Команда Talent Equity Institute сравнивает распространенные представления о том, что делает СЕО успешным, с результатами исследования Ward Howell и Harvard Business Review и делится с читателями некоторыми неожиданными выводами.
Позиция генерального директора, или СЕО, в современной глобальной терминологии вызывала и вызывает большой интерес самых различных аудиторий: студентов бизнес-школ, журналистов, социологов, психологов, экономистов, менеджеров, самих генеральных директоров и нанимающих их для управления своим бизнесом акционеров.
При этом отношение к роли и влиянию СЕО на результативность компании остается крайне неоднозначным. Некоторые эксперты отрицают влияние первого лица на то, как работает компания, сводя его роль к выполнению номинальной социальной функции. Другие считают его вклад решающим, третьи называют его одним из факторов результативности наряду с внешней средой, ресурсной базой, человеческим капиталом компании. При этом большинство практиков и исследователей соглашаются, что в условиях сложной рыночной ситуации талантливый руководитель может спасти компанию, в то время как неэффективный – погубить ее и при самых благоприятных условиях.
Что общего у эффективных СЕО? Отличается ли эффективный руководитель в России от своих коллег в мире? В поисках ответов на эти вопросы мы провели исследование российских генеральных директоров (о том, как мы считали, см. Приложение) и сравнили полученные данные с результатами исследования 100 наиболее эффективных СЕО компаний из списка S&P 1200, опубликованными в Harvard Business Review (HBR) в ноябре 2014 г. (полный список представлен в Приложении).
Мы обнаружили, что ряд распространенных представлений о том, что делает СЕО успешным, не соответствуют результатам обоих исследований. Мы хотим познакомить читателей с некоторыми неожиданными выводами и представить обобщенные выводы об особенностях СЕО российских компаний.
Миф 1: Эффективность приходит с годами.
Факты говорят об обратном – эффективные СЕО моложе других. Самые результативные российские руководители на три года моложе среднестатистического СЕО (42 года против 45), более 40% успешных СЕО российских компаний моложе 40 лет. Самые эффективные СЕО, по версии HBR, вступают в должность на 5 лет раньше своих менее успешных коллег (48 против 53 лет).
В чем причина относительной молодости эффективных СЕО?
Одно из напрашивающихся объяснений – эффективные СЕО более талантливы и продвигаются по карьерной лестнице быстрее. Они получают достаточно опыта за более короткий срок, чем менее талантливые коллеги. Применительно к России можно найти другое объяснение: люди моложе 40, не имевшие опыта работы в советское время, быстрее освоили принципы работы в рыночной бизнес-среде и заместили «красных» руководителей. Есть и третье объяснение, к которому мы вернемся позже, обсуждая модель эффективного российского СЕО.
Миф 2: MBA из ведущей бизнес-школы необходим эффективному СЕО
Процент руководителей, имеющих степень MBA, среди эффективных CEO меньше, чем среднестатистические показатели. Среди СЕО списка HBR MBA имеют около 32% (в то время как среди руководителей компаний S&P 500 этот показатель равен 40%). Среди российских руководителей бизнес-образование еще менее популярно: 18% российских СЕО имеют степень MBA, в то время как среди эффективных российских CEO – 17%, что говорит об отсутствии корреляции между бизнес-образованием и эффективностью.
Миф 3: Hard skills больше не нужны
Около четверти самых эффективных СЕО рейтинга HBR имеют техническое образование (преимущественно инженерное). По версии исследователей, изучение инженерного дела формирует практичное и прагматичное мышление, учит думать о вещах и процессах в терминах эффективности и затрат – навыки, необходимые для управления организацией. Среди эффективных российских СЕО процент профессионалов с техническим образованием выше – около 50%. В какой-то мере это связано с высокой популярностью инженерного образования в советские годы, и среди более молодых СЕО преобладают финансисты по образованию, однако наши интервью с успешными руководителями подтвердили исключительную важность отраслевых знаний для первого руководителя.
Миф 4: Рынок руководителей стал глобальным
Рынок СЕО пока еще не стал глобальным – только 15% наиболее эффективных СЕО рейтинга HBR родились за пределами страны, в которой находится штаб-квартира управляемой ими компании, чуть менее 20% имеют опыт работы за границей. Российский рынок руководителей достаточно закрыт, иностранный СЕО в современной России – редкость, успешный иностранный СЕО – практически исключение. Процент иностранных топ-менеджеров среди эффективных руководителей российских компаний – 7% по сравнению с 9% в общей выборке генеральных директоров. При этом средний срок работы СЕО-экспата в российской компании составляет только 2,1 года в сравнении со средним показателем пребывания в должности СЕО в 3 года. Что еще более контринтуитивно – ни один из эффективных российских генеральных директоров не имеет опыта работы за границей. Кажется, что знание контекста и наличие локальной социальной сети остаются гораздо более важными ингредиентами успеха, чем глобальное мышление и международный опыт. Или российские руководители настолько талантливы, что им удается развивать последнее, не покидая родины?
Миф 5: Эффективные СЕО легко меняют компании и часто совершают межфункциональные переходы в ранний период карьеры
Современная философия развития руководителей предписывает межфункциональную ротацию – перемещение менеджеров из финансов в маркетинг, из операций в аудит и т. п. в качестве обязательного инструмента подготовки будущего СЕО, которому нужно понимать всю организацию. Однако анализ данных HBR показывает, что эффективные СЕО совершают меньше переходов между функциями. Несмотря на то что передвижение между функциями не слишком популярно в российских компаниях, тренд остается тем же – эффективные руководители меньше перемещаются между функциональными областями.
Аналогичная ситуация складывается и с точки зрения смены компаний-работодателей. В среднем наиболее эффективные СЕО из исследования HBR сменили в карьере две компании, прежде чем возглавить нынешнюю. При этом количество так называемых лайферов – СЕО, которые проработали всю жизнь в одной компании, – среди этой категории составляет 22%, что немного превышает аналогичный средний показатель (18%).
В России, где рынок управленческого труда очень динамичен, СЕО проходят больше компаний, чем их зарубежные коллеги, – три в сравнении с двумя, но наиболее эффективные российские СЕО также меняют компании реже – 2,2 раза.
Интервью с успешными руководителями подсказали нам возможное объяснение этим трендам, по крайней мере применительно к России. Кажется, что функциональная и организационная стабильность способствуют развитию у руководителей таких критически важных компетенций, как отраслевые знания, понимание организационного контекста, формирование внутриорганизационной сети. Более длительное пребывание в одной функции также способствует достижению высоких результатов, что необходимо для продвижения и занятия самой высокой позиции. При этом не стоит забывать, что успешные СЕО моложе и поэтому могли просто не успеть поменять много должностей и компаний.
Миф 6: Генеральный директор должен быть проверенным
В прошлом исследовании преемственности российских компаний (см. TEN #7) мы рассказали о специфическом для российского бизнеса типе преемников – групп-инсайдерах, менеджерах, которые перемещаются с одного на другой актив одного акционера. Как правило, групп-инсайдеры неплохо справляются с задачей сохранения бизнеса, но гораздо реже показывают исключительные результаты. Скорее всего это связано с тем, что для групп-инсайдеров гораздо важнее сохранить отношения, нежели преуспеть в бизнесе, поэтому они стараются минимизировать все возможные риски, тем самым сдерживая возможный рост компании. Среди эффективных СЕО рейтинга HBR процент групп-инсайдеров крайне мал (4%).
Миф 7: Эффективный СЕО прочно сидит в своем кресле
Оказывается, что для компаний из исследования HBR это действительно так. Эффективные СЕО занимают свои позиции в 2 раза дольше среднестатистических – 12 лет вместо 6. При этом эффективные СЕО по большей части уходят на пенсию в плановом порядке, тщательно спланировав процесс и подготовив своего преемника.
Для России это миф. Успешные СЕО не задерживаются на своих позициях. В условиях, когда лояльность ценится выше результатов, никакой корреляции между эффективностью и сроком пребывания в должности не обнаруживается. Средний срок работы СЕО в российской компании – 3,7 года.
Логично, что дольше всего свои позиции занимают члены семьи, на 2-м месте – эффективные групп-инсайдеры, которым удалось подкрепить лояльность действительными результатами. Примечательно, что если в HBR наблюдается разница между сроком работы внутренних и внешних СЕО, то в российских компаниях такого отличия нет.
Миф 8: Для нового СЕО компания – чистое поле, в котором он может добиться выдающихся результатов
Современный корпоративный фольклор приписывает успешным СЕО качества визионеров и реформаторов, придумывающих и реализующих масштабные программы организационных изменений. Следуя известной поговорке, про предшественников они не говорят и работают, чтобы оставить «свой след». В действительности картина выглядит по-другому. Большинство успешных СЕО прочно «стоят на плечах гигантов» – своих предшественников. В исследовании HBR случаи стремительного взлета компании из аутсайдеров в лидеры при одном СЕО крайне редки. Аналогичная картина наблюдается и на российском рынке. Только пяти компаниям из 160 удалось из аутсайдеров отрасли при одном СЕО превратиться в лидеров при следующем. По большей части после крайне неуспешного СЕО его сменял следующий, с которым она достигала среднерыночных показателей, а при его преемнике становилась лидером.
Миф 9: Эффективный лидер будет эффективным в любом контексте
Одним из самых сложных моментов в карьере высшего руководителя является переход в компанию с другой формой собственности – из частной в государственную, из публичной в семейную и т. д. Модель результативности, сложившаяся в одном контексте, не работает в другом, несмотря на то что внешние атрибуты почти не изменились – клиенты, конкуренты, подчиненные, цели, бюджеты. Структура собственности придает контексту часто невидимые невооруженным глазом особенности, которые делают старые инструменты неэффективными.
Чтобы проследить различия между бизнес-контекстами и их влиянием на факторы успешности СЕО с точки зрения собственности, мы оценили эффективных российских СЕО из нашего исследования по четырем следующим показателям, используя шкалу от 1 до 7.
- Опыт работы в отрасли – индустриальный опыт позволяет СЕО быстрее и глубже вникнуть в сущность работы бизнеса, а также быстрее завоевать авторитет и доверие сотрудников.
- Знание компании – одно из преимуществ инсайдеров над аутсайдерами состоит в их знании внутреннего климата компании, наличии налаженных связей, способных облегчить доступ к ресурсам и реализацию решений.
- Отношения с собственником – как мы упоминали ранее, СЕО – групп-инсайдеры, обладающие опытом работы с собственником и, логично предположить, его доверием, дольше остаются на своих позициях даже при неудовлетворительных результатах. В случае государственных компаний, где собственник не является конкретным физическим лицом, мы заменили этот показатель на GR-ресурс – способность выстраивать отношения с регуляторами и иными органами власти, имеющими непосредственное влияние на бизнес компании.
- Узнаваемость – данная характеристика описывает, насколько генеральный директор заметен во внешней среде, выступает как лицо компании, активный проводник ее целей, стратегии, ценностей. Рисунки 5 и 6 дают наглядное представление о различиях между эффективными СЕО в государственных и частных компаниях. СЕО в частных бизнесах «сбалансированы» по трем основным показателям: опыт работы в индустрии, знание компании, знакомство с собственником: у 9 из 12 эффективных СЕО более восьми лет опыта работы в индустрии, 8 – работали в компании более трех лет, только один СЕО из выборки не был знаком с собственником до назначения. При этом четвертый показатель – уровень их узнаваемости – заметно ниже (более половины эффективных СЕО совершенно незаметны в СМИ, остальные крайне редко соглашаются на интервью и высказываются в прессе).
Эффективные российские СЕО гораздо глубже вовлечены в компанию, чем их коллеги из исследования HBR, и не боятся «засучить рукава и запачкать руки». Они прекрасно знают продукты, технологии, сотрудников своеи организации, принимают не только стратегические, но и операционные решения, при этом оставляют достаточное пространство для самостоятельных действий руководителям других уровней
Напротив, СЕО в госкомпаниях обладают только двумя ярко выраженными показателями – значимым GR-ресурсом и узнаваемостью. Что касается знания компании и опыта работы в индустрии, то у 6 из 9 эффективных СЕО госкомпаний не было опыта работы в индустрии и только один работал в компании более двух лет. Анализ наименее эффективных СЕО показал, что они имели отраслевой опыт и работали в компании до назначения на должность первого руководителя. Оказывается, что для СЕО российских государственных компаний существует отрицательная корреляция между отраслевым опытом и знаниями компании у руководителя и результативностью компании!
Как объяснить такую связь? Вероятно, новому СЕО, не обладающему социальной сетью внутри организации и обязательствами перед ее влиятельными членами, легче осуществлять радикальные организационные изменения, включая замену нерезультативных менеджеров. В какой-то мере это объяснение может относиться и к не имеющим отраслевого опыта СЕО – не имея команды из отрасли, они более свободны в выборе соратников и могут привлечь лучших из лучших с рынка. В четырех случаях из девяти именно так и произошло: новый CEO нанял лучших профессионалов отрасли, еще двое привели собственную проверенную команду, не имевшую индустриального опыта. Еще одно возможное объяснение – внешние кандидаты обладают высоким социальным статусом и социальной сетью, которая позволяет им получить доступ к дополнительным ресурсам, недоступным инсайдерам.
Эффективные СЕО госкомпаний обладают существенным GR-ресурсом (6 из 9 СЕО в прошлом занимали высокие посты как на федеральном, так и на региональном уровнях) и высоким уровнем присутствия в публичном пространстве. Возможно,эти характеристики служат одной цели – созданию доверия собственника (государства) к СЕО. Собственник-государство и действующие от его имени представители удалены от СЕО гораздо дальше, чем акционеры частной компании. Создание имиджа эффективного управленца в публичной среде может способствовать укреплению доверия у государства и его представителей к конкретному СЕО.
В частных компаниях, где в лучшем случае собственник находится на «расстоянии вытянутой руки», а часто в непосредственной близости к бизнесу, «засвеченный» в средствах массовой информации СЕО может вызывать раздражение и, как следствие, недоверие. Наиболее эффективные СЕО выстраивают продуктивные отношения с собственником благодаря тому, что научились добиваться результатов, не затмевая собственника. При этом владельцы бизнеса, как правило, берут на себя существенную долю забот по удовлетворению GR- и PR-потребностей компании.
Особенности СЕО в российском бизнес-контексте
Россия известна своей амбивалентностью – мы, сами того не замечая, живем с противоречащими друг другу ценностями, с легкостью пересекаем границы между частным и общественным, игнорируем законы, когда нам это удобно, и взываем к ним в случае необходимости, пропускаем мимо ушей официальные приказы и тщательно исполняем неформальные поручения. Мы обнаружили некоторую двойственность и в позиции СЕО в российских компаниях.
С одной стороны, наемный генеральный директор российской частной компании обладает всеми полномочиями единого исполнительного органа и представляется стороннему наблюдателю таковым. С другой – рядом с ним почти всегда находится собственник, не занимающий никакой должности в исполнительном руководстве, но играющий существенную роль в управлении компанией. Наше исследование показало, что в российских компаниях роль СЕО раздваивается на посла (министр внешних отношений), который обеспечивает связь с внешним миром, обеспечивает необходимые политические ресурсы, задает видение и цель, и оператора (министра внутренних дел), который сосредоточен на внутреннем управлении и достижении текущих результатов. Первую роль, как правило, исполняет собственник, вторую – профессиональный менеджер. Только в исключительных случаях наемный управленец совмещает обе роли. Важно, что разделение полномочий и ответственности между послом и оператором почти всегда не формализовано и очень часто даже не проговорено. Более того, границы между ними подвижны и почти постоянно меняются. По нашим наблюдениям, эффективные СЕО понимают, что работают в такой амбивалентной модели, и извлекают из нее существенную пользу как для компании, так и для себя, в то время как их менее эффективные коллеги далеко не всегда задумываются над особенностями управленческой модели, в которой они работают, и совершают ошибки.
Сами СЕО чаще всего объясняют существование дуальной модели двумя особенностями российской ситуации: сложностью бизнес-среды, которая требует дополнительных управленческих усилий и второй пары глаз, и близорукостью (непрофессионализмом, жадностью и т. д.) собственников. Безусловно, оба эти фактора играют свою роль, однако, по нашему мнению, основная причина лежит в особенностях российской экономики и общества, для которых характерны слабость таких институтов, как частная собственность, независимый суд, коммерческий арбитражи т. д. Неэффективность институтов компенсируется отношениями. Собственники бизнеса выстраивают и активно используют отношения с «нужными» людьми – государственными чиновниками, регуляторами, клиентами, поставщиками, конкурентами, чтобы обеспечить благоприятные условия для функционирования бизнеса, начиная от исполнения контрактов и заканчивая сохранением контроля над ним. Такая деятельность не только требует значительных временных затрат, но и, самое главное, основана на социальной сети собственника – уникальном ресурсе, который не может быть передан наемному СЕО. Как сказал нам один из крупнейших российских собственников, «я бы с удовольствием занялся более приятными вещами, но я не могу передать свои связи ни наемному генеральному директору, ни даже своим детям – с ними не будут разговаривать так, как разговаривают со мной».
Неэффективность институтов компенсируется отношениями. Собственники бизнеса выстраивают и активно используют отношения с «нужными» людьми – государственными чиновниками, регуляторами, клиентами, поставщиками, конкурентами, чтобы обеспечить благоприятные условия для функционирования бизнеса, начиная от исполнения контрактов и заканчивая сохранением контроля над ним
Почему же, несмотря на вынужденную вовлеченность в бизнес, многие собственники уходят с поста генерального директора, а не нанимают себе заместителя – операционного директора? В наших интервью с владельцами бизнеса определились две основные, довольно прагматичные, и одна романтическая причины. Начнем с последней – многие собственники не до конца понимают важность своей сетевой работы по поддержке бизнеса и предполагают, что уход с должности СЕО радикально изменит их жизнь. Прагматичные причины – снятие с себя юридической ответственности за компанию и возможность привлечь на должность СЕО более сильного кандидата, чем на должность зама. Интересно, что в российском контексте слабых институтов и сильных отношений собственники не боятся потерять контроль за бизнесом, уйдя с позиции генерального директора, неформальное влияние обеспечивает им реальную власть в компании.
Интересно, что в российском контексте слабых институтов и сильных отношений собственники не боятся потерять контроль за бизнесом, уйдя с позиции генерального директора, неформальное влияние обеспечивает им реальную власть в компании
Как дуальная модель управления влияет на российских профессиональных СЕО и факторы их результативности? Примеры эффективных СЕО дают некоторые ответы.
Во-первых, они понимают и принимают, что модель существует, и у них нет иллюзий относительно своей роли и полномочий в компании. Наоборот, они видят в активной роли собственника дополнительные возможности для компании и для себя. Они также понимают, что от эффективного взаимодействия между собственником и СЕО зависят и успех компании, и судьба СЕО. Построение и поддержание этих отношений становится важнейшей сферой их каждодневной работы.
Во-вторых, они проактивно работают над тем, чтобы определить границы своей «зоны» и «зоны» собственника. Прекрасно, когда удается сделать это рационально – расписать полномочия и ответственность одного и другого, однако очень часто собственники не готовы к тому, чтобы артикулировать такие границы. Эффективные СЕО ведут работу по определению зон ответственности с помощью экспериментов, наблюдений, расшифровки неформальных сигналов. Более того, они готовы к тому, что границы будут меняться – и не всегда в их пользу.
В-третьих, эффективные российские СЕО гораздо глубже вовлечены в компанию, чем их коллеги из исследования HBR, и не боятся «засучить рукава и запачкать руки». Они прекрасно знают продукты, технологии, сотрудников своей организации, принимают не только стратегические, но и операционные решения, при этом оставляют достаточное пространство для самостоятельных действий руководителям других уровней.
В-четвертых, успешные профессиональные российские СЕО не привлекают к себе внимания средств массовой информации, не «выпячиваются», оставляя роль публичного лица компании собственнику.
В успешных государственных компаниях мы также увидели признаки дуальной модели СЕО. Однако в роли посла, как правило, выступает уже СЕО, а роль оператора берет на себя не один человек, а несколько – управленческая команда.
Насколько устойчива модель двойного СЕО? Многие СЕО считают, что она исчезнет с уходом со сцены первого поколения российских предпринимателей, однако примеры других стран, в которых права собственности институционально слабо защищены, показывают, что активное вовлечение владельцев в поддержание жизнеспособности компании сохраняется и во втором, и в последующих поколениях.
