Лидеры и кризис

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Станислав Шекшня анализирует природу экономического кризиса и его влияние на взаимоотношения между сотрудниками и лидерами. В частности, он говорит о том, что в условиях кризиса сотрудники испытывают значительно большую потребность в лидерстве и описывает наиболее эффективную модель поведения лидера в условиях кризиса.

TEI: В чем особенность отношений между руководителями и подчиненными в период кризиса?

Станислав Шекшня: Я бы хотел сделать небольшое отступление и поговорить о том, что такое кризис. Обыденное сознание часто сравнивает экономический кризис, который мы сейчас переживаем, с другими кризисами — наводнениями, пожарами, землетрясениями и пытается найти ответ на вопрос, как эффективно управлять предприятием в условиях экономического кризиса по аналогии с тем, как управлять людьми на пожаре и во время наводнения. Мне такое сравнение не представляется продуктивным.

Экономический кризис это длительный процесс, в ходе которого устанавливается новый эквилибриум между факторами производства — трудом, капиталом и природными ресурсами — с точки зрения их относительной производительности и ценности. В экономике происходит своеобразная «переоценка ценностей», изменение пропорций между секторами, отраслями, предприятиями, работниками, причем происходит не единовременно, а итерационно, методом проб и ошибок — самой наглядной иллюстрацией которой является значительная волатильность фондовых товарных рынков. Поэтому работа управляющего компанией в период кризиса руководителя это не единовременный акт героизма по спасению попавшего в шторм корабля, а долговременная деятельность, обеспечивающая не только выживание судна, но и его серьезную модернизацию, которая позволит ему успешно ходить по волнам уже другого океана. С этой точки зрения в кризис требуется то же, что и в период подъема — эффективное руководство, сочетающее стратегичность решений с эффективностью исполнения.

При этом кризис усложняет ситуацию, прежде всего, за счет психологического состояния людей — как подчиненных, так и руководителей. Сегодня, как, впрочем, и в период других кризисов мы наблюдаем два парадокса лидерства. Первый состоит в том, что находящиеся в состоянии вызванного кризисом стресса сотрудники испытывают значительно большую потребность в лидерстве, чем в ситуации стабильности или роста. Они готовы пожертвовать существенной частью своей свободы и независимости в обмен на то, что дает лидер — веру в будущее, направление движения, инструменты достижения цели. Парадокс состоит в том, что многие руководители не в состоянии не только «добавить» лидерства, но и сохранить руководство на прежнем уровне. В то время когда последователи тянутся к лидеру, он чуть ли не убегает от них.

Многим известна история о том, как, после нападения Германии на Советский Союз, Сталин заперся на ближней даче, оставив без руководства Политбюро и всю страну. Его ближайшие сподвижники, привыкшие к директивному стилю, чувствовали себя абсолютно потерянными и, несмотря на страх прогневать вождя, отправились к нему на дачу за установками. Сталин же решил, что они приехали его арестовывать...

Лидеры бегут от лидерства в кризис, потому что также как обыкновенные люди они попадают в состояние стресса. Кризис резко изменяет мир, в котором они жили, привычные ментальные модели и управленческие приемы перестают работать, уровень неопределенности стремительно повышается — все это вызывает стресс даже у зрелых уверенных в себе менеджеров.

TEI: Как не допустить подобной реакции?

Станислав Шекшня: Давайте вспомним примеры тех, кому это удавалось. Рудольф Джулиани, мэр Нью-Йорка в 2001 году, узнав об атаке на башни Всемирного Торгового Центра, попросил шофера остановиться, вышел из машины, и в течение получаса гулял по парку, осмысливая произошедшее и его последствия.

В последующие часы и дни он стал символом спокойствия, уверенности и решительности для миллионов ньюйоркцев.

Для того, чтобы быть эффективным в период кризиса, лидер должен обрести спокойствие, восстановить внутренний эмоциональный и интеллектуальный баланс, «актуализировать» собственные цели в новой ситуации — обрести зрение. Если этого не происходит у руководителя, включаются примитивные механизмы психологической защиты — он начинает имитировать действия других, изображать бурную деятельность или, наоборот, бездействовать, успокаивая себя тем, что скоро все вернется на круги своя, что никакого кризиса на самом деле нет, а есть некоторые временные трудности. К сожалению, мы наблюдаем действия этих механизмов на каждом шагу — компании объявляют о 20% сокращении численности в каждом из подразделений или остановке всех инвестиционных проектов, замораживают все вакансии и отменяют все программы развития. Руководители работают по 7 дней в неделю, проводят нескончаемые совещания и... ничего не меняют в своей бизнес-модели или в тех услугах, которые они предлагают рынку.

Так, например, поступила одна консалтинговая компания, которая сократила персонал на 15% и зарплату на 20%, а цены на свои услуги оставила неизменными, поскольку по словам ее директора: «ценность нашего продукта не изменилась». Такой подход может обеспечить выживание в шторм, но не подготовку к плаванию по новому океану. Особенность работы руководителя состоит в том, что его действия или бездействие всегда имеют долгосрочный эффект и иррациональная реакция сегодня может отозваться разрушением конкурентных преимуществ завтра и послезавтра. Для того чтобы избежать иррационального поведения руководителю требуется, прежде всего, обрести состояние внутреннего покоя.

Для этого требуется время, безопасное пространство, сочетание готовности посмотреть правде в глаза и сохранить долгосрочную перспективу и положительный настрой. Некоторым лидерам для этого нужны собеседники, которым они доверяют, другим — остаться наедине с самим собой. Релативизация кризиса — сравнение происходящего и его последствий с фундаментальными ценностями и событиями из прошлого является еще одним достаточно эффективным инструментом восстановления внутреннего баланса.

TEI: Достаточно ли восстановления этого баланса для эффективного руководства в период кризиса? Может ли каждый овладевший собой лидер достигать результатов или кризис требует специальных компетенций и особенного стиля?

Станислав Шекшня: Здесь мы подошли ко второму парадоксу. У находящихся в стрессовом состоянии людей есть достаточно четкое представление о том, какое лидерство поможет им в этой ситуации. С момента начала нынешнего кризиса я задавал вопрос сотрудникам разных компаний о том, какие лидеры им нужны и всегда получал очень похожие результаты — директивные, быстрые, уверенные в себе, знающие ответы на все вопросы, жесткие и бескомпромиссные. Всякий раз у меня в сознании возникал образ Петра Первого — именно таким сохранился великий царь в народной памяти.

Казалось бы модель достаточно ясна и более того близка лидерам из России, Украины, Казахстана и многих других развивающихся рынков — они должны эффективно справиться с кризисом. Однако, по большей части, этого не происходит. Вместо эффективного управления кризисом мы сплошь и рядом видим примеры того, как не надо управлять в период турбулентности, метания из стороны в сторону, имитация бурной деятельности и действий других, сокращения всего и всех, неэффективная коммуникация или полное ее отсутствие. Конечно, одной из причин неадекватных действий является наличие у руководителей стресса, о котором говорилось выше. Однако не менее важной причиной становится неверное представление о том, какое лидерство эффективно в кризис. Многочисленные исследования показали, что модель Петра Первого не эффективна для управления людьми в эпоху кризиса и наблюдения за развитием текущего кризиса только подтверждают это.

TEI: Почему? Ведь Петр осуществил небывалые по своему размаху изменения в отсталой стране с неграмотным темным населением...

Станислав Шекшня: Вот именно — с неграмотным и темным населением. В начальной стадии кризиса люди испытывают состояние сильного стресса, который сопровождается снижением интеллектуальных способностей, резким уменьшением временного горизонта, усилением негативизма, вообще снижением рационального и усилением бессознательного. Страх перед неизвестностью становиться важнейшим двигателем их поведения. Поэтому они ждут Петра с его дубиной, готовыми решениями и живой демонстрацией того, что нужно делать.

«...многие руководители не в состоянии не только «добавить» лидерства, но и сохранить руководство на прежнем уровне»

Однако пребывать в таком состоянии образованные, духовно и социально развитые люди, каковыми, в отличие от петровских последователей, являются современные сотрудники, долго не могут. У них неизменно возникают вопросы, порождаемые человеческими потребностями более высокого порядка — «Почему произошел кризис? Кто виноват в том, что мы оказались в такой ситуации? В чем моя вина? Как нам выйти из кризиса? Какой вклад я могу внести?» и т.п. Ни дубина, ни лозунг «делай как я» не адекватны для управления этими людьми. В период кризиса эффективны те руководители, которые могут соединить внимание к бизнесу с вниманием к людям, которые этот бизнес делают.

Я знаю, что это очень трудно, особенно в условиях высокой неопределенности, новых вводных, изменения основных рыночных пропорций. При этом я знаю многих людей, которым это удается. При всем различии стилей их объединяет несколько общих черт.

Во-первых, они излучают оптимизм. Не беспочвенное шапкозакидательство «нас много — прорвемся, ребята», а искреннюю веру в способность организации не просто преодолеть кризис за счет собственных сил, а выйти из него сильнее других. Эта вера основывается на переосмыслении среды, целей компании, ее бизнес-модели, которое они уже провели или активно проводят, активно вовлекая других и рассказывая о результатах всей организации.

Во-вторых, они демонстрируют то, что психологи называют эмпатией, умение поставить себя на место другого человека, почувствовать так, как чувствует он. Эти руководители не прикидываются железными дровосеками, а наоборот активно пользуются своими эмоциями для поддержания подчиненных. Они смело говорят о проблемах подчиненных, сопереживают и делятся своими тревогами и переживаниями. Более того, они демонстрируют готовность нести свою ношу в период кризиса — снижают свое вознаграждение, отказываются от льгот и привилегий.

В-третьих, они демонстрируют сочетание гибкости, адаптивности и стратегичности. Эффективные лидеры очень внимательны к внешней среде, интерпретируют приходящие из нее сигналы, активно ищут обратную связь, на основе анализа новой информации принимают решения и корректируют действия компании. При этом они не теряют стратегической перспективы — ценностей и конкурентных преимуществ компании — и не сбиваются в реактивную модель. Как сказал один из таких руководителей: «Сейчас нужно очень быстро действовать, но думать нужно еще более тщательно».

В-четвертых, они не только создают психологический комфорт для последователей, но и предоставляют им инструменты и механизмы работы в новых условиях, своего рода операционную платформу. Эти механизмы могут быть несовершенны, однако они позволяют заполнить образовавшийся вакуум.

И, наконец, эффективные руководители не забывают о своей главной роли — организационном строительстве, создании более совершенной компании. С ограниченными ресурсами и возможностями, они, тем не менее, развивают сотрудников, приводят звезд с рынка, совершенствуют процессы и организационные компетенции, чтобы, когда новые пропорции, наконец, установятся, совершить очередной рывок к вершине.



Наши публикации и исследования