TEI: Камиль, расскажите, как эволюционировала система корпоративного управления в Wikimart?
Камиль Курмакаев: Развитие нашей системы корпоративного управления продолжается. Условно можно выделить несколько этапов. Впервые два года в компании существовало два Совета – Advisory Board, достаточно распространенная форма для быстрорастущих технологических бизнесов, и традиционный Совет директоров. В Совет директоров входило два основателя компании (я и Максим Фалдин) и два представителя бизнес-ангелов, инвестировавших в Wikimart. Мы собирались примерно раз в четыре месяца и обсуждали что происходит в компании, какие результаты достигнуты. Эти обсуждения носили скорее неформальный характер, но ключевые решения принимались именно там.
Advisory Board на начальном этапе принес нам огромную пользу. В частности, удалось собрать достаточно большой коллектив (около 20 человек) высококлассных профессионалов, состоявший преимущественно из бизнес-ангелов. Почти все из них имели опыт построения бизнеса с нуля, поэтому обладали той экспертизой, которая на тот момент была нам крайне необходима, а именно в области технологий, логистики, продаж. Уже на раннем этапе мы получили экспертизу такого качества, что имели возможность выстраивать многие процессы на перспективу.
TEI: Как выглядел этот процесс? Как вы мотивировали членов Advisory Board?
Камиль Курмакаев: Многие представляют Advisory Board как некую комнату, в которой сидят советники и дают менеджменту рекомендации. На самом деле это выглядит совсем не так. Вы звоните конкретному человеку с конкретной проблемой, а дальше вырабатывается определенная модель общения. Например, c одним из наших ведущих профессионалов, Майклом Ван Сваем (он в свое время был одним из руководителей компании Ebay), мы в итоге пришли к тому, что ежемесячно созванивались и обсуждали события прошедшего месяца, а также делились своими соображениями по разным поводам и тем, что нас беспокоит. С некоторыми ангелами общения не получилось – мы поговорили один раз и поняли, что у нас нет взаимного интереса, и это абсолютно нормальная ситуация. Постепенно образовалась группа людей, с кем общение удалось наладить, определились темы и периодичность общения (раз в месяц, раз в три месяца).
Что касается вознаграждения членов Advisory Board, то у нас не было продуманной системы компенсации. Некоторые из них могли владеть небольшими пакетами акций, но многие помогали нам безвозмездно.
TEI: Как и когда начался второй этап в развитии системы корпоративного управления?
Камиль Курмакаев: Второй этап начался в первой половине 2010 года и продолжался до начала 2012 года. В компанию вошел первый венчурный инвестор, Tiger Global, вложивший 5 миллионов долларов и получивший 50% акций. Вместе с фондом мы начали совершенствовать корпоративное управление: Совет директоров расширился до 5 человек, включив партнера Tiger Global Ли Фиксела. Кроме того, мы привлекли двух независимых директоров – Майкла ван Свая и Ди Джей Патила, бывшего топ-менеджер LinkedIn. При этом Совет директоров оперировал на двух уровнях: первый подразумевал привлечение всего состава раз в 3-4 месяца и проведение более стратегической повестки,с презентациями и метриками. Второй уровень охватывал только троих (мы с Максимом и Ли Фиксел из TigerGlobal), на нем решались более оперативные вопросы займов, партнерств – те, которые не могли быть отложены на несколько месяцев. Роль Advisory Board в этот момент стала уменьшаться. Более того, в этот момент мы сознательно ограничили информацию, которую предоставляли Advisory Board до самых общих метрик, чтобы не создавать давление на менеджмент, так как объяснять каждому из советников изменения той или иной переменной требовало огромного количества времени.
Новый этап начался в начале 2012 года и также был связан с приходом нового акционера – Финпромбанка, который приобрел 10% акций. Но скорее обновление системы корпоративного управления связано не столько с появлением нового акционера, сколько с фактом, что природа акционеров стала иной. Возникло два менее формализованных контура: по-прежнему все ключевые финансовые решения и вопросы, связанные с одобрением потенциальных сделок и партнерств мы решила втроем с Ли. Но к этому добавился комитет с участием представителей российских инвесторов, на заседаниях которого мы обсуждали проблемы и возможности, обусловленные именно российской спецификой – например, с какими дистрибьюторами нужно выстраивать отношения. Подобные локальные вопросы нашим международным акционером были также интересны, но на практике никакого содержательного вклада они внести не могли. К этому момент роль Advisory Board сошла на нет, но мы продолжали общаться с некоторыми советниками.
TEI: Почему все-таки роль Advisory Board сошла на нет?
Камиль Курмакаев: Компания выросла и определенные вопросы, которые помогали решать нам эксперты из Advisory Board, ушли из нашего с Максимом ведения на более низкий уровень. Например, бывший менеджер компании Amazon, который консультировал нас по вопросам логистики, общался уже не с нами, а с руководителем службы по бизнес-процессам. Мы с Максимом уже не могли тратить время на индивидуальные беседы и глубокое погружение в каждый из вопросов.
Четвертый этап начался в конце 2012 года – к этому моменту у Tiger Global появилось много портфельных компаний, именно поэтому пропала возможность глубоко погружаться в цифры каждой компании, а Wikimart к тому времени превратился уже в крупную компанию. Tiger Global сформировали группу аналитиков, один из которых плотно работал с нашей компанией. Это принесло громадную пользу компании, так как эта команда аналитиков работала со многими другими компаниями и помогала отслеживать общие тренды. Кроме того, мы стали очень много ездить в портфельные компании Tiger (Ближний Восток, Индия, Германия) и интенсивно общаться с основателями и руководителями этих компаний. На мой взгляд, это относится к корпоративному управлению, т.к. происходит обучение на уровне компаний, где есть общие акционеры.
TEI: Что происходит в компании сейчас?
Камиль Курмакаев: 2014 год для компании оказался богатым на события – компания подросла, одновременно изменились структура акционерного капитала. Наш российский акционер выкупил часть акций у Tiger Global и стал крупнейшим акционером. В данный момент мы проходим новый этап – началось взаимодействие уже не с теми компаниями, где TigerGlobal является инвестором, а с компаниями, в которых инвестором является Финпромбанк. Это не только электронная коммерция, но и близкие с точки зрения индустрии бизнесы – финансовый сервис, программы лояльности – мы обнаружили массу интересных пересечений. Параллельно мы выстраиваем работу в Совете директоров, но пока еще рано говорить, как будет выглядеть новая система. Независимые члены Совета директоров не поменялись, но, возможно, в составе произойдут какие-то изменения, например, добавятся российские независимые директора.
TEI: Как вы мотивируете независимых членов Совета директоров?
Камиль Курмакаев: На раннем этапе у бизнесов подобных нашему обычно нет достаточно денег, чтобы платить независимым директорам. Например, один из наших независимых директоров, Майкл ван Свай, изначально являлся инвестором, поэтому был заинтересован в повышении стоимости своего пакета. Второму члену Совета директоров был выдан опцион в размере 0,5% за его работу.
TEI: Но с юридической точки зрения Майкл тогда не являлся независимым директором?
Камиль Курмакаев: Да, возможно, скорее мы воспринимали его как независимого директора, потому что он не был аффилирован ни с одним крупным акционером. Миноритарный пакет Майкла не оказывал влияние на его способность выносить объективные независимые суждения, хотя формально, безусловно, он не являлся независимым директором.
TEI: Камиль, сейчас ведутся серьезные дискуссии о том, что присутствие представителей инвестиционныхи венчурных фондов в Совете директоров предпринимательских компаний не обеспечивает долгосрочный взгляд на бизнес, ведь основная цель для фондов – продать свои акции, «выйти» из бизнеса. Бывали ли у Вас ситуации, когда представители фондов вступали в противоречие с независимыми директорами, потому что имели разный временной горизонт?
Камиль Курмакаев: У нас в этом отношении все было просто: электронная коммерция – достаточно капиталоемкий бизнес, который становится прибыльными только на 7-8 год работы, практически нет примеров компаний в этой индустрии, которые бы создавали положительный денежный поток в первые годы работы. Это означает, что компания постоянно находится перед выбором – привлечь дополнительные деньги или умереть. Такая ситуация делает любые разговоры о долгосрочной перспективе в отрыве от выполнения текущих финансовых задач бессмысленными. Поэтому конфликта в Совете директоров у нас не было, так как все это понимали – и фонды, и независимые директора. Я думаю то, о чем вы говорите, актуально для компаний на более зрелых стадиях развития, которые уже самодостаточны. В таких компаниях ситуация, когда фонды «выкручивают руки» возможна, но это скорее сигнал того, что основатели компании не сумели отстоять контролирующую позицию в управлении. По моему опыту, в технологических бизнесах полное отстранение основателей компании от управления или потеря ими влияния происходит довольно редко, т.к. эти активы в отрыве от людей, которые их создали, резко теряют ценность.
TEI: Какой бы вы дали совет сейчас растущим бизнесам в отношении выстраивания системы корпоративного управления? Возможно, сейчас вы бы сделали что-то по другому?
Камиль Курмакаев: Я не отрицаю, что есть другие пути. Предприниматель может относиться к бизнесу как только к собственному творению. Если у него есть четкое видение, то, возможно, общение с фондами и советниками будет для него вредным. Кроме того, у этого общения есть цена – как минимум, время. Есть чисто финансовая цена, ты отдаешь какую-то долю фондам, например. Если стиль предпринимателя в большей степени единоличный, то это может быть вредно. Но есть несколько живых историй, на примере которых можно убедиться в том, что проблемы бизнеса могут быть вызваны не глубинными причинами, не вызовами экономики, а именно управленческими ошибками. Когда ты один и тебя некому поправить – такие вещи и случаются. На мой взгляд, кропотливое выстраивание системы корпоративного управления, это правильный путь, несмотря на то, что он отнимает много времени и сил.
TEI: Мы часто слышим мнение о том, что существует определенная специфика российского бизнеса (иные формы собственности, иные внешние условия), поэтому западные модели корпоративного управления не совсем нам подходят.
Камиль Курмакаев: Мне было бы интересно спросить тех, кто разделяет это мнение, на каком автомобиле они ездят. Есть лучшие международные практики, которые неоднократно доказали свою эффективность, опираться на эти практики – тоже самое, что ездить на хорошем автомобиле. Но, продолжая аналогию, если автомобиль выпущен для страны с теплым климатом, то в условиях холодной русской зимы вам придется нелегко. Так же с корпоративным управлением – прямая калька с западной модели не всегда работает. Если перенести ее на развивающийся бизнес в России, скорее всего, такая система начнет давать сбои. Какие-то вопросы будут решаться слишком медленно, ведь не всегда есть месяц для созыва Советов директоров. Поэтому любой модели нужна практическая адаптация, и, как мне кажется в, наша история иллюстрирует именно этот подход.
