Кирилл имеет более чем 20-летний опыт работы в индустрии рекламы и коммуникаций, как на стороне клиента, так и агентств, в России и за рубежом.
Прежде чем стать Генеральным директором и Управляющим партнером в компании Aegis Media по России и СНГ в 2005 году, Кирилл был акционером и Управляющим директором HMS Командарм - одного из крупнейших российских рекламных агентств. Агентство было приобретено компанией Aegis и послужило основой для развития Aegis Media в России. Cейчас Dentsu Aegis Network –ведущий рекламно-маркетинговый холдинг России и СНГ. В России в холдинге работает более 1200 человек.
Кирилл получал образование в Ленинградском Государственном университете, Baldwin Wallace College и INSEAD.
Увлечения помимо работы: музыка, спорт, скандинавский модерн, вино.
TEI: К нам достаточно часто приходят владельцы компаний, чтобы побеседовать о корпоративном управлении, и многие говорят о том, что очень сложно решиться на изменения системы, например вводить институт совета директоров. Что подвигло вас на перемены?
Когда ты собственник и менеджер одновременно, в какой-то момент наступает переломный момент – как с физической, так и с эмоциональной точки зрения. Это внутренняя причина. С другой стороны, мы с моим бизнес-партнером поняли в один момент, что исчерпали себя как операционные менеджеры и на стратегической позиции мы сможем полнее реализовать свои знания и умения. К тому же наша прежняя структура нас не вполне устраивала: мы поняли, что есть ряд проблем, которые такая структура, как совет директоров, могла бы решать (например, наличие площадки для обсуждения стратегических вопросов). Я прошел программу для председателей советов директоров «Leading from the Chair» в INSEAD, где понял, как реализовать нашу затею практически.
TEI: Как вы решили с партнером, кто будет председателем?
У нас это как-то органически получилось: он озвучил мою кандидатуру, а мне как раз это было интересно. К тому же создание совета директоров – это длинный процесс, с большим количеством подводных камней, требующий глубокого изучения большого количества материалов. Мой партнер больше человек вдохновения. В общем мне это было чуть проще сделать, так что решение не было сложным.
TEI: Вы сказали, что сталкивались с препятствиями. Какими именно?
Вначале мы озвучили идею ключевому менеджменту и столкнулись с некоторым скепсисом. Потом начали проводить тренинги с остальными членами команды, чтобы определить отношение сотрудников к происходящим изменениям. Но со временем все привыкли и сейчас дают отличную обратную связь, считая новое устройство рабочим и эффективным.
TEI: Как вы сформировали совет директоров?
Нам очень повезло. У нас был консультант с большим практическим опытом корпоративного управления, который сильно нам помог в проектировании и запуске новой системы. В результате совместной работы мы решили пригласить его в качестве независимого директора, что было крайне удобно, так как он участвовал в изменениях и уже имел базовые знания об организациии об индустрии. Представители менеджмента, в свою очередь, знали, что это не просто человек со стороны и успели убедиться в желании и умении директора приносить value организации в целом, а не, например, только акционерам в целом или какой-то их части. Это, несомненно, способствовало возникновению доверия. Если бы мы пригласили в качестве независимого директора человека, далекого от компании и индустрии, ему надо было бы быть крайне убедительным, чтобы представители менеджмента в него поверили. Сейчас совет директоров состоит из нас троих, генерального директора, финансового директора и еще одного бывшего топ-менеджера компании, возглавляющего комитет по стратегиии M&A. Мы размышляем над тем, чтобы увеличить совет за счет привлечения еще одного-двух независимых директоров.
TEI: С какими трудностями вы столкнулись в начале председательства?
Наверное, самым тяжелым было провести первое заседание совета директоров. Подозреваю, что это что-то вроде первого бала для девушки: много тревог и сомнений, но в итоге все проходит хорошо. Разумеется, довольно сложно было перестроиться из роли акционера/управляющего директора на роль председателя. Опять же не все сотрудники сразу позитивно восприняли новость о грядущих изменениях, что тоже несколько усложнило задачу. К тому же мы (акционеры) некоторое время продолжали «залезать» в сферу ответственности операционного менеджмента. Тем не менее, во многом благодаря регулярной обратной связи, нам удалось со временем прийти к конструкции, которую и менеджмент и акционеры и все члены совета директоров оценивают как удачную.
TEI: Кто формулирует повестку для заседанийсовета директоров?
У нас есть корпоративный секретариат и секретарь непосредственно совета директоров. Это те, кто при участии комитетов помогает совету во главе с председателем составить корпоративный календарь, из которого ясно, какие вопросы будут стоять на повестке дня на том или ином заседании. У нас есть сквозные темы, которые обсуждаются на каждом совете директоров (заседания проходят четыре раза в год) или реже. При довольно жестком планировании, разумеется, предполагается и возможность обсудить стратегические вопросы, возникающие в течение года. К советам мы готовимся заранее, рассылаем материалы членам совета директоров, чтобы все директора приходили на совет как следует подготовленными. Так что все проходит достаточно плавно и осмысленно.
TEI: А как проходят дискуссии в совете директоров? Есть ли споры, конфликты?
У нас достаточно маленький совет директоров, в процессе его работы, мне кажется, удалось добиться хорошей химии и конструктива от всех его участников включая председателя. Мы осознанно взяли курс именно на обсуждение, а не на выступления и отчеты и сфокусировано двигались в этом направлении. Так что, споры у нас, несомненно, бывают, но и они происходят в демократическом ключе. Я стараюсь высказываться последним, чтобы мое мнение не влияло на высказывания других членов.
TEI: Бывают ли расхождения между исполнительными директорами и неисполнительными и как вы поступаете в таких ситуациях?
На крайний случай у нас существует регламент, который регулирует такие ситуации в пользу неисполнительных членов совета. Бывает, что мы берем какое-то время на обдумывание позиции менеджмента и только потом принимаем окончательное решение. Иногда мы проводим встречи без менеджмента, что тоже может быть довольно полезной практикой.
TEI: Как вы учились модерировать дискуссии в совете?
Мне кажется, меня многому научило участие в различных операционных комитетах. Тем не менее, модерировать дискуссии именно совета директоров я учился, читая специализированную литературу, и в INSEAD, где у меня ко всему прочему была возможность познакомиться с людьми, которые имеют огромный опыт председательства. Мне очень понравился формат преподавания – много практических заданий, реальных кейсов, ролевых игр. Например, симуляция заседания совета директоров. Всем раздали роли, в которые мы действительно вжились, – одновременно полезное и забавное упражнение. Я был очень впечатлен тем, как нам удалось внести элемент творчества в процесс заседания совета.
TEI: По прошествии года вы видите позитивные изменения – результаты создания совета директоров?
Несомненно. Важно еще, что их вижу не только я, но и наши сотрудники. Во-первых, мне и моему партнеру удалось с минимальными затратами отойти от операционной деятельности. Во-вторых, повысилась устойчивость компании. К тому же, мне кажется, теперь сотрудники будут четче осознавать, что у компании есть долгосрочные планы, что в период кризиса у нас продолжается рост показателей, появляются новые продукты, клиенты, совершаются сделки и т.п.
TEI: Окупает ли себя совет директоров? Стоит ли он потраченных на него денег?
Безусловно.
TEI: В кризис советы директоров во многих компаниях становятся более операционными. Многие собственники компаний в 2009 г. вернулись к операционному управлению. У вас не возникает такого желания сейчас?
Мы рассматриваем кризис как возможность что-то улучшить или изменить. Это гораздо проще делать, когда ты не занимаешься операционной деятельностью компании, которая отнимает много времени.
TEI: Хотели ли бы вы в будущем продолжать карьеру профессионального директора – например, стать независимым директоромв другой компании?
Не то чтобы это моя главная цель, но это было бы довольно логичным. В особенности если бы это приносило пользу и моей компании тоже. Было бы интересно качественно поработать в советах директоров, лучшие практики которых мы могли бы использовать и у нас.
TEI: Привязана ли система вознаграждения членов совета директоров к результатам компании?
В нашей компании такая система есть для топ-менеджмента и акционеров. В случае с директорами, которые не являются акционера-ми, мы полагаемся на достойное вознаграждение,которое мы платим им за труд, и на их внутрен-нюю мотивацию.
Эта статья была опубликована в одиннадцатом выпуске Talent Equity Newsletter "Председатель Совета директоров в современной России".
Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.
