Главный коммерческий директор и член исполнительного совета директоров компании СEVA Logistics (Амстердам, Нидерланды).
Инна Кузнецова — главный коммерческий директор и член исполнительного совета директоров компании СEVA Logistics (Амстердам, Нидерланды), являющейся одним из мировых лидеров в логистике и оптимизации системы поставок, где она возглавляет службы продаж, маркетинга и разработки решений.
До перехода в CEVA в начале 2012 года Инна была единственным вице-президентом русского происхождения в штаб-квартире IBM и отвечала за маркетинг и поддержку продаж системного программного обеспечения, Linux и технологии виртуализации.
Инна начала работу в IBM в России в 1993 году, а с 1997 года живет и работает в США.
В 2010 году в издательстве «МИФ» (Москва) вышла ее первая книга «Вверх! Практический подход к карьерному росту», посвященная планированию карьеры и личному опыту работы в международных корпорациях.
Инна окончила ВМК МГУ и программу MBA в Колумбийском университете США.
Она ведет популярный блог в живом журнале (karial.livejournal.com), где ее посты неоднократно входили в топ-рейтинги блогосферы.
На счету Инны многочисленные интервью российской и международной прессе по профессиональным и карьерным вопросам, профайл в Форбс (2011), выступления на конференциях и круглых столах.
«По моему мнению, если человек является руководителем высшего звена, но не умеет проводить интервью и оценивать, это большой пробел: выбрать и расставить правильных людей на ключевые позиции — одна из основных задач работы.»Инна, у вас за плечами многолетний опыт работы на руководящих позициях в крупнейших международных корпорациях таких как IBM, INTTRA, CEVA Logistics. Входит ли в ваши обязанности оценка руководителей высшего звена?
Как президент компании, я в том числе ответственна за найм старших руководителей функциональных подразделений, например, вице-президентов по продажам, маркетингу, разработкам программного обеспечения. Когда мы нанимаем людей такого уровня, то оцениваем их по большому количеству параметров. Каждый человек, приходящий в компанию, должен пройти интервью не менее чем с четырьмя сотрудниками, кандидаты на позиции высшего звена проходят еще большее количество этапов.
Были ли вы когда-то инициатором оценки для своей команды?
Я неоднократно выступала инициатором проведения обратной связи 360 и считаю эту внутреннюю практику полезной, хотя она и бывает стрессовой. Этот инструмент хорошо оценивает лидерские качества: насколько человек требовательный к своим подчиненным, как он дает обратную связь, как он развивает своих сотрудников. Профессиональный руководитель должен уметь составить мнение о своих подчиненных самостоятельно.
Какому методу оценки вы лично доверяете больше всего?
Во время учебы на MBA я прочитала замечательное исследование, в котором утверждалось, что поведенческое интервью дает наиболее точные результаты, так как прошлое поведение позволяет прогнозировать поведение в будущем. Я полностью разделяю это мнение: всегда лично звоню бывшим руководителям, предложенным кандидатом, – они, как правило, могут посоветовать, на что обратить внимание при интеграции руководителя в компанию и мотивации, как избежать факторов, которые могут сбить его или ее с курса.
Какие вопросы вы чаще всего задаете кандидатам на интервью?
Мне интересно, насколько человек опытен в своей области и способен научить других, насколько ориентирован на результат и может влиять на достижения компании. Я выбираю людей, обладающих рефлексией, обдумывающих, что бы они сделали по-другому в следующий раз. Пытаюсь понять причины и мотивации предыдущих действий, например, смены работы или выбора проектов.
Во время интервью я описываю реальные ситуации из бизнеса: привожу пример, когда действия кого-то из коллег способствовали достижению результатов подразделения, но шли вразрез с интересами другого – скажем, увеличивали финансовый риск, и спрашиваю о возможных действиях. Единственно верного ответа на такие вопросы нет, их задают, чтобы посмотреть, как человек мыслит, что принимает в расчет, пытается ли оптимизировать бизнес компании в целом. Ищет виноватых или стремится понять, в чем причина противоречия в процессах и конфликт интересов.
Какая процедура оценки была наиболее запоминающейся и полезной для вас?
В компании, куда я приходила на позицию руководителя отдела продаж, все члены Правления проходили обязательную процедуру оценки, которая проводилась внешними консультантами. Я приехала к 9 часам утра и вышла от них в 5 часов вечера с ощущением, что мне хочется лечь под одеяло с головой и ни с кем не разговаривать. Это была очень интенсивная процедура оценки, состоявшая из нескольких этапов: интервью, решение бизнес-кейса, ролевая игра и тест на способности.
1. Интервью
Началось оно с поведенческого интервью, проводимого профессиональными консультантами с многолетним опытом оценки по компетенциям. Здесь есть важный момент, отличающий интервью, проводимые потенциальным руководителем и независимыми консультантами. Когда я интервьюирую кандидата на позицию, то отвлекаюсь от самого процесса оценки, отвечая на его или ее вопросы о позиции, культуре компании, своих ожиданиях. В задачи независимых консультантов не входит продать кандидату позицию: у них только одна цель — сделать объективную оценку сильных сторон кандидата и возможных рисков при найме его на определенные позиции. Это поведенческое интервью длилось несколько часов.
2. Решение бизнес-кейса
Предварительно мне прислали 40-страничный бизнес-кейс с финансовой информацией, описанием некоторых вымышленных компаний и ситуаций. Мне предстояло пройти через ряд заданий в рамках заданного кейса, выявляющих мои навыки и манеру поведения в определенных ситуациях: отвечать на десяток электронных писем, встречаться с консультантами в ролевых играх – новый босс, трудный подчиненный, недовольный заказчик.
— Приоритизация задач
Во время бизнес-кейса наблюдатели оценивали мои навыки приоритизации задач: в каком порядке я читаю и отвечаю на письма, отвечаю ли сразу или сначала все читаю, привлекаю ли других членов команды к решению проблем или принимаю решение в одиночку.
— Общение с начальником
Я должна была написать меморандум СЕО о прогнозе продаж на ближайший квартал, текущих проблемах и предполагаемых действиях в контексте бизнес-кейса и дополнительных деталей из только что прочитанной почты. Новых деталей там было немало: пожар на складе, разрыв контракта крупным заказчиком по причине недовольства сервисом смежного подразделения и увольнение руководителя территориального отдела продаж. Решать одновременно все проблемы невозможно, но можно было использовать одну ситуацию – освободившееся место – для решения кадрового конфликта или даже внутренней политической ситуации в другом.
— Работа с данными
На этом этапе оценивались мои навыки работы с финансовой информацией: по большому количеству данных нужно было составить прогноз на будущий год.
3. Ролевая игра
Ролевая игра представляла собой несколько сыгранных сценических интервью, консультанты частично общались со мной по видео, частично – лично. Они изображали моих заказчиков, руководителя, подчиненных и каждый раз ставили меня в сложную ситуацию. Например, я пришла в новую компанию, беседую с подчиненной и мне нужно убедить ее решить определенную проблему в первой же беседе. Это непростая — и не совсем реальная – ситуация, если у вас нет возможности заранее познакомиться и наладить контакт.
4. Тест на способности
Завершающий этап – это решение логических задач. Здесь оценивалось, как я в уставшем состоянии воспринимаю информацию. Этот этап занимал около полутора часов и включал не один десяток головоломок и логических задач.
В итоге мой будущий руководитель получил многостраничный отчет с результатами оценки, наиболее объективно отражающими мои сильные стороны и зоны для развития, и меня приняли на работу.
В нашей практике оценки руководителей мы наблюдаем такую статистику: в 90% случаев нас просят оценить текущих сотрудников компании, а не кандидатов. Как вам кажется, в целом достаточно ли компании инвестируют в процесс оценки?
В крупных американских компаниях такого рода практики развиты очень хорошо, более того, когда сотрудник становится руководителем, его непрерывно обучают процедурам проведения оценки. Это дисциплина, которая требует и теории, и постоянной практики. В небольших или молодых компаниях такая практика, как правило, отсутствует. Бюджет на обучение и развитие в таких компаниях меньше, очень часто сотрудник доходит до руководящей должности, не имея знаний и опыта в оценке, разрешении конфликтов, обучении и развитии команды, то есть, не умея заниматься тем, что называется talent management.
Такие руководители пытаются прикрыть этот пробел «пластырем» и для галочки проходят какие-нибудь трехдневные курсы, но это обычно не имеет эффекта.
По моему мнению, если человек является руководителем высшего звена, но не умеет проводить интервью и оценивать, это большой пробел: выбрать и расставить правильных людей на ключевые позиции – одна из основных задач работы.
