В рамках изучения темы преемственности в российском бизнесе мы попросили нескольких профессионалов поделиться на условиях анонимности их воспоминаниями размышлениями о собственном опыте преемственности. Первая история рассказывает о том, с какими трудностями столкнулся топ-менеджер международной компании, приняв предложение возглавить частную компанию, активную роль в управлении которой играл ее основатель.
TEI: Евгений, вы были не первым наемным CEO компании, не так ли?
Евгений: Да, действительно, до меня в компании было два генеральных директора. Первый сменил основателя компании и проработал около двух лет, но затем, насколько мне известно, между ними произошел конфликт и генеральный директор перешел к конкурентам. Замену ему решили искать за границей и пригласили иностранца, имеющего огромный опыт работы в ресторанном бизнесе. На тот момент он уже собирался на пенсию, поэтому в Россию приехал ненадолго, провел здесь около двух лет.
TEI: До этого вы работали в российском отделении международной компании на позиции генерального директора, не было ли у вас опасений по поводу перехода в частную российскую компанию?
Евгений: Как таковых не было. Я осознавал, что опыт ведения бизнеса в российских компаниях существенно отличается от западных практик, но не питал иллюзий относительно эффективности этих практик. В международных компаниях можно добиться значительных успехов в карьере, просто имитируя деятельность, в российских же, перед лицом собственника, это значительно труднее – от тебя требуют конкретного результата. В российских условиях собственник активно следит за принадлежащим ему активом, что абсолютно не характерно для крупных западных компаний, где собственников как таковых нет. Но важно, чтобы этот контроль был продуктивным. Всегда есть опасность скатиться не к управлению, а к отчетности. Я сталкивался с ситуациями, когда генеральный директор на вопрос: «А что я сделал?» – мог ответить только: «Я вовремя отчитывался». Но сама идея контроля со стороны собственника не подлежит критике – собственник должен следить за активом, и это не обсуждаемо. Настоящий генеральный директор должен принять это как данность.
TEI: Как проходили переговоры относительно вашего перехода в компанию?
Евгений: Я встречался несколько раз с представителями инвестиционного фонда, мы вели подробные беседы касательно моего профессионального опыта,мотивации, стратегии развития компании. С основателем компании до прихода в компанию мы встречались всего один раз, при этом разговор длился менее получаса.
«Сама идея контроля со стороны собственника не подлежит критике – собственник должен следить за активом, и это не обсуждаемо. Настоящий генеральный директор должен принять это как данность»
Интервью с основателем компании трудно было назвать обычным, он задавал скорее неформальные вопросы: чем я занимаюсь в свободное время, чем живу. Мы обнаружили, что родились в один день,что у нас похожие семьи. Я понял, что такие вот интуитивные вещи для него важны, что он оценивает меня не столько как профессионала (думаю, задача оценить профессионализм стояла перед представителями фонда), сколько как человека, с которым можно иметь дело. В дальнейшем я не раз убеждался, что основатель компании ни разу не ошибся, оценивая именно морально-этические качества кандидатов, их способность вписаться в компанию, хотя, возможно, с точки зрения оценки профессиональных качеств у него случались промахи.
Как таковых жестких договоренностей, обязательств и суровых контрактов мы перед выходом не подписывали, скорее все стороны решили довериться друг другу и не обманулись в своих ожиданиях.
TEI: Осложняло ли работу наличие нескольких собственников – частных акционеров и представителей фонда?
Евгений: Наличие нескольких собственников, естественно, становится проблемой для CEO, замедляя процесс принятия решений, создавая дополнительные сложности в передаче информации, но могу сказать откровенно: есть и определенные плюсы. Из-за того, что мы откладывали решение некоторых вопросов, подолгу обсуждали их, чтобы все стороны пришли к согласию, рождались новые идеи, гораздо лучше изначальных. Но это только при конструктивном подходе собственников, а не провоцировании «споров ради споров».
Перед тем как возглавить компанию, генеральный директор должен понять структуру отношений между собственниками, чтобы не быть втянутым в политические игры и не стать разменной пешкой. Многие думают, что смогут «эффективно работать в стороне», но это не так, генеральный директор всегда работает «на кого-то», и вопрос «на кого» имеет принципиальное значение.
TEI: Как распределялись полномочия между вами и основателем компании?
Евгений: Он не отходил от бизнеса, к нему всегда можно было обратиться за помощью, действительной, практической помощью – получить контакты, найти выходы на определенных людей. Разумеется, были определенные сложности, например с командой, в состав которой входили люди, проработавшие с собственником более 20 лет, но уже явно не справляющиеся с делами в связи с увеличением масштабов бизнеса. На мои предложения расстаться с этими людьми собственник чаще всего отвечал отказом, приводя в качестве аргументов их безукоризненную честность и лояльность.
Действительно, на этапе запуска любого бизнеса именно честность и порядочность являются ключевыми качествами, но по мере развития компании это становится правилом «номер ноль» – помимо личных качеств необходимы профессиональные навыки.
Команде достаточно тяжело перестроиться с работы «на собственника». Собственник многие решения принимает «чуйкой», ему не нужно просчитывать и обосновывать свои идеи. Генеральный директор, особенно пришедший из другой индустрии, такой роскоши себе позволить не может, да и не должен. Соответственно, потребности в людях внутри компании изменяются – простых исполнителей поручений собственника должны заменить стратеги и менеджеры.
TEI: Как правильно выстраивать отношения с собственником компании, который вовлечен в бизнес?
Евгений: В общении с собственником генеральному директору важно осознать, что инвестирование вашего времени в обоснование решений, какими бы разумными и элементарными они вам ни казались, собственнику ничуть не менее важно, чем разработка и внедрение этих решений в жизнь. Я всегда старался аргументировать свои решения, в тяжелых ситуациях давал собственнику время обдумать эти аргументы. В свою очередь, мне повезло в том, что и собственник был настроен на поиск компромиссов. Но если генеральный директор встает в позу «я знаю как лучше», то никакой собственник этого терпеть не будет даже от уникального профессионала.
TEI: Оставили ли вы после себя преемника?
Евгений: Когда я уходил, в компании был человек, которого я рекомендовал в качестве своего преемника, но осознанной его подготовкой я не занимался. Моя преемница работала в компании с момента основания, прошла все ступеньки карьерной лестницы, демонстрировала абсолютную лояльность собственнику. Возможно, некоторых навыков (в частности, финансовых) ей не хватало – поэтому я предложил нанять сильного финансиста, который бы обеспечивал поддержку в вопросах финансов и стратегии. Но думаю, с основной задачей она справится – после того как мы провели коренную перестройку бизнеса, требовался человек, который обладал бы предметным знанием индустрии и отшлифовал все это с точки зрения деталей, и такого человека можно было найти только внутри компании. Мне кажется, это и есть принципиальное различие между аутсайдером и инсайдером: аутсайдера необходимо приглашать, когда компании необходим коренной переворот, смена стратегии,тогда как с задачей улучшения эффективности, кроющейся в деталях, лучше справится внутренний человек, знающий все «краники».
Насколько мне известно, назначение моей преемницы прошло не настолько гладко, как ожидалось, но собственникам удалось договориться по этому вопросу. На текущий момент, я уверен, компания в надежных руках.
