Олег Смирнов, Председатель Правления Московского банка Сбербанка России, рассказывает об опыте и результатах работы с коучем.
Олег Смирнов работает в системе Сбербанка России более 17 лет, начав с должности старшего экономиста в Уральском банке Сбербанка России. Затем стал начальником отдела перспективной кредитной политики, заместителем директора, а затем директором управления кредитования. В 2007 году Олег Смирнов перешел на работу в Центральный аппарат Сбербанка на должность советника первого заместителя Председателя Правления. В том же году был назначен на должность Председателя Правления одного из первых дочерних банков Сбербанка в Казахстане. В короткий срок Сбербанк в Казахстане вышел на ведущие позиции на рынке республики. В мае 2012 года Олег Смирнов возглавил Среднерусский банк Сбербанка России и руководил работой подразделений Сбербанка на территории семи областей Центрального федерального округа. В 2013 году Олег Смирнов назначен Председателем Московского банка Сбербанка России. Окончил Уральский государственный экономический университет, защитил диссертацию кандидата экономических наук, окончил обучение по программе Executive MBA в Высшей школе экономики, в мае 2012 года окончил London Business School.
TEI: Как Вы стали заниматься коучингом и почему?
Олег Смирнов: Это произошло, скорее, случайно, во всяком случае не могу сказать, что у меня изначально было осознанное движение в сторону коучинга. Как мне кажется, впервые я по-настоящему задумался об этом термине года 4 назад, когда я работал в Казахстане. У меня был опыт: я руководил дочерним банком Сбербанка в Казахстане. После того, как я прошел assessment, оценку в части своих управленческих компетенций, в Сбербанке тогда проходили основные реформы в HR. Мне руководитель HR в Сбербанке предложил дать коуча в Казахстане. Перый коуч был из института Эриксона. Она приезжала 2-3 раза, и мы обсуждали базовые управленческие навыки. Для меня тогда это, безусловно, было в новинку, но я слышал, что коучинг помогает повысить эффективность менеджмента, и я принял решение попробовать. Потом, в силу того, что мы начали общаться и обсуждать сложности, я научился фиксировать свои управленческие проблемы, которые требовали от меня более глубокого анализа, и мне было важно наличие независимого человека, который посмотрит на проблемы со стороны и уже этим поможет мне решить проблему.
Коуч не предлагает свое решение, а коммуницирует таким образом, что ты сам в силу своих навыков находишь решение. Мне это понравилось. У меня был свой личный коуч. Когда заканчивал MBA, один из преподавателей, который мне очень понравился, помогал мне решать некоторые личные управленческие проблемы, связанные с построением команды, конфликтологией и т.д. Я выбирал для себя некоторые зоны развития, понимая, что они не поверхностны и это не просто книжку почитать.
TEI: Что требовало развития и что произошло?
Олег Смирнов: Самое неприятное же – это копаться внутри себя: мы, с одной стороны, знаем свои слабые стороны, с другой – не хотим их критически анализировать. Для меня есть навыки, которые а) мне нужны, б) они очевидно у меня страдают. Есть какие-то кейсы, которые я начинаю разбирать, и понимаю, что я отстал. У каждого менеджера есть какие-то вопросы, которые его мучают, например, все мучаются, когда увольняют сотрудника. Для меня это тема тоже больная, независимо от того, по каким причинам увольняешь.
Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется индивидуальный план развития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассессмента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития. В дальнейшем в течение года ты сам или с помощью коуча начинаешь действовать. Для меня все это очевидно, если проблемы всплывают, то на следующей встрече с коучем мы их обсуждаем.
TEI: Умение определять проблемы, которые нужно решать, тоже пришло со временем в ходе общения с коучем?
Олег Смирнов: В том числе. Недавно я читал статью и удивился, что у многих глав крупных западных компаний есть коуч, у высокоуровневых менеджеров крупных компаний. Я интересовался сам, что это – нормальная практика? Когда говорят слово «коуч», у многих возникает ассоциация с учителем. Но мы же все считаем себя такими великими. На мой взгляд коуч – это партнер, который тебе помогает в развитии. Чем больше мы знаем, тем больше мы понимаем, что ничего не знаем. Чем больше ответственности, тем больше необходимо знаний. Есть такое понятие «замыленный взгляд». Коуч тебя вытаскивает из океана тягучести и пытается поднять тебя над этим и «поправить мозги».
«Мне помогла в Сбербанке типовая форма, которая называется индивидуальный план развития менеджера, который мы составляем на год и в котором, исходя из оценки ассестмента, определяются высокие компетенции, низкие и т.д. В этом случае ты сам имеешь право включить в этот план то, что тебе требуется для своего развития»
С моим коучем Екатериной мы работаем уже полгода, у нас регулярные встречи один раз в месяц. Мнеочень комфортно. Она грамотно вытаскивает из меня правильные решения и заставляет меня активно мыслить. Но этот инструмент будет эффективно работать, если ты ему доверишься, а не будешь все воспринимать через призму скепсиса.
TEI: Какие проблемы тогда пришлось идентифицировать и чего удалось достичь?
Олег Смирнов: У меня был конфликт в команде между двумя руководителями. Управленческий конфликт состоял в том, что они не могли разделить зону ответственности и решить, кто из них главнее. Однако у меня, при всем моем управленческом опыте, все же не было очевидного решения для разрешения этого конфликта. Коуч начал структурировать проблему таким образом, чтобы заставить меня самостоятельно принять решение, которое впоследствии мне самому казалось очевидным.
Как правило, во всех управленческих историях есть вопросы организационного поведения и есть вопросы психологии. Особенно в большой корпорации у менеджера должен быть большой навык психолога.
Мы разобрали конкретный кейс. Причем потом в силу того, что коуч была в Москве, а я в Алма-Ате, мы общались по телефону, и это ничуть не мешало. Мы разобрали конкретную историю, конкретный мой случай по ролям. Коуч всегда задает те вопросы, которые ты сам себе можешь задавать, но при этом не находить ответа, а коуч тебя администрирует, подталкивает задавать неприятные вопросы. Все не любят дискомфорт, и переход из комфорта в дискомфорт – это всегда напряжение. Коуч объясняет, что независимо от примера – ты уже в зоне дискомфорта, ты постоянно думаешь об этой проблеме.
Это не волшебная пилюля, это стимул в хорошем смысле, если ты готов к эффективному разговору. Хотя я знаю ситуации, когда коуч становится своего рода интеллектуальной грушей для битья. Это уже дело каждого, кто пользуется этим инструментарием.
TEI: У вас был опыт преимущественно личного коучинга или какие-то корпоративные варианты тоже?
Олег Смирнов: На мой взгляд, коллективный коуч – это не очень эффективно в моем случае. Если я в группе такого же уровня менеджеров, то у нас уровень зрелости уже довольно высокий. У нас у всех индивидуальная история, личная, психологическая.
Коуч, на мой взгляд, – это все же некая интимная история.
Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно проводим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим стратсессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цели, как решать поставленные задачи и т. д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение.
TEI: Как оценивать эффективность коучинга?
Олег Смирнов: Да, тут KPI не поставишь. Во-первых, для меня важно, что человек, сидящий напротив меня, – профессионал. Как это оценить? Этот человек по ряду компетенций сильнее меня. Кроме того, это человек, который может мне показать иные горизонты. Наконец, важна внутренняя удовлетворенность. Это комфорт после общения. Последний мой разговор с коучем продолжался два с половиной часа, я успел почти половину ежедневника исписать. У меня сейчас в московском банке идет работа по разработке видения на ближайшие пять лет. Есть групповая стратегия, но мы ищем еще какую-то свою личную эмоциональную историю внутри банка, чтобы задавать драйв команде. Это большое направление работы, и оно включает, в том числе, индивидуальные роли в эти пять лет. Мы нашли несколько классных решений. Это постоянная работа, и нужно понимать, что ресурс для этого тоже должен быть большой. Я ко всему серьезно отношусь, но к разговору надо готовиться. В силу занятости я не успеваю готовиться к встречам полноценно. Поэтому для меня особенно важно, что коуч помогал решать реальную управленческую задачу и повышал уровень тех компетенций, которые у меня несколько уступают другим. И это уже измеримый показатель, который стал возможным, в том числе благодаря существующим корпоративным инструментам.
У нас в банке есть система обратной связи, в которой принимается инструментарий 5+, по горизонтали, у нас признаны 9 компетенций менеджера, в зависимости от уровня руководителя они различные. У меня как у топ-менеджера высокий уровень, и не я себя должен оценивать. Если эффективен коуч, и если я компетенции улучшаю, то есть президент банка, который по итогам года отмечает, что я по тем или иным направлениям подрос. В этом и есть вклад коуча. У всех менеджеров что-то западает, например, у меня – это стратегическое и системное мышление. И я вместе с коучем могу ставить задачи себе и постоянно эту компетенцию развивать.
TEI: У вас довольно близкая к идеальной ситуация: есть внутреняя система замера роста внутри компании?
Олег Смирнов: У нас раз в два года обязательно все топ-менеджеры проходят ассессмент-центр. С прошлого года ввели “360”. Мои подчиненные и мое руководство начинают оценивать меня. Результатами прошлой оценки я доволен. У нас самих всегда завышенная оценка. 360 – самая объективная оценка.
TEI: Вы сами себя чувствуете коучем? Уже 4 года занимаетесь личным коучингом? Наверно это должно было сказаться на многих аспектах вашего стиля как менеджера. Стали ли вы по-другому общаться с коллегами и подчиненными? Чувствуете ли вы себя их коучем?
Олег Смирнов: У нас есть стандарт руководителя, и у меня должно находиться время на коучинг моих прямых подчиненных. В голове у меня уже прошли очевидные изменения. Одно дело просто сказать, что вы ничего не умеете, вы не эффективны. Я же стараюсь сначала научить, а потом спрашивать. Есть фраза Джобса: “Зачем мне нанимать за большие деньги менеджеров, если еще рассказывать им, что делать”. Другая история, если человек эффективный, я вижу, что он перспективен, но он не в информационном поле, ты можешь его научить. Принцип – «делай как я». Если ты говоришь одно, делаешь другое – ну какой из тебя коуч?
Второе, я заставлю людей думать. Здесь важно: коуч и наставник. Одно дело ты – это наставник, другое дело коуч, который заставляет принимать решения. Я систематически стараюсь что-то из этого инструментария применять каждый день.
TEI: Своих подчиненный вы учите быть коучами?
Олег Смирнов: Целевым образом – нет. Скорее,я делаю это неосознанно, когда я осуществляю обратную связь. В большей степени я это делаю из необходимости, понимая, что это надо делать. Возможно, это уже на уровне привычки, управленческого чутья. В силу большого количества одновременно решаемых задач, я делаю это, не фиксируя внимание, как аккуратный водитель показывает поворот, совершая маневр, не задумываясь об этом.
«Корпоративный коуч – это обычно небольшая стратегическая сессия. Мы такие в банке постоянно проводим. В Сбербанке на протяжении 3,5 лет реализуется система управления для эффективной деятельности. Мы раз в год проводим страт сессии, чтобы освежить этот инструментарий: как ставить цель, как решать поставленные задачи и т.д. Индивидуальный коучинг – это более эффективное для меня лично решение»
TEI: Что бы вы сейчас сделали по-другому, если заново начинали коучинговую историю? Как порекомендовать человеку заниматься коучингом?
Олег Смирнов: У нас в банке есть свои штатные коучи. Они внутри банка обучают. У нас люди, ниже уровнем, занимаются этим. Что бы я поменял? Я хотел бы, как менеджер, раньше узнать об этом осознанно. Чтобы мне чуть раньше развернули сознание. Ты просто подстрахуешь себя от ошибок и сэкономишь время. А совет прост: не бояться, снять излишнюю самоуверенность в том, что мы все-все знаем. Человек, который не развивается, – он пенсионер, который не видит смысл дальше двигаться. Поэтому начать заниматься коучингом нужно как можно раньше, причем на каждом уровне. Самое главное, это человек – и кто занимается коучингом, и кто сам является коучем. Классика в компаниях, которые учатся управлять знанием внутри, она очень эффективна и конкурентна. Это большая добавленная стоимость внутри компании. Если перед тобой путь в километр, то благодаря помощи квалифицированного коуча, его можно сделать на 300 метров короче. Ты делишься знаниями, и человек начинает быстрее принимать решения, он начинает те же истории интегрировать и внедрять у себя. Это надо делать раньше, а руководители любого уровня должны это понимать.
TEI: Как выбрать коуча?
Олег Смирнов: Мне вот повезло. Для меня это вопрос, связанный с внутренней энергетикой. Помимо энергетики, это,безусловно, профессионализм. Для меня очень важна компетентность. Были истории и вопросы, которые в силу своего опыта я очень чувствую, так что если бы я понял, что человек не компетентен – я бы не стал продолжать занятия. Должен быть профессионал и энергетика.
Ну, и откровенно говоря, не всегда есть возможность выбора. Есть еще особая химия межчеловеческого общения – человек должен понравиться.
