TEI: Какой совет вы бы дали консультанту, который собирается работать с командой? Есть ли что-то, что обязательно должны знать коучи?
Джек Вуд: Я бы начал с того, что разделил понятия «группа» и «команда», «групповой консультант» и «командный коуч», потому что вокруг этих терминов очень часто возникает путаница. Понятие «группа» более обширное: все команды являются группами, но не все группы являются командами.
К понятию малой группы относятся те объединения людей, которые: 1) имеют налаженные личные контакты друг с другом и регулярно взаимодействуют; 2) воспринимают себя как группу и проводят четкую грань между членами группы и людьми за пределами группы; 3) воспринимаются окружающими как группа; 4) имеют налаженные связи с другими группами; 5) чьи роли в команде определяются возложенными на них ожиданиями со стороны членов группы, внешних людей и их самих.
Под командой я понимаю частный случай малой группы. Представьте, например, спортивные команды: они конкурентны, работают на достижение четко определенной цели – победить. Они носят одинаковую спортивную форму, чтобы подчеркнуть единство и равенство членов команды, а также обозначить отличия от других команд. Тренер команды – не член команды, он является частью организационной структуры и несет полную формальную ответственность за принятие решений о «комплектовании» и развитии команды, наборе новых игроков и их увольнении.
Малые группы – более сложные образования, они являются базовым элементом, принимающим решения в любой организации. Работа групповых коучей отличается от работы командных коучей. Главная задача командного коуча – привести команду к победе, обойдя всех конкурентов. Для группового коуча обход конкурентов не является приоритетной задачей. Его основная цель – создать условия для развития всей группы и входящих в нее людей, помочь группе научиться действовать самостоятельно для достижения целей. Зачастую, командные коучи – люди, пришедшие «изнутри» организации, в то время как групповых коучей приглашают «со стороны».
На месте группового консультанта я бы постарался сделать своим клиентом именно группу, а не одного человека, например СЕО. Очень важно понимать, что если вы работаете с руководителем группы, будь то формальный лидер или HR-менеджер, то вы неизбежно уменьшаете свою результативность, потому что группа будет воспринимать вас в связке с руководителем. Если же вашим клиентом становится вся группа, с которой вы вместе идете к одной цели, то у вас не связаны руки. Например, вы можете публично высказывать свое несогласие с точкой зрения формального лидера, если это пойдет на пользу группе.
В начале работы с группой необходимо построить отношения со всеми её членами и выработать с ними что-то вроде психологического контракта, согласно которому вы можете поднимать неприятные вопросы, обсуждения которых члены группы стараются избегать. В бизнесе при любом обсуждении есть две повестки: которая лежит на столе и которая скрывается под столом. Задача консультанта – создать такие условия, при которых скрытая неофициальная повестка переместится на стол и члены группы начнут обсуждать то, что на самом деле происходит.
TEI: Какой совет вы бы дали лидеру команды?
Я люблю делать со студентами такое упражнение: я рисую на доске схему некой организации и помещаю блок со студентами в центр схемы. Затем я их спрашиваю: «Кто вас наделяет властью и влиянием?» Обычно они отвечают, что босс. Тогда я спрашиваю их: «А что случается, если вам нужно реализовать какую-то идею, а ваши подчиненные не хотят этого?» Подумав какое-то время, студенты отвечают: «Выходит, что мы получаем свою власть не только от руководителя, но и от подчиненных». И это отчасти правильно, однако есть еще один важный источник влияния – коллеги. Без понимания того, что вы получаете авторитет с трех уровней – вашего уровня, уровня выше и уровня ниже, сложно эффективно руководить.
Также важно понимать, что есть разница между лидером и лидерством. Своим студентам я обычно показываю гору Маттерхорн (вершина в Пеннинских Альпах. – прим. TEI), на вершине которой написано слово «лидер». Лидер занимает формальную позицию на вершине, в то время как лидерство – это процесс, включающий в себя принятие решений внутри всей организации на всех её уровнях. Помимо формальных лидеров в организации могут быть неформальные лидеры, которые принимают важные для компании решения. Руководители хотят верить в то, что их формальное лидерство дает им власть реализовывать то, что они хотят, но это возможно только в случае, если их окружение де-факто, а не только де-юре наделило их правом руководить.
TEI: В чем отличие командного коуча, группового консультанта, терапевта и группового терапевта?
У групповой терапии, командного коучинга и групповой консультации разные цели. Групповая терапия направлена на то, чтобы поддержать людей и помочь решить их психологические проблемы. Командный коуч нацелен на повышение производительности команды. Цель работы групповых консультантов – построение эффективной и при этом автономной группы. Однако все эти формы работы с командами объединяет то, что они могут быть эффективными только при условии, что члены команды или группы хорошо понимают групповую динамику и важность межличностных и групповых связей.
Проводя исследования в Yale University, я заметил, что в большинстве случаев конфигурация студенческих группне меняется. Студенческие группы объединяются по принципу «похожести», и это сильно влияет на точку зрения отдельных студентов: они соглашаются с теми, кто принадлежит к их группе, и спорят со студентами из других групп вне зависимости от темы. Это говорит о важном тезисе - решения внутри группы принимаются нерационально.
TEI: На чем стоит сфокусироваться командным коучам и групповым консультантам,чтобы начать работать эффективнее?
Для консультанта самое важное – глубокое понимание ситуации и самоанализ. Профессиональный опыт и образование играют второстепенную роль при работе с группой. Эффективный консультант видит картину целиком и работает не только с официальной повесткой, но и с теми проблемами, которые не выносятся на обсуждение. Есть хорошее упражнение, которое показывает, как на самом деле принимаются решения в команде. Членам группы надо дать цветные маркеры и попросить нарисовать схему группы, отображая не только формальные, но и неформальные связи, которые есть в группе, что позволяет выявить внутренние, зачастую бессознательные процессы.
Развитие любого навыка невозможно без практики, поэтому группам надо предоставлять возможность применять свои знания и учиться на ошибках. В CEIBS мы часто устраиваем для студентов командные упражнения на открытом воздухе. Цель таких мероприятий – не научить студентов решать конкретные задачи, а помочь им развить лидерство и понять, что происходит внутри их группы и как осуществляется взаимодействие их группы с другими группами. Это может звучать парадоксально, но упражнения несут в себе гораздо больше пользы, если команда проигрывает. Если команда успешно справляется с задачей, последующее обсуждение, как правило, проходит слишком гладко. Если же команда проигрывает, студенты начинают анализировать ситуацию, обсуждать друг с другом свои чувства и впечатления и, таким образом, лучше осознают над чем стоит поработать. То есть, пока ваши ошибки находятся «на столе», вы учитесь, а как только вы побеждаете и начинаете считать себя невероятно крутыми, вы перестаете учиться, тем самым уменьшая пользу образовательного процесса. Поэтому давать студентам легкие задания – значит ограничивать их возможность развиваться.
TEI: Работа с группой – это зачастую длительный процесс, включающий в себя много фаз. При этом случается, что формальный лидер требует немедленных результатов. Как вы балансируете между долгосрочными целями группы и необходимостью дать быстрый результат?
Действительно, довольно часто встречаются руководители, нацеленные на краткосрочные результаты. Но надо понимать, что индивидуальный коучинг или коучинг команды без осознания сложности и особенностей всей системы ведет впоследствии к новым проблемам. Представим ситуацию, что после успешного краткосрочного коучинга ваша группа существенно улучшила свои показатели. Другие группы, позавидовав её неожиданному успеху, начали переманивать членов вашей команды. Появилась новая проблема: ваши лучшие люди уходят, а вы не знаете, что предпринять. Поэтому программы, которые обещают дать невероятные результаты за несколько дней, являются пустой тратой времени, несмотря на свою внешнюю привлекательность.
Как-то раз HR-менеджер организации, в которой я должен был вести 10-дневную программу, попросил сократить ее наполовину. После того как я отказался, он обвинил меня в том, что я недостаточно клиентоориентирован. Тогда я объяснил ему, что он не является моим «покупателем», он – мой клиент и это две совершенно разные вещи. Покупатель может попросить продавца полить ему мороженое огуречным рассолом – и его заказ будет выполнен. В таких тонких сферах, как юриспруденция, медицина, образование, психотерапия, складываются клиентские отношения. Если вы попросите своего доктора поменять местами ваше сердце и легкие, его профессиональной обязанностью будет отказать. Коучинг и консультации предполагают клиентские отношения, поэтому, если клиент отказывается идти моим путем, я с легким сердцем не берусь за проект, потому что понимаю, что он будет обречен на провал.
TEI: Вы являетесь профессором ведущей китайской бизнес-школы CEIBS. Какие социокультурные особенности вы можете выделить?
У меня есть несколько статей в Forbes, посвященных особенностям ведения бизнеса в Китае с точки зрения самих китайцев и европейцев. Одна из статей посвящена азиатской концепции лица. Сначала я думал, что эта концепция соотносится с западноевропейским «потерять/сохранить лицо», то есть попасть впросак, или, наоборот, красиво выйти из неловкой ситуации. Потом я выяснил, что в Китае «иметь лицо» означает демонстрировать всем окружающим свой успех и успех своей семьи, поэтому китайцы так любят преувеличивать, покупать большие машины, строить огромные дома и т. п. Китайцы могут быть невероятно, зачастую самозабвенно щедрыми, что тоже является попыткой показывать «лицо», демонстрируя свое благополучие.
Однако потом я заметил, что китайцы постоянно унижают друг друга и это является неотъемлемой частью их культуры. Родители унижают детей, учителя – учеников, руководители – подчиненных, и все это делается в довольно грубой форме.
TEI: В западном мире существует ряд стереотипов о Китае. Есть ли среди них не соответствующие реальности?
Мне кажется, что Запад преувеличивает агрессивность Китая. С моей точки зрения, китайцы не столько агрессивные, сколько гордые и не чувствующие себя в безопасности. Как и у России, у Китая за плечами богатая история. Это повлияло на культурные и религиозные традиции китайцев. Китайцы не хотят быть самым главным игроком на мировой арене, они просто хотят иметь свое законное место за международным столом переговоров.
TEI: Вы одновременно являетесь профессором CEIBS и МШУ «СКОЛКОВО». Какие сходства и различия вы видите между китайцами и русскими?
Китайцы крайне дисциплинированны: они уважают иерархию, редко «высовываются», почти никогда не спорят и не высказывают своего несогласия публично. Когда китайские студенты выходят на пробежку, это выглядит так, будто они проходят курс боевой подготовки: они даже двигаются в унисон.
В Китае, даже если формальный лидер дает заведомо неверные инструкции, никто не остановит его и не подвергнет сомнению его руководящее положение. Это вовсе не означает, что у китайцев нет своего мнения, просто они высказывают его в частных доверительных беседах со своими близкими друзьями.
По сравнению с китайцами, русские гораздо менее дисциплинированны и гораздо более эмоциональны и общительны. Обучая руководителей из России, я заметил, что они редко подавляют свою энергию и она «обрушивается» на группу, которой приходится как-то справляться с этим неожиданным потоком эмоций. Китайские руководители более тихие, но они часто бывают увлечены своими мобильными телефонами и живут в каком-то своем мире. Еще одно отличие заключается в том, что для русских лидер – это не обязательно тот, кто был назначен на эту роль, а тот, кто воспринимается как самый доминантный член группы. Находясь в малой группе с таким лидером, русские менеджеры стараются с ним не спорить, что, однако, не означает, что они его уважают: они просто боятся, что их поставят на место. Например, если два таких доминантных участника попадают в одну учебную группу, они предпочитают объединиться, вместо того чтобы открыто конкурировать. Чаще всего они объединяются против коуча, чтобы якобы защитить группу от внешнего влияния, а на самом деле – с целью установить контроль над группой.
С другой стороны, когда мне удается завоевать доверие российских руководителей, они перестают играть в свои игры, отодвигают в сторону образ «альфа-самца», открываются и пытаются по-настоящему разобраться в ситуации. Они становятся очень чувствительными и уязвимыми. Китайцы не будут так открыто выражать свои эмоции, даже если они тебе доверяют.
TEI: Есть ли в Китае какие-то устоявшиеся тренды в сфере развития лидерства? Например, в России сейчас много говорят об Agile.
В сфере лидерства тренды, наблюдаемые в Китае, не сильно отличаются от тех, что есть на Западе. В России сейчас популярен Agile? Для меня Agile связан с оппортунизмом. Быть ориентированным на краткосрочные результаты не всегда хорошо. Это похоже на мантру «Изменения всегда к лучшему» (Change is good). Некоторые изменения ведут к улучшениям, а некоторые – к катастрофам. Цивилизации развиваются, и цивилизации исчезают с лица земли. Brexit является отличным примером гибкой (agile) внутриполитической динамики. Однако Brexit скоро может сильно ударить и по Англии, и по всему миру.
Любопытно, что в Китае и на Западе по-разному воспринимаются долгосрочные и краткосрочные парадигмы мышления. Мой недавний опрос показал, что китайские студенты воспринимают западный бизнес как стабильную систему, ориентированную на долгосрочный результат, с эффективными регулирующими механизмами, институтами и правилами. В понимании студентов китайский бизнес обладает ровно противоположными качествами: он гибкий, недостаточно стабильный и ориентирован на краткосрочные цели. При этом в случае с правительством, западный мир и Китай меняются местами. По мнению студентов, китайское правительство стабильно и ориентировано на будущее, в отличие от правительств западных стран, которые воспринимаются как ненадежные, оппортунистические, не всегда выполняющие взятые на себя обязательства. Для того чтобы увидеть, к чему приводит отсутствие долгосрочного планирования, достаточно посмотреть на недавние выборы в США. Если бизнес и власть будут ориентированы только на краткосрочные результаты, то развития нашей цивилизации может не произойти. Это касается и США, и Росии, и Китая. Мне кажется, что китайцы играют в гораздо более стратегическую игру, чем американцы или русские.
