Интервью с Владимиром Рашевским, Генеральным директором Сибирской угольной энергетической компании (СУЭК)

Отправить на почту Распечатать Сохранить

TEI: Насколько кризис оказался неожиданным для вашего бизнеса? Как вы отреагировали на него?

Владимир Рашевский: Сам кризис, пожалуй, не был неожиданным. Неожиданными были масштаб, глубина и принципиальные характеристики. Удивление вызвало то, как сильно была поражена финансовая отрасль.

Внутренне я встретил кризис готовым, но иногда, в самые трудные дни, просыпаюсь утром и понимаю, что этот день может все решить. Но у меня есть опыт работы в кризис — я вспоминаю 1998 год, как часто тогда приходила мысль «все кончилось», но я уходил с работы, возвращался домой и преодолевал все это. Во время нынешнего кризиса я часто вспоминаю Черчилля: «Никогда, никогда, никогда не отчаивайтесь».

TEI: Что позволяет вам и вашей организации справляться с кризисом лучше, чем другим? Какие организационные компетенции оказались наиболее востребованными?

Владимир Рашевский: Я бы назвал три фундаментальных компетенции, которые позволяют нам противостоять кризису. Во-первых, нам удалось создать достаточно сбалансированную и разумную бизнес-модель. В тех стратегических решениях, которые мы принимали, уже была готовность к кризису, мы думали об этом заранее. Несмотря на то что наш подход в бизнесе скорее прогрессивный, чем консервативный, мы выверяли каждый шаг очень ответственно.

Во-вторых, мы быстро разобрались, где деньги, — подготовили и провели программу антикризисных мер, творчески и аккуратно ответили на вопрос, как мы зарабатываем, и поставили под максимально жесткий контроль свой денежный поток.

В-третьих, у нас исторически было глубокое понимание банковского сектора. Когда столпы финансового мира, чья репутация всегда была на уровне ААА, стали отказываться от своих обязательств, мы сумели найти альтернативные решения. При этом надо понимать, что для мира бизнеса отказ ведущих институтов от выполнения своих функций практически равносилен применению ядерного оружия...

У нас почти не было отношений с российскими банками, и поэтому, когда международные банки перестали работать с нами, нам надо было быстро найти российские. Нам очень помогли знание процедур и возможность войти в непосредственный контакт с ключевыми людьми в этих банках — в этом мы, вероятно, оказались существенно быстрее и эффективнее, чем некоторые другие.

TEI: Как изменилось ваше управление компанией? Изменились ли ваши приоритеты? Какие навыки оказались наиболее важными в это время? Чего вам не хватает?

Владимир Рашевский: Кризис удобен тем, что все изменения и принципиальные решения можно проводить без долгих объяснений. Куда исчезли ненужные согласования, бумаги? В кризисе как на войне: враг очевиден — народ мобилизован.

Главный приоритет в кризис — деньги. Можно быть прибыльной на бумаге компанией, но если вам нечем платить зарплату, вы фактический банкрот. Естественно, несколько изменился фокус моего внимания — я больше вовлечен в текущее управление, при этом это не означает, что я отодвинул в сторону своих заместителей и других менеджеров. Я горжусь своими заместителями и теми, кто идет за ними. Меня вдохновляет их мужество, способность решать самые сложные задачи и брать на себя ответственность в эти турбулентные времена.

Мы продолжаем работать командно, и я считаю, что совместно мы умеем быстро принимать решения в условиях высокой неопределенности, находить компромиссные решения, быть в сети, тонко понимать контрагента — его трудности и проблемы. Это дает нам определенные преимущества. А не хватает нам, как всегда, дееспособных людей. Этот вопрос становится еще острее.

TEI: Какие менеджеры вашей организации оказались наиболее эффективными? В чем особенности их стиля?

Владимир Рашевский: Вся команда включилась очень быстро и решительно, никто не потерялся и не отступил, это лучшие в своем жанре менеджеры, настоящие лидеры. При этом для некоторых, — например, для тех, кто управляет производством — добычей угля, — особых изменений не было — у них и без кризиса как на войне, там в любое время героизм.

«...никогда не отчаивайтесь и не пытайтесь при этом объять необъятное — выберите три приоритетных цели и спокойно работайте над их достижением»

Из нашего опыта я могу предложить два простых правила действия в кризис: первое — никогда, никогда, никогда не отчаивайтесь и не пытайтесь при этом объять необъятное — выберите из пяти приоритетов три и спокойно работайте над их достижением. Остальные так или иначе окажутся связанными с ними. Второе правило психологическое: не впадайте в ступор, так как, например, это сделали 150 мировых банкиров — у некоторых из них, если не у всех, был шанс, но они не смогли им воспользоваться, потому что перестали думать.

TEI: Чем вы пожертвовали в период кризиса? Чему вы научились? Изменилось ли ваше представление о том, каким должен быть генеральный директор?

Владимир Рашевский: По большому счету кризис добавил энергии и желания довести эту компанию до вершины. Работа в кризис — очень интересный опыт. Я вижу то, что никогда раньше не видел, и я действительно многому научился, но это не какие-то универсальные управленческие формулы, а более тонкие вещи, очень конкретные. Кризис помог прочувствовать их, сделать частью своего сознания.

Например, я по-новому понял, что важен не размер долга, а его качество. Кризис протестировал нас и в этом и показал, что мы провели неплохую рабту еще до наступления трудных времен. При этом мы увидели новые возможности, которые раньше игнорировали. Допустим, если раньше из 10 приемлемых опций, где и как брать кредиты, мы выбирали 3 наилучших, а на остальные даже не смотрели, то в данный момент мы гораздо лучше понимаем, что эти опции сами по себе динамичны и должны быть заранее диверсифицированы.

Еще один момент — мы осознали, что репутация для нас не только бизнес-категория, но и корпоративная ценность. По итогам 2008 года мы должны были выплатить бонусы сотрудникам компании. Это, наверное, еще не был вопрос жизни и смерти, но это был очень непростой вопрос. И мы эти бонусы выплатили. Мы сократили многих людей, и далеко не только тех, кого иногда называют балластом, но при этом у нас действовал и действует корпоративный университет — мы не останавливаем развитие и вкладываем деньги и времяв развитие людей. Без этого, быть может, мы и выживем, но ничего серьезного не построим — и некому будет строить. В этом смысле вера в людей и их ценность, как и репутация, — часть нашего бизнес-прагматизма.

Мое представление о том, каким должен быть генеральный директор, не изменилось, укрепилось представление о том, что он должен уметь быстро перестраиваться, быть мобилизованным, креативными готовым к новому.

Эта статья была опубликована в втором выпуске Talent Equity Newsletter "Лидерство во время кризиса: взгляд успешных высших руководителей".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.



Наши публикации и исследования