Ведущие российские компании все активнее внедряют практики комплексной оценки руководителей высшего звена, применяя и адаптируя существующие инструменты и подходы под свой бизнес-контекст. Об особенностях оценки топ-менеджмента и роли Совета директоров мы поговорили с Еленой Логиновой, Руководителем направления оценки персонала компании «Северсталь».
Кто в вашей компании относится к управленческой команде и как вы подходите к ее усилению – продвигаете изнутри или привлекаете кандидатов с рынка?
Управленческая команда АО «Северсталь Менеджмент» — это Топ-12 руководителей высшего звена управления: Генеральный директор компании и его прямые подчиненные. Управленческие команды также есть и на уровне отдельных предприятий, управляемых АО «Северсталь Менеджмент». В них входят Топ-100 руководителей. В обоих случаях в подавляющем большинстве при назначениях приоритет отдается внутренним кандидатам. В компании действует многоуровневая система планирования преемственности (вплоть до уровня Топ-1000 – начальников цехов, отделов); с рынка мы привлекаем не более 10% руководителей, хотя считаем, что команду полезно периодически обновлять внешними кандидатами.
Каким образом вы подходите к оценке преемников на ключевые управленческие позиции?
Ключевое в оценке – управленческий потенциал. Высокий управленческий потенциал для нас – это готовность руководителя занять позицию следующего управленческого уровня или существенно расширить функционал в перспективе от 0 до 3-х лет. Он предполагает мотивацию сотрудника к развитию и его способности к росту.
Преемники на управленческие позиции уровней Топ-12 и Топ-100 оцениваются по единой методике, которую мы называемым «второе мнение». По сути – это интервью по компетенциям, которое проводят два руководителя на один уровень управления выше оцениваемого. Как правило, это топ-менеджер другого актива группы, возглавляющий производственный актив или центральную функцию, а также директор по персоналу того же или другого актива. Например, преемника руководителя компании «Воркутауголь» оценивают генеральный директор и директор по персоналу дивизиона «Северсталь Российская сталь». Для получения дополнительной информации об уровне системного и аналитического мышления преемников, которые сложно оценить на основе поведенческого интервью, мы используем тест SRT компании SHL. Результаты «второго мнения» обсуждаются на Кадровых комитетах, во время которых линейные руководители представляют своих прямых подчиненных и преемников на них. Не всегда мнение руководителя совпадает с мнением интервьюеров. Высокий управленческий потенциал может и не подтвердиться. В любом случае, развернутая обратная связь по сильным сторонам и направлениям для развития является мощным стимулом для роста сотрудников. «Второе мнение» проводится не чаще одного раза в 2 года.
Управленческий потенциал преемников на позиции Топ-1000 (начальники цехов и отделов) мы оцениваем в соответствии с теми же критериями, используя Центры оценки и развития и тесты на анализ числовой и вербальной информации SHL.
Есть ли какие-либо специфические критерии, на которые вы обращаете внимание при оценке руководителей высшего звена? Достаточно ли для этого корпоративной модели компетенций?
Оценку потенциала мы проводим, базируясь на 4-х группах критериев: mental agility (аналитическое и системное мышление), people agility (социальный интеллект и уверенное общение вне зависимости от уровня полномочий), change agility (открытость к изменениям) и results agility (нацеленность на достижение амбициозных, выше плана результатов и готовность брать на себя задачи следующего, более ответственного управленческого уровня). Пожалуй, «Северсталь» отличается от других компаний тем, что оценивает еще взаимодействие с людьми, или социальный интеллект. Нам важно, может ли руководитель поблагодарить, дать обратную связь, отметить достижения коллеги или подчиненного, общаться вне должности. Для оценки на уровнях Топ-100 и на уровень ниже (Топ-1000) эти критерии являются сквозными.
Есть ли в вашей компании комитет по кадрам и вознаграждениям при Совете директоров? Какова его роль в оценке управленческой команды?
Да, такой комитет есть. В этом году мы получили первый опыт проведения «второго мнения» независимыми директорами с руководителями Топ-12 и преемниками на их позиции. В нашем случае это иностранцы, имеющие богатый профессиональный и управленческий опыт. По результатам интервью они представляют комитету дополнительное независимое мнение.
Сталкиваетесь ли вы с сопротивлением при проведении оценки руководителей?
Нет, на данный момент сопротивление не возникает. Думаю, это связано с тем, что мы давно занимаемся этим вопросом. Мы встроили систему оценки управленческого потенциала в нашу корпоративную культуру и систему развития сотрудников. Мы оцениваем не для того, чтобы оценить, а для того, чтобы развить, поэтому оценка – это всего лишь средство, а не цель.
Оценка позволяет руководителям лучше понимать, есть ли преемники на ключевые позиции, кто они и как должны выглядеть их индивидуальные планы развития. Начиная с А.А. Мордашова, Председателя Совета директоров «Северстали», все руководители вовлечены в процесс оценки, они привыкли к единым стандартам проведения данной процедуры и придерживаются их.
Разделяете ли вы для себя рынок оценки на сегменты? Доверяете ли вы внешним провайдерам для оценки руководителей?
На рынке есть несколько ведущих компаний, которые предоставляют услуги оценки руководителей высшего звена. Но мы разрабатываем и внедряем свои инструменты. Например, метод «второго независимого мнения». Помимо этого, есть вопрос конфиденциальности и «болезненности» проведения оценки менеджеров высшего звена. Этот вопрос снимает наш внутренний инструмент по проведению интервью топ-менеджерами из других активов – если преемника на позицию генерального директора компании «Свеза» оценивают его коллеги, например, генеральный директор и директор по персоналу компании «Северсталь», то это более весомо и значимо для руководителя, нежели бы оценку проводил внешний эксперт, не имеющий бэкграунда руководителя высшего звена управления.
Какого инструмента оценки вам не хватает на рынке услуг Executive Assessment?
Скорее не хватает массового инструмента верификации потенциала для более низких уровней, например, мастеров и рабочих, уровня их аналитического и системного мышления. Например, онлайн-тестирование, моделирование ситуаций или кейсов. Необходим инструмент оценки потенциала большого количества сотрудников, который смог бы конкурировать по надежности с центрами оценки.
Эта статья была опубликована в тринадцатом выпуске Talent Equity Newsletter "Оценка руководителей: методы, форматы, практики".
Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.
