О роли коучинга в создании и руководстве советом директоров в сложных внешних условиях.
Когда мне предложили позицию неисполнительного председателя совета директоров «Сибирской угольной энергетической компании» («СУЭК»), я думал, что имею достаточно необходимого опыта. Ранее я работал генеральным директором и исполнительным председателем совета директоров, а также был членом советов директоров нескольких совместных предприятий и публичных компаний. Задача управления вновь созданным советом директоров частной корпорации, в котором большинство составляли независимые неисполнительные директора, показалась мне сложной, но выполнимой. Однако после двух месяцев работы и двух заседаний совета директоров я понял, что моего прошлого опыта недостаточно.
«СУЭК» является крупнейшей угольной генерирующей компанией в России (и восьмым по величине производителем угля в мире), владеющей шахтами в семи регионах и экспортирующей уголь в 20 стран. Число сотрудников компании составляет 45,000 человек. Компания была создана в 2001 году двумя молодыми российскими предпринимателями путём приобретения ряда угольных и генерирующих активов. Компания прошла начальную стадию реструктуризации, но всё ещё представляла собой достаточно пёстрое сочетание различных активов (более 150 юридических лиц). Акционеры хотели сделать «СУЭК» компанией мирового уровня и были уверены, что наилучшим способом достижения этой цели является внедрение современных стандартов корпоративного управления, в том числе независимого совета директоров.
В 2004 году я был назначен неисполнительным председателем совета директоров. К концу второго заседания стало понятно, что большинство стоящих перед нами вызовов носят именно психологический характер. Я сделал удивительное открытие – работа неисполнительного председателя совета директоров напоминает работу коуча, особенно в формате группового коучинга, разработанного Центром глобального лидерства INSEAD (IGLC). Философия коучинга и отдельные инструменты IGLC не только помогли мне лично, но также способствовали созданию эффективного и продуктивно работающего совета директоров. Первый совет директоров «СУЭК» состоял из 10 членов, включая двоих основателей компании, которым не было ещё и 35 лет, но которые, помимо «СУЭК», уже успели создать три других компании с многомиллиардным оборотом. Кроме них, в совете директоров работали бывший генеральный директор первой публичной российской генерирующей компании, ведущий российский эксперт в угольной отрасли, российский банкир из международного инвестиционного банка, финансовый директор публичной российской компании, бывший менеджер «Европейского Банка реконструкции и развития», генеральный директор «СУЭК», его первый заместитель, а также председатель совета директоров. Такое разнообразие потенциально являлось огромным преимуществом этого совета директоров, однако в начале работы оно оказалось серьёзным вызовом. Дело было не только в том, что большинство директоров имело мало опыта работы в советах директоров и очень разные представления о том, что они должны делать, но также и в том, что каждый из них являлся успешным профессионалом в своей отрасли. Как это часто бывает с успешными людьми, им казалось, что им известна волшебная формула успеха, которая работает везде. К примеру, один из директоров был уверен, что наилучший способ достижения результатов – заставлять сотрудников трудиться на пределе возможностей, вследствие чего ему было сложно принять стандартный подход к формированию бюджета. Другой член совета директоров был убеждённым сторонником управления, осуществляемого комитетом, и активно продвигал эту идею при каждой возможности. Однако я был удивлён тем, насколько легко эти профессиональные и зрелые люди позволяют своим нарциссическим наклонностям проявляться на заседаниях совета директоров. Я наблюдал в действии стандартныепсихологические механизмы защиты, когда кто-нибудь из директоров перебивал своего оппонента, чтобы во второй или третий раз высказать свою позицию, выражал своё раздражение невербальными методами или просто кричал, как делают многие руководители в России. Двое топ-менеджеров компании являлись членами совета директоров и всегда поддерживали друг друга, что приводило к реальному противостоянию между исполнительными и неисполнительными членами совета директоров. Со временем противоречия только углублялись и грозили парализовать деятельность совета директоров. Чтобы сделать совет директоров работоспособным, мне пришлось стать основным координатором и посвятить этой роли львиную долю своего времени. Моей основной целью являлось создание такой рабочей атмосферы, где каждый из директоров мог бы внести позитивный вклад в общее дело. Совет директоров должен был стать чем-то большим, чем просто собранием людей. Мой опыт работы в качестве генерального директора пригодился здесь в гораздо меньшей степени, чем мой трёхлетний опыт работы в качестве коуча в IGLC. Мне пришлось подумать над тем, какими из доступных мне коучинговых инструментов можно было бы воспользоваться для решения проблем, с которыми столкнулся совет директоров. Мне нужно было создать безопасное пространство, в котором люди чувствовали бы себя комфортно и их самооценка бы не страдала.
В течение следующих 18 месяцев я пробовал различные коучинговые инструменты, включая различные виды обратной связи, активное слушание, «360 градусов», инструменты оценки и составление планов персонального развития. Благодаря своему опыту работы в качестве коуча и консультанта с успешными предпринимателями и топ-менеджерами, я знал, что моя работа будет иметь результат только в том случае, если нам удастся создать то, что я называю «рабочим альянсом». Это такой тип отношений, который подразумевает уверенность во мне со стороны другого человека. Понятие рабочего альянса более узко, чем привычное понятие доверия, так как рабочий альянс ограничивается определённой областью, но его создание менее сложно и занимает меньше времени. После первого заседания совета директоров я задал каждому из директоров один и тот же ряд вопросов: «Как вы оцениваете меня в качестве председателя совета директоров? Что у меня получается? Что у меня не получается? Как я мог бы улучшить свою работу?». Каждый из них дал положительные ответы и задал вопрос о своей работе. Таким образом, я провёл девять индивидуальных собеседований, каждое из которых отличалось от предыдущего, но касалось похожих вопросов. На следующем заседании я пошёл по тому же пути: слушал и вникал, затем дал обратную связь каждому из директоров, после чего перешёл к разговору о себе, своей мотивации и ожиданиях, а закончил изложением своего видения совета директоров. Последовавшие за этим беседы имели разный формат, в зависимости от индивидуальных качеств, стиля работы, страхов и интересов каждого директора. В некоторых случаях собеседования превращались в уроки на тему лучших практик и корпоративного управления с моей стороны и методов производства угля и технологий генерации энергии со стороны собеседника. Невзирая на формат и конкретные темы бесед, мы всегда затрагивали фундаментальные вопросы, такие как миссия совета директоров, способы её осуществления и вклад каждого из директоров в её осуществление.
После трёх месяцев интенсивных собеседований мне удалось достичь некоторых ощутимых результатов. Мне удалось создать рабочий альянс с большинством директоров: меня стали воспринимать как дружественного человека с необходимыми знаниями и добрыми намерениями, что значительно облегчило проведение заседаний. Во-вторых, я начал понимать своих коллег, их действия и мировоззрение. После этого я изменил свой стиль проведения заседаний: стал коротко суммировать каждую позицию после завершения дискуссии и пересадил секретаря, который ранее сидел слева от меня (это воспринималось некоторыми из директоров как угроза их статусу). Индивидуальные беседы с директорами подготовили их к важному элементу моей программы создания совета директоров – оценке деятельности членов совета директоров. Получение и предоставление обратной связи, выстраивание программы своих дальнейших действий в соответствии с ней редко являются частью культурыработы совета директоров, даже в странах с развитой экономикой. В России, где культура корпоративного управления находится в зачаточной стадии и существует старая традиция скрывать от руководства своё настоящее отношение к нему, этот процесс практически нигде не применяется. Моё требование обратной связи должно было приучить директоров к мысли, что в этом процессе нет ничего страшного, что он может быть полезным и интересным.
Индивидуальные собеседования подготовили почву для масштабных дискуссий о роли совета директоров, оценке его эффективности, способности принимать решения, вкладе каждого директора и компетенциях, которыми должен обладать каждый директор.
Совет директоров пришёл к согласию относительно долгосрочного видения «СУЭК» и поставил конкретные цели в области охраны здоровья, защиты труда и окружающей среды, продуктивности труда и капитала, инноваций и связей с местным населением. Кроме того, был разработан трёхлетний план превращения «СУЭК» в безусловного лидера российской угольной отрасли. Современная система корпоративного управления должна была стать основным инструментом реализации как краткосрочного, так и долгосрочного видения компании. Совет директоров должен был стать ключевым элементом системы. Его функциями должны были стать: 1) Оценка и принятие решений о вознаграждении сотрудников, включая планирование преемственности; 2) Определение видения, целей и стратегических приоритетов компании, включая долгосрочное видение и стратегию, разработку 3-5 летних стратегических планов и годовых бюджетов; 3) Утверждение проектов, в том числе проектов инвестирования, ликвидаций, слияний и поглощений; 4) Определение социальной архитектуры организации – ценностей, структурных принципов, ключевых процедур и процессов; 5) Мониторинг серьёзных рисков. Мы пришли к выводу, что совет директоров должен сосредоточиться на трёх основных областях, так как, согласно философии коучинга IGLC, число приоритетов не должно быть большим. Этими областями являлись совершенствование системы управления, управление менеджерами (повышение качества работы ключевых руководителей с помощью системы оценок, обратной связи, вознаграждений и подбора), а также развитие стратегии бизнеса на последующие 5 лет.
Советом директоров были сформулированы две конкретные и непростые цели, касающиеся восприятия и прогресса компании: компания должна была за год прибавить 1 пункт по 10-балльной шкале в рейтинге корпоративного управления «Standard & Poors», а также получить признание в качестве образцовой компании российского добывающего сектора в точки зрения корпоративного управления. Чтобы это не вредило работе компании, мы поставили цель обеспечения роста её капитализации. Мы собирались сделать то, чего не делала ещё ни одна российская публичная компания: построить систему корпоративного управления, основанную на международных стандартах, при которой управление компанией осуществлялось бы независимыми директорами. Это позволило мне сформулировать несколько правил поведения, которые должны были лечь в основу нашей корпоративной культуры. Кроме того, это давало возможность реализовать ещё одно важное решение: провести полномасштабную оценку с предоставлением обратной связи. Мы разработали процессы оценки и предоставления обратной связи, формы оценки для совета директоров в целом, а также для председателя совета директоров и директоров по отдельности. Зная, как сложно внедряется система оценки «360 градусов» среди топ-менеджеров (особенно в России), я не очень надеялся на положительный результат. Тем не менее, результаты превзошли мои ожидания. Первая сессия имела четыре основных результата:
- В целом, результаты оценки совета директоров и каждого отдельного директора были положительными. Мой акцент на представлении общей картины подбодрил директоров и повысил их уверенность в себе.
- В результате оценки мы пришли к согласию относительно того, что у нас всех вместе получалось хорошо, что получалось посредственно, какие меры намнеобходимо принять для улучшения нашей работы и что нам необходимо в долгосрочной перспективе.
- Это стало возможным благодаря моим индивидуальным беседам с директорами, большинство из которых стремилось к улучшению своей работы и обращалось ко мне за советами, поддержкой и дополнительными ресурсами.
- Говоря о своей оценке, я большее внимание уделял своим недостаткам, чем достижениям. Открыто обсуждая недостатки своей работы на заседаниях совета директоров, я давал понять, что я не только доверяю своим коллегам, но и ценю мнения, высказываемые ими, как неспециалистами.
Эта работа растянулась на шесть месяцев, в неё оказались вовлечены комитеты совета директоров, их председатели и корпоративный секретарь. Теперь эта практика является обязательной, а результаты учитываются при решении вопросов о переизбрании директоров. Неожиданностью было решение об исключении исполнительных директоров из совета директоров. Данное решение было принято акционерами. Оно вызвало беспокойство менеджеров и потребовало антикризисного вмешательства, но оказалось мудрым решением. Через четыре месяца совет директоров «СУЭК» имел все составляющие успеха: группу разносторонних профессионалов, атмосферу доверия, общее видение и набор критериев успеха, три основных приоритета на год, операционные принципы, формализованные ожидания директоров, а также систему оценки и вознаграждений. Теперь я мог начать работать как обычный председатель совета директоров – составлять повестки заседаний, обеспечивать подготовку, проводить дискуссии и управлять процессом принятия решений.
Занимаясь составлением годового плана заседаний, я использовал подход, выработанный в результате наблюдения и анализа нашего первого заседания. Совет директоров был способен принимать решение по одному масштабному вопросу, утверждать решения по 3-5 вопросам, не требовавшим дальнейшего обсуждения, обсуждать 1-2 новые темы, не требовавших немедленного принятия решения и утверждать 5-7 менее важных решений. Через шесть месяцев работы продуктивность деятельности совета возросла, и правила изменились – теперь совет директоров мог обсуждать два масштабных вопроса в рамках одной встречи. Как и в любой системе, качество работы влияет на качество результата. После пары заседаний мы подготовили формальные требования к представляемым заранее материалам и презентациям руководителей. Однако эта процедура начала работать только после нескольких неформальных коучинговых бесед с генеральным директором и другими ключевыми руководителями. Я сосредоточился на обеспечении того, чтобы все участники максимально использовали свои знания. Несмотря на то, что некоторые казались расстроенными слишком, как им казалось, медленным процессом, они научились ценить индивидуальные различия и поняли, что их необходимо уважать, чтобы успешно принимать коллективные решения. Философия и инструменты коучинга сыграли неоценимую роль в создании и управлении советом директоров в сложных внешних условиях. Ситуация в «СУЭК», где совет директоров был только недавно создан, была нетипичной и требовала больше работы, чем обычно. Большим достижением совета директоров «СУЭК» является создание продуктивной культуры. Правила просты и обеспечивают эффективную и продуктивную коллективную работу при минимальном вмешательстве со стороны. Такая культура облегчает работу председателя совета директоров и позволяет ему проводить больше времени в качестве стратега и архитектора организации. Именно так я себе представлял работу председателя, когда пришёл в «СУЭК».
Приложения
Коучинг руководителей
Целью коучинга руководителей является создание рабочих отношений, включающих какой-либо из аспектов жизни клиента. Коуч должен играть ведущую роль в налаживании таких отношений, с самого начала посвящать им много времени, а также скорее помогать клиенту раскрыть свой потенциал, чем позволять ему лидировать и подстраиваться под клиента. Налаживанию рабочих отношений способствуют обмен информацией о личных слабых и сильных сторонах, а также предоставление обратной связи. Я уверен, что при работе с вечно занятыми, нарциссическими менеджерами коуч должен иметь твёрдые убеждения, касающиеся основных аспектов партнёрства, таких как сильные и слабые стороны клиента, приоритеты развития, прогресс и ответы на конкретные вызовы. Коуч должен выражать и отстаивать свои мнения, не превращая этои процесс в урок ведения открытых споров. Если через 2-3 месяца работы клиент не прислушивается к коучу, нарушает установленные нормы и не меняет своё поведение, коучу следует прекратить с ним работу. Улучшений не будет, а продолжение отношений будет означать лишь трату времени коуча, не говоря уже о деньгах клиента.
Групповой коучинг
Работая в качестве координатора группы, коучу следует активно заниматься созданием атмосферы доверия в группе и принять на себя скорее роль активного создателя культуры, чем просто внимательного координатора. Создание такой атмосферы – акцентирование необходимости предотвращения тайных планов, демонстрация профессиональной надёжности, открытость, обсуждение недостатков, обратная связь – всё это поможет создать надёжное пространство для дискуссий. Такое пространство станет одним из наиболее важных инструментов коучинга, и коучу следует сохранять его, придерживаясь установленных правил и принципов, а также пресекая их нарушения. Координатор должен лично общаться с каждым членом группы, обеспечивая соблюдение всеми принципов работы. Посвящение времени изучению опыта, компетенций и профилей участников, в особенности их стилей работы с информацией и принятия решений, обязательно будет вознаграждено. Такой подход к организации процесса обратной связи в рамках группы повышает эффективность этого процесса, а также удовлетворённость и мотивацию участников.
Правила совета директоров
- Мы приходим на заседания хорошо подготовленными;
- Мы пользуемся астрономическими единицами измерения времени (один час = 60 минут = 3,600 секунд), уважаем повестку и временные ограничения заседания;
- Мы уважаем и поощряем разнообразие мнений.
- Мы обсуждаем и критикуем идеи, а не людей, которые их высказывают;
- Мы говорим по очереди и берём слово, переворачивая свои именные таблички на бок;
- Мы активно задаём вопросы, чтобы помочь коллеге представить свою точку зрения, получить дополнительную информацию и более глубокое понимание высказываемых мыслей;
- Мы соблюдаем общие решения совета директоров, невзирая на наше собственное мнение о них, продвигаем их и обеспечиваем их реализацию;
- Мы стремимся совершенствоваться; мы помогаем друг другу расти; мы пользуемся всем доступными ресурсами, чтобы пополнить свои знания, улучшить свои навыки и качество взаимодействия.
