятностью пробудут на первой позиции дольше трех лет. Более пристальный анализ конкретных кейсов помогает понять, что генеральные директора, до этого проработавшие в компании более 15 лет, – это, как правило, те, кто начал работу на низших производственных позициях и постепенно вырастал в компании. Со временем, например при неожиданной смене генерального директора, благодаря своему опыту и лояльности они получают шанс попробовать себя в роли CEO, но, видимо, не преуспевают.Возможно также, что их используют в качестве временной замены, которая может длиться около года.
В среднем инсайдеры проводят перед назначением 11 лет в компании (что гораздо меньше американских и европейских CEO-инсайдеров), а групп-инсайдеры и колонизаторы – 8–8,5 года в структуре одного собственника,то есть в среднем их путь к позиции CEO на несколько лет короче.
Причины смены CEO
Каковы триггеры смены CEO, что вызывает потребность в новом CEO?
Основная причина – это реструктуризация бизнеса: например, необходимость повышения операционной эффективности,коренное изменение стратегии, запуск новых продуктов / регионов, подготовка к приобретению /продаже, IPO. В 22% случаев именно это служит формальной причиной смены генерального директора. В 18% случаев CEO меняют в связи со сменой собственника или обострением конфликтов между собственниками. Плохие результаты – лишь третья по распространенности причина замены (16% случаев), что подтверждает гипотезу о слабой связи между преемственностью и результативностью.
Мы обнаружили еще один триггер – «сетевой», когда смена СЕО обусловлена интересами влиятельных лиц,чаше всего связанных с властью (14%) Этот фактор даже обгоняет по популярности самый, казалось бы, банальный – добровольный уход CEO на другую работу или на пенсию (12%).
В 11% случаев собственник решает отойти от дел и передать бразды правления кому-то другому (как правило, это происходит в моменты, когда компания в течение длительного времени достаточно стабильна).
И наконец, 7% случаев связаны с уходом генерального директора на повышение внутри группы и необходимостью найти ему замену.
Модели прихода CEO
В литературе выделятся несколько моделей передачи власти. Во-первых, «эстафета» (relay), когда уходящий CEO передает бразды правления инсайдеру, который теоретически был специально подготовлен к новой роли. Вторая модель – соревнование между несколькими внутренними кандидатами – так называемые «скачки» (horse race). Наиболее известный и подробно описанный случай скачек – выбор преемника для Джека Уэлча в GE, когда на позицию CEO претендовали три внутренних кандидата.
Классическая эстафета формально произошла в 32% случаев из нашей выборки, но более детальное погружение в отдельные кейсы показало, что российские компании крайне редко целенаправленно готовят преемников. Действующие CEO, как правило, не заинтересованы в уходе (в силу слаборазвитого рынка CEO) и не занимаются подготовкой смены. Несмотря на это, преемники, принявшие эстафету, проводят на своей позиции чуть дольше среднего срока – 3,3 года, что говорит о жизнеспособности данной модели.
В 24% случаев компания просто ищет CEO на внешнем рынке (и аутсайдер в среднем держится три года). В 14% случаев преемника целенаправленно ищут внутри группы. В 7% случаев к управлению бизнесом решает вернуться собственник.
В 7% случаев осуществляется так называемая «высадка» (landing), модель, характерная для российского рынка. При «высадке» высокопоставленный кандидат (или его родственник) получает позицию CEO – например, в последние годы на позицию гендиректоров крупнейших связанных с государством компаний часто назначают представителей второго поколения политически влиятельных семей.
Модель скачек не слишком популярна в России – к данному типу можно отнести всего 6% случаев. Возможно, причина в том, что в российской культурной среде открытая конкуренция не поощряется, к тому же данная форма преемственности не демонстрирует хорошие результаты – победитель скачек наслаждается своей победой в среднем всего два года.
Еще одна замеченная нами интересная форма преемственности – «охрана места» (seat warming), когда на позицию CEO назначается временный кандидат, чья основная задача – освободить кресло в момент икс (в среднем через 1,2 года) для конкретного человека.
Иногда экс-CEO возвращаются к управлению компаниями, где они уже были генеральными директорами (3% случаев), и в среднем остаются в компании на 2,7 года, как правило, это происходит в особенно тяжелые для компании времена.
Модели ухода CEO
На развитых рынках основная причина ухода с должности СЕО – собственное желание, второй по частоте фактор – неудовлетворительные финансовые результаты компании, третий – реструктуризация и реорганизация бизнеса. В России наемные главы компаний очень редко уходят в отставку по собственной инициативе.
В нашей выборке в 39% случаев форма ухода – увольнение, в 28% – понижение в должности. Последнее является специфически российской чертой: понижение в должности СЕО на развитых рынках – исключительно редкое явление. Мы объясняем «покладистость» российских менеджеров неразвитостью рынка высших руководителей в России и первостепенным значением социального капитала (связей) для получения высокой должности, с одной стороны, и высокой престижностью и привлекательностью руководящих (пусть и не первых) позиций в крупнейших компаниях – с другой. Еще одна причина, по которой смещаемые CEO готовы смирить гордыню и пойти на понижение, состоит в том, что в российской экономике, где господствуют принадлежащие частным акционерам многоотраслевые группы, бывший СЕО не хочет выпадать из сети своего акционера, которая обеспечивает ему доступ к руководящим позициям на других активах группы. При этом увольнение и понижение в должности не обязательно связаны с плохими результатами CEO (как мы неоднократно отмечали, преемственность нечувствительна к результативности) – менее половины уволенных CEO (40%) уволены за неудовлетворительные показатели. На смену уволенным CEO в 50% случаев приходит внешний кандидат – аутсайдер.
В 20% случаев уходящий CEO – это собственник, либо решивший отойти от дел, либо продавший бизнес. В 8% кейсов экс-CEO остается в компании и уходит на повышение в группу либо переводится на более привлекательный актив. Только 6% (!) CEO добровольно уходят на новое место работы в бизнес-среде (столько же уходят на пенсию), еще 5% продолжают карьеру на государственной службе.
Результативность CEO
Для оценки результативности различных типов преемников и моделей передачи власти нам было необходимо измерить успешность компаний под управлением конкретных CEO.
Для определения результативности компании мы использовали показатель процентного изменения EBITDA (в случае недоступности отчетности – выручки / revenue) за время пребывания конкретного CEO во главе компании. После вычисления среднего процентного изменения EBITDA / revenue он сравнивался со средним изменением по отрасли: если компания опережала среднеотраслевой показатель роста, то ей присваивался результат «выше среднего», если не дотягивала – «ниже среднего» и «средний» – для стабильного среднерыночного показателя.
Оказалось, что с точки зрения результативности наиболее успешными являются СЕО-собственники. Возглавляемые ими компании лишь в 13% случаев демонстрируют результаты ниже среднего, а в 33% случаев – они идут выше рынка. Данный вывод соответствует результатам исследований в других странах – собственники-СЕО в среднем результативнее наемных генеральных директоров, они обладают глубоким знанием своего бизнеса – компании,отрасли, страны, имеют мощную сеть контактов, высокую мотивацию, простор для принятия неортодоксальных управленческих решений.
На втором месте – принявшие эстафету инсайдеры, они чаще добиваются более высоких результатов, но и чаще отстают от рынка.
Аутсайдерам везет меньше, они чаще всего демонстрируют показатели «ниже среднего». Но, как мы видели выше,этому есть объяснение – именно аутсайдеров стремятся пригласить в кризисный момент, когда финансовое благополучие компании страдает. Этой категории руководителей также не хватает как традиционного для всех рынков знания компании, а иногда и отрасли, так и специфически российских факторов – доверия и поддержки акционеров и сетевого ресурса.
Сетевыми ресурсами и поддержкой пользуются групп-инсайдеры, демонстрирующие самые стабильные показатели (самое большое количество средних значений), что хорошо видно на рис. 10, который описывает результативность различных форм преемственности – плановые групп-инсайдеры показывают 72% результатов на уровне рынка. Объяснением тому может служить особенность привлечения групп-инсайдеров – как правило, это менеджеры,доказавшие свою эффективность на других активах, добившиеся расположения собственника и боящиеся его потерять. Они не склонны к риску, глобальным переменам, их задача – сохранить стоимость бизнеса и не допустить падения, и, как мы видим, у них это неплохо получается.
Как уже отмечалось выше, самые результативные преемники – собственники, но при этом вернувшиеся собственники показывают на 12% больше результатов в категории «ниже среднего», чем общая категория собственников(рис. 10), то есть «второй подход к разряду» проходит менее успешно.
Кандидаты, принявшие эстафету, также показывает неплохую результативность – 29% выше среднего, 24% – ниже. В данном разрезе аутсайдеры уже не выглядят так плохо, с точки зрения негативных результатов их обгоняют «сетевые» кандидаты, пришедшие в форме «высадки» (38% результатов ниже среднего), и победители «скачек» (всего 11% выше среднего).
Влияет ли наличие индустриального опыта на результативность преемника? Как видно на рис. 11, складывается парадоксальная ситуация, при которой результаты аутсайдеров, не имеющих отраслевого опыта, аналогичны результатам групп-инсайдеров с отраслевым опытом, а именно наблюдается повышенная волатильность результатов (много успешных и много неуспешных). Скорее это связано с тем, что аутсайдеры без отраслевого опыта более склонны рисковать, внедрять изменения, которые были успешны в их отраслях. Такие стратегии неоднозначны: они могут оказаться как успешными, так и провальными. Групп-инсайдеры с отраслевым опытом скорее готовы рисковать, чем групп-инсайдеры без такового, – возможно, имея отраслевой опыт, они чувствуют себя более уверенно в роли CEO и поэтому идут на риск.
Каков демографический портрет успешного CEO-преемника? Ему 43 года (то есть немного меньше среднего возраста преемников), он работает на своей позиции в среднем 3,4 года (немногим более средних трех лет) –таким образом, даже успешным CEO не гарантировано долгое пребывание на позиции первого лица.
Если говорить об индустриальном опыте, то только 15% успешных CEO имели опыт работы в государственных структурах – при среднем значении 25%. Аналогично только 10% работали в финансовых учреждениях (банках, страховых компаниях) при среднем показателе 19%. Количество CEO с MBA практически не отличается от общей выборки – 17%, что, в принципе, может свидетельствовать об отсутствии корреляции. Также незначительно влияет предыдущий функциональный опыт CEO. При этом среди успешных CEO-преемников на 16% больше кандидатов без опыта CEO (60% в противовес 44% в среднем). При этом для инсайдеров не обязательно долго работать в компании, чтобы стать успешным CEO – успешные преемники-инсайдеры проводят в компании до назначения практически в два раза меньше времени (6,5 года), чем инсайдеры в целом (11 лет).
