Александр Городецкий рассказывает о своем опыте как предпринимателя и лидера, о способности брать на себя ответственность и о роли «драйва» в мотивации команды.
Более 10 реализованных проектов в различных сферах (новые технологии в области механики и кинематики, издательское дело, IT). Эксперт Центра корпоративного управления Высшей школы экономики (Национальный исследовательский университет). Помощник депутата Государственной Думы V созыва. Член подкомитета ТПП РФ по инновациям. Партнер ЗАО «Синергия Инновации» (Россия и СНГ). Лауреат ряда инновационных конкурсов: «Конкурс Русских Инноваций» журнала «Эксперт», «Лидер в области высоких технологий» (золотые награды в 2010-2011 гг.), «Полет мысли» и др. Член Московской ассоци- ации предпринимателей (МАП). Советник руководителя Федерального агентства по делам молодежи.
Член Рабочей группы по популяризации инноваций при Министерстве экономического развития РФ.
TEI: Ощущаешь ли ты себя лидером и в каком качестве?
Александр Городецкий: Да, считаю, а качество довольно простое: это желание и способность брать на себя ответственность. Многим людям некомфортно, когда на них лежит большая ответственность, не только за себя, но еще и за других, которым нужно платить зарплату в условиях постоянной нестабильности, которых иногда надо увольнять, что тоже является непростым процессом для руководителя.
«Пацаны, пошли за мной, сейчас все замутим», — сказать может любой, а вот работать по 18 часов в сутки, разруливая проблемы, полностью посвящая себя тому, что делаешь, может не каждый. Комбинация этих качеств – это и есть успешный предприниматель.
TEI: Твоя первая роль как лидера?
Александр Городецкий: Начало – в школе, когда нужно было вызваться что-то сделать или организовать ребят. Когда я ходил на рукопашный бой, кому-то надо было начинать спарринг, когда тренер спрашивал: «Кто хочет начать первым?» Мне было лень ждать, пока кто-то другой выйдет, часто многие просто стояли и ждали, и первым выходил я сам. Первый проект был бизнесовый в 13 лет, когда мы открыли магазин софта с моим товарищем, классе в девятом.
TEI: Что ты сейчас делаешь?
Александр Городецкий: Последние несколько месяцев я все свои силы концентрирую на одном проекте.
Я в него влюбился, что делать не нужно, как говорят многие опытные люди, но сердцу не прикажешь. Red Heat — российская инжиниринговая компания, которая делает разработки в области аксессуаров для оружия. Оказалось, что современные инженерные и технические решения на российском рынке весьма востребованы. Очень интересный тренд, когда многие товары, которые привозятся из Китая, проходят растаможку, особенно если это «белая» растаможка, и становятся в итоге сильно дороже, чем можно было произвести здесь. Но мало кто верит и мало кто думает, что в России можно производить что-то. Мы верим и делаем.
Мы начали собирать инженерно-технические заказы, сформировали сеть дилеров и ритейлеров по России. Оказалось, что с ритейлерами мало кто разговаривает и выпускает продукцию, исходя из их опыта продаж. Когда мы начали это делать, выяснилось, что есть перспективные незанятые ниши. И мы гордимся тем, что все разработано нашими инженерами и произведено в России.
TEI: Ты серийный предприниматель?
Александр Городецкий: Наверное, можно сказать и так, но больше у меня неуспешных бизнесов. Соотношение примерно 1:3. Тем не менее это соотношение позволяло держаться на плаву. Были проекты, которые с чисто деловой точки зрения были не очень удачны, потому что вынужденно завершились, и мы не смогли использовать их потенциал полностью, но все равно они дают основание для гордости. Например, блокираторный проект. Россия пережила серию трагических пожаров, в домах престарелых в частности, где причиной человеческих жертв становились глухие оконные решетки. Даже взрослый мужчина не может такую решетку высадить. Дешевых и технологичных решений проблемы на рынке не было. Мы сделали проект устройства, которое могло бы эту задачу легко решить, а потом оперативно его изготовили. По закону нельзя было иметь глухие оконные решетки, но по статистике МВД их ликвидация увеличивала количество хищений. Мы предлагали не срезать эти решетки, а просто ставить на них наши устройства, которые в случае необходимости позволяли легко открыть решетки изнутри, при этом не уменьшая их защитных свойств. Через год оборот составил 3 млн долларов. Работал несколько лет, приносил деньги. Он закончился, когда официально регулировать эту область перестали. Оказалось, что забота о безопасности людей в рамках свободного рынка не работает.
TEI: Что случилось с командой?
Александр Городецкий: Моя команда никуда не пропадает, это, как правило, инженерно-технические специалисты и управленческий костяк. Проектов становится больше, и команда постоянно растет, приходит много интересных людей.
TEI: Как твоя лидерская роль эволюционировала в последнем проекте?
Александр Городецкий: Мне пришлось выйти из зоны комфорта в тот момент, когда не выполнялся план по продажам. Но я не очень умею продавать. Мне раньше не приходилось работать с холодной базой, но в этом проекте, чтобы он был в плюсе, я сам начал работать сейлзом. Были моменты, когда я целыми днями непрерывно звонил и продавал. Я научился продавать больше, чем менеджеры по продажам, и сам стал их обучать. Вся эта эволюция произошла в течение трех месяцев. Я начал вставать в 6 утра, чтобы в 6:30 звонить по Дальнему Востоку и чтобы в 10:00 звонить по центральной части России.
Люди, когда видят, что ты что-то сам не умеешь, не будут тебя слушаться, но когда у тебя начинает получать-ся лучше, чем у них, то они меняют свое отношение и начинают воспринимать. Лидер должен хорошо разбираться во всем, что происходит внутри компании, если он в какой-то теме не разбирается, то люди всегда смогут оправдаться, почему что-то не получилось, и лидеру придется эти аргументы принять.
TEI: Мы пытаемся сравнивать молодых лидеров с уже опытными. Ты видишь отличия?
Александр Городецкий: Когда ты молод, у тебя нет чувства ответственности. Тебя ничего не сдерживает. Со временем я стал чувствовать, что это меняется, и даже стало сильным сдерживающим фактором. Сейчас я научился абстрагироваться. Принимая решения, надо поменьше думать об ответственности и обо всем, что не связано с конечной целью.
В молодых людях роль лидера всеми способами уничтожается. В школе она вымывается из головы тем, что 25 человек должна контролировать одна немолодая женщина, которой нужен покой, а не лидерские устремления подопечных. Люди с лидерскими качествами чувствуют себя в школе очень некомфортно зачастую, потому что тебя будут хвалить за то, что ты делаешь все по шаблону, не привлекаешь внимания, заучиваешь наизусть всякую чушь и подчиняешься. Это прямо противоречит тому, что чувствует лидер.
Институт приучает к раздолбайству. Для многих это возможность посидеть еще 5 лет на шее у родителей и самая главная задача – как-то перекрутиться с зачетами и экзаменами и потом опять посвящать все свободное время деградации в различных формах. Потом люди идут на работу. Работу, которую для них организовали лидеры.
Сложившийся лидер содержит в себе много стереотипов, импринтов и заготовленных сложившихся шаблонов поведения. Если человек молод, то его голова еще не наполнена. Примеры разницы подходов: гнать сырье на Запад, размещать производство в Китае, строить локальные компании и т.п. А молодой человек может строить здесь ту бизнес-модель, которая сделала Америку успешной, потому что он не успел поучаствовать в бизнесе 90-х и ориентируется на успешные международные бизнес-проекты.
TEI: Как ты влияешь на людей выше тебя иерархически (инвесторы,старшие клиенты и т. д.)?
Александр Городецкий: Здесь взаимовлияние: мы схоже мыслим по многим вопросам, но они значительно опытней и учат меня. Я считаю, что мне очень повезло с кругом общения. А по поводу влияния, когда люди видят более интересную или более сильную среду или людей с понятными четкими ориентирами в жизни, они часто хотят быть сопричастны. Это касается даже образа жизни, включая воздержание от курения и алкоголя, стремление к пассионарности, отношения к себе. Когда ты в этом четко убежден, когда ты это делаешь, а не просто говоришь, людям интересно, как это получается.
У старшего поколения зачастую есть стереотип, что работа — это преодоление себя, это подвиг. Отсюда восприятие, что можно отпахать 8-9 часов и в выходные валяться. Но по факту, если они видят людей увлеченных, без кучи ненужных совещаний и с драйвом, то им становится интересно.
Люди удивляются, зачем и как ты работаешь по 14 часов в сутки, когда сообщения приходят и в выходные вечером, при этом не испытывая дискомфорта от того, что других вводит в ступор. Остальным становится интересно, как мы нашли такой формат, что нас прет, и им тоже так хочется.
