Интервью с Павлом Кирюханцевым, Ward Howell/Zest Leadership

Отправить на почту Распечатать Сохранить
Павел Кирюханцев окончил факультет психологии Санкт-Петербургского государственного университета. В течение 11 лет занимал руководящие посты в крупных компаниях, в настоящий момент – независимый член советов директоров нескольких компаний. Опыт в коучинговой и фасилитационной деятельности в Европе и России – больше 20 лет. Работает коучем в сотрудничестве с Центром глобального лидерства INSEAD.

TEI: В какой момент и почему ваши клиенты обращаются к вам?

В моем случае клиентами для индивидуального коучинга обычно становятся те, кто уже знает меня по работе с группой. А если иметь в виду, что я работаю в сфере executive-коучинг, то группы – это практически всегда команды высшего менеджмента.

Еще один вариант: начиная взаимоотношения с лидером, мы достаточно глубоко погружаемся в то, что происходит в его организации, подведомственных ему бизнесах, в команде, которой он руководит. В ходе этого разговора – еще до того, как мы входим во взаимодействие со всей командой, – с его стороны могут возникать вопросы по поводу индивидуальной работы. Либо мы сами видим, что у него есть круг вопросов, которые мы можем быстро и действенно проработать и в короткие сроки помочь и ему самому, и его бизнесу.

TEI: Если клиент сам проявляет инициативу для индивидуальной работы с вами, почему, как вам кажется, он это делает?

Я думаю, что причин для этого много. Клиент может знать, что такой метод существует и что это метод для сильных и успешных. Он может обратиться (что нередко в России) потому, что подсказал кто-то из его товарищей или у кого-то из его коллег аналогичного статуса уже есть коучи, и эти коллеги позитивно оценивают имеющийся опыт.

Если говорить о базовых мотивах социального характера, то причины обращения могут быть самыми разными: кто-то догадывается о том, что ему нужно добрать личностной силы; кто-то считает, что ему необходимо развить определенные навыки, например навыки публичного взаимодействия; кто-то хочет научиться лучше организовывать командную работу; кто-то понимает, что в стратегическом развитии нуждается его способность ориентироваться в этом мире. А кто-то уверен, что у него есть достоинства, которые ведут его к вершинам, но он хотел бы стать еще сильнее, еще быстрее двигаться к эффективности.

Причем обычная модель обращения на первичной стадии – это идея эффективности. Вопросы экзистенциального порядка, метавопросы – «Как быть счастливее? Как сделать так, чтобы жизнь была гармоничной и ты получал больше удовлетворения от нее?» – на первом этапе возникают реже. Но если коуч умеет вести глубокую работу, такие вопросы впоследствии практически неизбежны.

TEI: Насколько такие вопросы неизбежны лично для вас? Всегда ли вы приходите со своими клиентами к вопросам экзистенциального уровня?

Нет, не всегда. Бывают и вовсе неудачи, когда ты ведешь работу, но так и остаешься на конвенциональном, поверхностном уровне (относительно, естественно: это все равно существенно глубже, чем обычное общение). Ты занимаешься только технической стороной дела: например, как сделать так, чтобы человек научился лучше влиять или противостоять влиянию. Ты помогаешь ему, и на этом все заканчивается. Он лучше себя узнал, освоил какие-то технические навыки, ты помог ему сфокусироваться на этом понимании… И контракт может закончиться. Но если ведешь продолженную, углубленную работу, то метавопросы практически неизбежны, потому что в конечном счете ты сфокусирован на личности человека, помогаешь ему лично. В пространстве любого человека эффективность – это только часть всей ментальной конструкции, а ты движешься по всему этому ментальному полю, и там, где твой подопечный хотел бы от тебя помощи, ты стараешься ему помочь. Естественно, в том, что ты умеешь делать, вовсе не везде ты способен помочь.

TEI: Приведите пример задачи, которую вы помогли решить своему клиенту.

Была, например, такая история, когда человек успешный, бизнес-ориентированный, управлявший многими тысячами людей и серьезным миллиардным бизнесом, при всем этом обладал рядом недостатков, степень осознания которых была у него невелика. Недостатки большей частью были связаны с тем, что, взаимодействуя с бизнес-окружением, он был склонен к агрессивности, совершенно не оправданной с точки зрения стоявших перед ним задач. Он был склонен к нападению – не просто напористому, а разрушительному поведению. Одна из задач, которые стояли передо мной, заключалась в том, чтобы поправить это, сделать так, чтобы, во-первых, уровень осознания проблемного поведения повысился, а во-вторых, чтобы он получал за счет своей энергии преимущества, а не проблемы.

«Тонкость работы коуча, в частности, в том, чтобы помочь человеку с осознанием мотива и его усилением»

Базовая модель возникновения конфликтного поведения в общем-то проста. Человек, который склонен к разнообразному поведению и не ведет себя конфликтно там, где это не нужно, встречает цветной, разнообразный мир. А люди, которые склонны к конфликту, видят мир совершенно по-другому – там не до красок. Если ты настроен на конфликт, ты все время находишься в состоянии повышенной боевой готовности – чтобы нападать, стрелять, разрушать. В итоге ты воспринимаешь мир как угрозу, постоянно ожидаешь нападения. Незаметным образом твое собственное поведение превращает весь окружающий мир в покрашенный одной краской – агрессивный, конфликтный. В результате мало того что ты попадаешь в сложные ситуации, которые сам же и создал, ты одновременно обедняешь тот мир, в котором живешь.

Нужно быть очень аккуратным, чтобы помогать такому клиенту, потому что вся его жизненная конструкция может быть построена на одной такой личностной черте. Но когда я начал работать с человеком, о котором идет речь, я обнаружил, что его личностные характеристики вовсе не были характеристиками природного агрессора: при определенных обстоятельствах, при определенном взаимодействии он легко переходил в доброжелательный и дружеский регистр. И дальше мы работали над различными целями, в том числе бизнес-целями, и одновременно не забывали о проблеме конфликтности – я, во всяком случае, никогда не забывал. Думаю, что мы многого добились в том смысле, что количество этой беспорядочной стрельбы и бестолковых конфликтов уменьшилось. Эти результаты естественным образом начали выправлять бизнес-среду, и победы, к которым он стремился и стремится, стали доставаться быстрее.

TEI: Какие барьеры для эффективности коучинга вы видите?

Есть барьеры для эффективности, которые состоят в коучи́, есть что-то в самом коуче, а есть обстоятельства внешнего порядка.

Начнем с внешнего. Среда и стилистика коучинга зачастую конфликтуют. Менеджерская, владельческая среда – это, в общем, очень напряженная, нервная, дискретная среда. Особенно сейчас, когда мы проходим кризис. И этот кризис, как бы мы себя ни уговаривали, фантастического масштаба – он проник во все составляющие бизнеса. Все быстро меняется, меняются планы, ориентиры, по-новому расставляются акценты. А коучинг – это продолженное, регулярное действие, там необходимо поддерживать системность, последовательность. Поэтому у коучинга со средой возникают суровые противоречия, особенно заметные в кризисных условиях.

Если посмотреть на коучи́, то в конечном счете для него центральным является мотивационный аспект, зрелость мотивации. То есть должно быть настоящее «хочу что-то с собой делать». Коучу нужно найти в человеке этот мотив. На самом деле иногда его просто нет, большое число людей живет весьма бестолково и немотивированно. Таких «людей-амеб» можно встретить где угодно, даже среди очень успешных; они случайным образом добрели до вершины и по большому счету ничего не хотят. Зачастую мотивации мешает то, что человек поверил в свою богоизбранность – таких заблудившихся людей на вершинах тоже полно. Будить в них мотивацию, может, даже и не стоит – мотивация может им так открыть глаза, что они просто скатятся со своей вершины. Лучше отдать их на волю случая – пока он не настигнет их и не сбросит с вершины. В общем, когда у человека нет ресурсов, и мотивацию его будить ни к чему.

Тонкость работы коуча, в частности, в том, чтобы помочь человеку с осознанием мотива и его усилением. Но ты можешь усилить только там, где есть потенциальная сила, нужно зацепиться за то, что потенциально в человеке уже есть.

TEI: А какие барьеры для эффективности могут быть в самом коуче?

Так же как и лидеры, коучи могут быть принципиально разными. Иногда смотришь на человека, и тебе кажется, что он сам себя не понимает и вообще мало что может, но в действительности кому-то он очень хороший помощник…

Однако есть универсальные пожелания относительно того, каким должен быть коуч. Первое качество – это эмоциональный интеллект. Это то, как ты знаешь себя, как ты знаешь других и как ты умеешь на основе этого взаимодействовать с остальным миром. То, с чего начинается коуч, – это осознание себя. Хотя я встречал успешных коучей (причем неслучайно успешных, насколько я могу об этом судить), которые сами находились в потемках собственной души…

Второй аспект – это знание человеческой природы как таковой, а если иметь в виду, что чужая душа тоже сумеречное царство, то на это нужно тратить много сил, причем в свободное от работы время.

Третий момент – успешность коммуникации. Чтобы коуч уверенно вел коммуникацию с разными людьми, в том числе на грани риска, когда с ним конфликтуют, когда начинается то, что в психологии называется сопротивлением или переносом.

Ну и, наконец, четвертый момент, который важнее всего, что было сказано ранее, – это ваша личность, вы сами. Вы должны быть интересны своему коучи́. У вас должна быть яркая, объемная личность; она сама является, условно говоря, объектом продажи. Вы должны привлекать этого конкретного человека – он должен знать, что вы яркий персонаж.

TEI: Какие рекомендации вы дадите топ-менеджерам, которые планируют использовать коучинг?

Первая рекомендация: использовать, если такая возможность есть. Это современный метод, у которого пока нет альтернатив по глубине и силе, потому что за короткое время он позволяет многого достичь.

Вторая мысль почти противоположна первой: не нужно ждать быстрых побед, надо просто быть внимательным к самому себе.

Третья рекомендация: в коуче нужно искать не только близкое, но и отличное. То есть, выбирая себе коуча, ищите не только черты сходства, «химию», которая позволит вам быстро углубить отношения, старайтесь одновременно найти в нем что-то противоположное самому себе.

Ну и, наконец, последний совет: на первом этапе, когда вы с коучем только начинаете строить отношения, постарайтесь как можно серьезнее отнестись к задаче определения целей для коучинга, которые вы вместе прописываете. Не бойтесь того, что на следующем этапе – может быть, даже раньше, чем закончится срок вашего контракта, – придется их пересмотреть. Потому что сама по себе работа с целями – это уже развитие.



Наши публикации и исследования