Карл Фей, профессор Института международного бизнеса Стокгольмской школы экономики, дает советы о том, как сохранить мотивацию сотрудников в условиях финансового кризиса с выгодой для компании.
Во время кризиса внимание лидеров особенно легко обращается в сторону внешних событий, включающих взаимодействие с ключевыми клиентами и анализ ответной стратегии на сложившуюся ситуацию. Безусловно, внимание к внешним событиям критично важно, однако, во время кризиса, еще более важно, чем когда-либо, чтобы часть внимания была сконцентрирована на внутренних процессах в компании. Ведь в действительности, для того, чтобы сотрудники могли эффективно противостоять кризису, который нелегок для всех, они должны иметь высокую мотивацию. Однако, к сожалению, мотивацию нелегко удерживать на высоком уровне на протяжении кризиса. Для помощи в решении данной проблемы данная статья предлагает 10 стратегий, которые способствуют поддержанию высокого уровня мотивации сотрудников в кризисный период.
1. Поощряйте сотрудников, которые ищут возможности в негативных событиях.
Бесспорно, текущий экономический кризис неблагоприятным образом отразился на большинстве людейи компаний, но очень часто подобные события несут также и положительные изменения. Для примера, финансовый кризис 1998 года обеспечил возможность для многих российских производителей стать более конкурентными по сравнению с западными производителями, благодаря тому, что изменения валютного курса увеличилии здержки. Важная роль Лидера в такое время — искать позитивные возможности, которые кризис создает в изобилии негативных событий. Лидерам следует заряжать сотрудников на нахождение большего количества возможностей, обусловленных кризисом. К тому же, вовремя кризиса легко проводить внутренние изменения. Когда все идет хорошо, сотрудники спрашивают «А почему мы должны меняться?». Во время кризиса, сотрудники с большей готовностью принимают изменения. Таким образом, кризис может быть очень хорошим временем для изменения внутренних управленческих практик, которые позволят увеличить эффективность организации.
2. Будьте открытыми и обеспечивайте сотрудников информацией.
Ничто не приносит человеку столько дискомфорта, как неизвестность. Даже уверенное знание того, что зарплаты каждого сотрудника будут сокращены на 15% легче для восприятия, чем знание того, что времена тяжелы и неизвестно, что может случиться. Поэтому менеджерам важно информировать сотрудников о планах компании и поддерживать открытые коммуникации. Информация — это важный источник энергии, который поддерживает мотивацию и доверие сотрудников во время кризиса. Сотрудники гораздо лучше готовы принять плохие новости, если они чувствуют, что их руководство ведет себя открыто и честно с ними в процессе «появления» плохих новостей. Т.к. во время кризиса решения часто бывают напряженными и в некоторой степени противоречивыми, бывает очень полезным делиться с сотрудниками как можно большим количеством информации и логикой принятия этих решений. Более того, если менеджеры смогут вовлечь сотрудников (или покрайней мере средний менеджмент) в процесс принятия решений, так, чтобы принятый план стал «их» планом, а не только «Вашим» планом. Используйте фокус-группы и общие встречи для активизации идей сотрудников. Для сотрудников намного легче принять идею, в которую они внесли свой вклад.
3. Проясняйте ожидания.
Руководителям требуется тратить больше усилий на определение четких ожиданий сотрудников во время кризиса. Очень важно, чтобы Лидеры объясняли сотрудникам, чего ждут от них. Такое прояснение ожиданий лишит Вас большого количества неопределенности, ассоциирующейся с внешней турбулентностью. К сожалению, часто во время кризиса случаются значительные изменения и, спеша сфокусироваться на внешних изменениях, некоторые менеджеры забывают прояснить для своих сотрудников, что ожидается от них в этой новой ситуации.
4. Организуйте соревнования по оптимизации издержек между отделами.
Большинство компаний считает необходимым сокращение издержек в период кризиса. Один из способов добавить некоторого удовольствия и поднять мотивацию — это устроить соревнования по оптимизации издержек между отделами или командами с последующим вознаграждением (например, % от величины полученной оптимизации) команде, которая достигла лучшего результата. Часто организация такого соревнования между кросс-функциональными командами, созданными только в рамках этого соревнования, является хорошей возможностью сокращения издержек. Это связано с тем, что обычно достигаются лучшие результаты при целостном взгляде на организацию.
5. Будьте вовлечены в организацию и будьте примером для сотрудников.
Важно, чтобы топ-менеджеры являлись примером для сотрудников. Это значит, что они также должны сокращать издержки, если просят об этом других. Еще более важно, чтобы топ-менеджеры оставались высокомотивированными и транслировали позитивное видение будущего компании, защищая, таким образом, сотрудников от некоторой неопределенности. Менеджерам следует быть честным и по поводу существующих трудностей, но также следует показывать сотрудникам, что у компании уверенное долгосрочное будущее и сотрудники — важная часть этого будущего. Продолжайте упоминать и ссылаться на вдохновляющие и позитивные долгосрочные цели (в т.ч. IPO в 2012), а не только замыкайтесь на краткосрочных негативных событиях, это поможет поддерживать бодрость духа. Когда кризис наступает, руководителю бывает намного легче оказаться занятым внешними событиями и критическим анализом в офисе. Не забывайте, что во время кризиса очень важно, чтобы руководители оставались «на виду» (а не просто концентрировались на анализе или внешних событиях), т.к. сотрудники нуждаются в том, чтобы видеть руководство чаще чем когда-либо. Зачастую возможность рассказать руководству о своих заботах или предложениях дает возможность сотрудникам почувствовать себя лучше, ощутить безопасность и комфорт. Суммируя, Лидеры компании должны оставаться или становиться вовлеченным в свою организацию во время кризиса. Ярким примером этого был мэр Нью-Йорка, Рудольф Джулиани, который в течение нескольких минут после террористического акта направился к Всемирному Торговому Центру 11 сентября 2001года. Его попытка оставаться видимым и вовлеченным в значительной степени помогла справляться с трагедией. Также менеджерам следует помнить о важности заботы о сотрудниках и о том, как они справляются с кризисом. Такие действия позволяют серьезно смягчить последствия кризиса. Джулиани, для примера, посетил много похорон, несмотря на все то, что он должен был делать в последующие за трагедией 11 сентября недели.
Кризис может быть очень хорошим временем для изменения внутренних управленческих практик, которые позволят увеличить эффективность организации.
6. Вознаграждайте великие достижения.
Во время кризиса легко начать концентрироваться только на сокращении издержек: однако очень важно вознаграждать великие достижения, по меньшей мере словами, а в идеале также и материально, если это часть Вашей корпоративной культуры. Нет ничего более демотивирующего, чем сделать что-то действительно значимое для компании, что в стабильное время, определенно, было бы замечено и вознаграждено в компании, но не быть замеченным и вознагражденным сейчас, потому что это произошло в кризис. Важно обеспечить удержание ключевых сотрудников в кризис и поддерживать их высокомотивированными. Если сокращение персонала все же необходимо, постарайтесь сделать так, чтобы первыми сокращенными стали сотрудники с наиболее слабыми результатами работы.
7. Кризис — идеальное время для развития ключевых сотрудников.
В ходе кризиса многие компании сталкиваются с падением продаж и получают переизбыток рабочей силы. Таким образом, это может быть идеальным временем для проведениния управленческих программ по развитию для нескольких ключевых сотрудников Вашей компании, поскольку у сотрудников появляется избыток времени. Выбор про-граммы, модульной и нацеленной на продолжительный промежуток времени (в т.ч. и 2 года) будет способствовать удержанию ключевых сотрудников, т.к. для многих людей является чрезвычайно важным завершение хорошей программы по развитию, которую они начали. Когда кризис подойдет к концу, большое количество привлекательных позиций в других компаниях, вероятно, будут доступны для ключевых сотрудников, но желание завершить программу будет одной из важных мотиваций остаться в данной компании. Обеспечение некоторого объема обучения как руководить во время кризиса может быть особенно полезным компонентом в начале подобной программы или даже самостоятельной программой. Посещение такой программы увеличит эффективность менеджера и значительно снизит стресс, испытываемый менеджером.
8. Думайте «вне рамок».
Время кризиса это хорошее время для того, чтобы креативно думать и пытаться реализовывать нестандартные подходы, которые могут прийтись очень по душе сотрудникам. Например, если у вас наблюдается переизбыток сотрудников из-за снижения продаж, Вы можете предложить всем сотрудникам возможность работать 80% времени за 80% оплаты. Некоторым сотрудникам действительно очень понравится эта альтернатива традиционной 100% занятости по времени. Вы можете также рассмотреть возможность предложить сотрудникам получить несколько недель отдыха за 30% зарплаты. Некоторые компании сокращают офисные площади, чтобы сохранить деньги, а сотрудникам позволяют работать дома некоторое время, продолжая оставаться на связи с помощью альтернативных средств связи (телефон, интернет, электронная почта).
9. Организуйте несколько очень экономичных корпоративных тимбилдингов для поддержания корпоративного духа.
В кризис легко оказаться захваченным только бизнес-вопросами, которые должны быть решены, и концентрироваться только на сокращении издержек. Однаково время кризиса более важно, чем когда-либо, чтобы сотрудники хорошо работали как команда и поэтому в компании полезно время от времени проводить бюджетный корпоративный тимбилдинг. Во время кризиса сотрудники обычно очень открыты к экономичным версиям подобных мероприятий. Хорошие открытые неформальные коммуникации, которые активизируются при помощи таких мероприятий, очень полезны во время кризиса. Важный элемент состоит в том, что сотрудники из разных отделов компании получают возможность взаимодействовать вместе и улучшить командную работу. Важно осознавать, что когда сотрудники возвращаются на работу, их потребность в дружеских отношениях не заканчивается, а сама дружба мотивирует. Корпоративные тимбилдинги также позволяют укрепить корпоративный дух, который необычайно важен для создания мотивации для сотрудников прикладывать дополнительные усилия для своей компании.
10. Чередуйте «штормящие» периоды с периодами определенности.
Часто во время кризиса некоторые увольнения необходимы. В подобный кризис, многие компании первоначально увольняют минимальное количество сотрудников, затем продолжают проводить увольнения за увольнениями на протяжении продолжительного периода времени. Гораздо лучше сделать сразу более масштабные сокращения и затем обеспечить период спокойствия и стабильности для остальных. Идеально, если менеджер сможет гарантировать, что, по крайней мере, некоторый промежуток времени (6 месяцев, 1 год, или столько, сколько возможно), сокращений не будет. Это может действительно оживить людей в напряженное время. Если такая гарантия невозможна, тогда, по крайней мере, постарайтесь организовать процесс так, чтобы период увольнений чередовалсяс периодом «неувольнений».
Эта статья была опубликована в первом выпуске Talent Equity Newsletter "Лидерство и Кризис".
Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.
