TEI: Какие тренды вы видите на развивающихся рынках в отношении развития команд?
Станислав Шекшня: На основании собственного опыта я могу говорить о России, Украине, Восточной Европе, Балканах, Турции, Ближнем Востоке, но думаю, что эти тренды характерны и для других развивающихся стран.
Первoe – высокий уровень фрагментарности. Есть прогрессивные компании со знающими, опытными лидерами и продвинутыми командами, а есть абсолютно дремучие организации. Одновременно фрагментирован и рынок услуг по развитию лидеров и команд – есть хорошо подготовленные специалисты, и есть большое количество людей, которых можно отнести к категории шарлатанов.
Второй тренд – это увеличение скорости происходящего, в том числе изменения ожиданий клиентов о том, когда должен наступить желаемый эффект. В результате сокращается продолжительность коучинговой интервенции: раньше можно было 10 лет работать с одной командой, а сегодня клиенты ожидают результатов через 3–6 месяцев.
Третья тенденция – фокус клиентов на прикладных задачах. Если раньше запросы былина «повышение эффективности моей команды», то сейчас они более конкретные: «Как нашей управленческой команде работать в новой организационной структуре?», «Как нашей команде интегрировать трех новых членов?»
Четвертый тренд – количество провайдеров за последние пять лет драматически увеличилось. Сегодня услуги в области развития команд предоставляют все, кто хочет. Стратегические консультанты, психотерапевты, спортивные коучи, даже просто спортсмены.
И последнее: все больше запросов на эффективное взаимодействие и не обязательно в рамках команды – то есть как работать горизонтально, диагонально или вертикально в рамках организации, не являясь традиционной командой.
TEI: Вы работаете с командами в России, Европе, на Ближнем Востоке – какие культурные различия вы замечаете в российских командах?
Я бы сказал, что отличие в цивилизованности: то, как люди разговаривают друг с другом, слушают друг друга, – можно это назвать поведенческими техниками или общей культурой. У управленческих команд из западных стран уровень культуры выше. В российских командах часто разговаривают на повышенных тонах, на Западе это исключение.
Для российского контекста характерны крайности. Члены команды достаточно близки друг к другу, но в то же время могут активно конкурировать. В российской организации лояльность членов к команде высока, но при этом они могут легко из нее выйти.
Еще одно отличие – отношение к правилам. Российские управленческие команды сначала сами настойчиво предлагают создать правила для взаимодействия, а потом эти правила легко забывают. В Европе нет такого благоговения перед правилами, но, если правила существуют, к ним относятся с уважением. У нас также есть несколько стандартов: одно правило – для взаимодействия со «своими», второе – для взаимодействия с нейтральным членом и третье правило – для взаимодействия с «чужим».
TEI: Насколько эти правила действительно помогают команде в работе?
Правила могут помочь команде, но это зависит от конкретной ситуации. Во-первых, от того, насколько динамично взаимодействие. Если взаимодействие динамично, то сложно придумать устойчивые правила. Во-вторых, от уровня «сложности» и подготовленности людей. Если уровень развития, условно говоря, средний, тогда правила полезны. Если группа очень «сложная» и продвинутая, то тогда правила не помогут.
Чтобы правила команды работали, помогают две процедуры: во-первых, их регулярно артикулировать, во-вторых, периодически пересматривать. Правила как инструмент результативности должны быть живыми, нельзя установить 10 правил и жить по ним следующие пять лет.
TEI: Как менялся ваш подход к лидерству, взгляд на работу с командами с позиции консультанта, коуча и топ-менеджера?
Первая модель, которая была у меня как у руководителя, – это команда, направляемая амбицией и волей лидера, который устанавливает цели и правила. В дополнение лидер играет еще две роли – развивает членов команды и помогает им в удовлетворении их материальных потребностей, опекает, защищает.
Через несколько лет у меня возникло представление о команде как о чем-то временном, собранном для реализации одной важной цели, суперцели, как говорит Эми Эдмондсон. Роль лидера в таком случае состоит в том, чтобы поддерживать членов команды, причем опекать их не надо, они уже взрослые и могут сами решать свои проблемы. Задача руководителя – предоставлять им необходимые ресурсы, контакты, советы, эмоциональную поддержку.
Когда я перестал быть руководителем-практиком, я мог позволить себе думать более абстрактно. Возникла необходимость рассматривать команду не только как инструмент решения задач (функциональность), ни и как группу, в которой люди проводят много своего времени (социальный, а позднее и психодинамический аспект).
В последнее время я все больше думаю о том, что команды как таковые постепенно уходят в прошлое, не только потому, что есть возможность работать по-другому, но, может быть, и потому, что команды в быстро меняющейся среде могут быть тормозом для самого лидера. Команда хватает за руки своего руководителя, потому что у нее все уже хорошо и лучше не надо. Заместители ГД понимают, что они никогда на его позицию не поднимутся, собственных великих замыслов у них нет, и команда объединяется вокруг цели… сохранить статус-кво. И ГД, у которого есть амбиция и великий замысел, застревает в этой паутине. Когда у тебя нет команды, у тебя большая степень свободы. Может быть, современному лидеру нужно обладать этой большей степенью свободы?
TEI: Есть ли у вас какие-то базовые принципы при работе с командой?
Я верю в диагностику, без диагностики эффективная работа с командой невозможна. Не столько диагностика в традиционном «коучинговом» смысле, когда мы один раз перед началом проанализировали команду и дальше работаем с этим. Это скорее постоянная исследовательская работа, во время которой команда вместе с коучем начинает узнавать сама себя.
Во-вторых, я верю в групповой коучинг. Не просто в разговоры в группе, а именно в коучинг – с его философией, правилами и инструментарием.
В-третьих, я верю в совместную деятельность как средство развития. Команда должна работать над реальными проблемами, требующая напряжения, эмоций, видимых последствий.
В-четвертых, я верю в ограниченное число приоритетов, которые раскладываются на задачи для группы в целом и для каждого из участников.
И последнее, я верю в фиксацию договоренностей и следование им. Это распространенная проблема, кажется, зачем фиксировать, вроде и так все понятно. Но сессия заканчивается, команда переключается на текучку, и все забывается, и приходится опять начинать с нуля.
TEI: Можете рассказать о самом запоминающемся кейсе работы с командой?
Мне запомнилась одна довольно крупная компания, лидеру которой было на тот момент 30 с небольшим, и средний возраст команды был примерно такой же. Эта команда на моих глазах достигла прогресса по обоим направлениям: с точки зрения результативности и удовольствия от совместной работы. За счет чего им это удалось? Мне кажется, это счастливое стечение нескольких обстоятельств. Во-первых, большая энергия и работоспособность людей. Во-вторых, они верили в замысел и действительно хотели создать лучшую управленческую команду в своей стране. И лидер, который, будучи не очень опытным, понял, что для того, чтобы укрепить свой авторитет и влияние, ему нужно из группы людей создать боеспособную команду. Мне кажется, все это и та программа, достаточно интенсивная, на которую они согласились, включающая периодическую диагностику, совместную работу, групповой коучинг, принесли свои результаты. При этом нужно отметить, что эта команда просуществовала не очень долго, что укрепляет меня во мнении, что не надо строить команды на долгие годы.
Второй случай, сложный – еще одна похожая компания в другой стране. Я работаю с управленческой командой много лет, но мы не очень далеко продвинулись – у еe членов нет удовлетворения от совместной работы, и результаты достигаются скорее вопреки команде, нежели благодаря ей. У меня есть три гипотезы, почему это так: первая – высокая текучка в команде, слишком часто меняются люди. Вторая – большой размер команды (25 человек) и высокая степень разнообразия: все участники очень разные. Третья – лидер не принял модель «сильная команда делает меня сильнее».
TEI: А с каким типом команд вы любите работать?
С советами директоров, это очень интересно. В отличие от традиционных управленческих команд, к которым мы привыкли, совет директоров встречается редко, 4, максимум 10 раз в год. Вместе члены совета директоров проводят 5–8 рабочих дней, в 10 раз меньше, чем управленческая команда. Соответственно, разнится и степень погружения в работу организации: руководитель живет этим на ежедневной основе, в то время как члены совета директоров – нет. Но принципиальная разница – в формате работы. Работа совета директоров больше рефлексивная, наблюдающая, а управленческой команды – созидательная, делательная. Совет директоров смотрит на то, что происходит, и пытается направить или не допустить неправильных действий, а управленческая команда – придумывать, что и как изменять, чтобы создать добавленную стоимость. Когда мы делали исследование про председателей советов директоров в INSEAD, мы часто слышали отзывы председателей: мне не надо из совета директоров создавать команду, мне нужно эффективное взаимодействие. Что, наверное, хорошо соотносится с тем, что пишет Эми Эдмондсон про исчезновение команд и про то, что люди, которые не работают вместе на постоянной основе, не обязательно должны представлять собой команду, для того чтобы быть эффективными. Тем не менее мне кажется, что некоторые уроки, которые можно извлечь из работы с советами директоров, могут пригодиться и управленческим командам:
1. Включенность. Эффективный председатель создает такую атмосферу, в которой все члены совета директоров чувствуют себя равными – у всех одинаковые обязательства и права по отношению к компании. Это может показаться общим местом, но в действительности это не так. Все директора разные: кто-то создал эту компанию – она для него смысл жизни, кто-то участвует еще во многих советах и ему не так важно, что будет именно с этой компанией, кто-то первый раз выступает в такой роли и сильно переживает по поводу своей уместности. Работая с управленческими командами, я часто сталкиваюсь с ситуацией, когда ее члены не чувствуют себя ответственными за общий результат. Например, директор по продажам переживает исключительно за продажи, выполнение бизнес-плана компании волнует его значительно меньше. И эта проблема не решается за счет систем коллективного материального стимулирования.
2. Любой группе нужен рабочий процесс, который понятен всем его участникам и дает им возможность эффективно взаимодействовать. Для совета директоров частично этот процесс можно описать набором поведенческих правил. Примеры правил: мы ведем один разговор на одну тему, никто не перебивает, не отвлекается на телефоны; мы обсуждаем вопрос, пока не примем единое решение; мы соблюдаем временной регламент; мы минимизируем время презентаций и в основном работаем в форме обсуждения; мы все приходим на заседания подготовленными. Мне кажется, что для многих управленческих команд такие правила взаимодействия являются крайне полезными.
3. В рамках исследования мы часто слышали, что хороший председатель – тот, у кого нет собственного мнения. Это говорит о том,что функция фасилитации настолько сложна, что ее трудно сочетать с функций участия, генерирования идей, защиты своей позиции. Это в полной мере относится и к управленческим командам. Безусловно, лидер команды должен задавать направление движения. Но потом, когда команда работает, кто-то должен брать на себя роль «человека без мыслей». Обычно лидер берет на себя роль фасилитатора, однако лидер, как правило, человек с сильными убеждениями, ему легче говорить, чем слушать, давать указания, а не помогать другим принять какое-то решение. Отсюда вывод: надо иметь кого-то в команде, кто брал бы на себя роль фасилитатора, чтобы СЕО мог быть участником дискуссии.
4. Очень эффективна оценка того, что только что произошло, сразу после собрания/встречи. Что получилось, что – нет, как можно улучшить? Это позволяет дать понять участникам, что их мнение важно, что они часть общего, и получить конкретные идеи по поводу того, что можно было бы сделать более эффективно.
TEI: Чему может научиться лидер управленческой команды у председателя?
Я наблюдал три типа управленческих команд. Первый тип – это команда равных, как правило, очень небольшие по численности команды, в такой команде роль лидера очень близка к роли председателя – это роль фасилитатора, который выполняет какую-то работу сам и помогает работать другим. Второй тип – команда при лидере, группа ближайших советников, к которым лидер прислушивается, а-ля боярская дума. Тут лидер принимает все решения и несет всю ответственность. У председателя он может научиться вниманию к каждому мнению, умению слушать и помогать другим высказываться, а также четкой артикуляции принятых решений и последствий, которые они за собой влекут. Третий тип - это когда команда существует исключительно на бумаге и это просто номинальное объединение. Здесь можно научиться тому, как грамотно оформлять протоколы церемониальных заседаний!
TEI: Какие советы вы могли бы дать коучам?
Надо учиться быть бизнесменом, иначе у вас нет будущего. Учиться цифровым технологиям, понимать их влияние на бизнес и на людей в бизнесе и научиться применять их в коучинге. Специализироваться, сегодня очень много коучей, почти все они дженералисты. Я думаю, возникнет отраслевая специализация коучей – невозможно знать все бизнесы одинаково хорошо, нужна индустриальная экспертиза, как в executive search.
TEI: Как команде выбрать коуча?
В самом общем виде – надо понять, зачем нужен коуч: чтобы интегрировать треть новых членов, повысить результативность в рамках существующей модели, чтобы выйти на новые рубежи? В зависимости от этого нужно выбрать коуча. Опыт и профиль, который бы соответствовал задаче. Ну и, конечно, совместимость, которую можно почувствовать только после общего проекта, на собеседовании этого не понять, поэтому можно организовать короткую сессию. Третье – собрать отзывы, посмотреть, что у него получалось, что не получалось. Сертификация, к сожалению, к этому не имеет никакого отношения.
