TEI: Стефан, как вы стали СЕО «Содружества»?
Стефан Фраппа: Это довольно долгая история. Я познакомился с «Содружеством», будучи СЕО компании Aventis по странам СНГ в конце 1990-х гг. «Содружество» стало нашим клиентом: мы продавали им семена, помогали финансово, инвестируя в оборудование. Когда я оставил позицию СЕО, «Содружество» вышло ко мне с предложением, которое я на тот момент отклонил, так как хотел работать в штаб-квартире Aventis во Франции. Но спустя какое-то время понял, что перспективы развития внутри Aventis не такие интересные, как я предполагал, и принял предложение «Содружества», присоединившись к компании в 2002 г. в качестве СОО. На тот момент компания была небольшая – около $100 млн выручки. Я старался привнести лучшие практики, распространенные в Европе, в области бюджетирования, менеджмента, оценки эффективности, КПЭ, анализ клиентов, выстраивание стратегического плана (который не был осуществлен). Мы решили продать непрофильные активы и сосредоточиться на основном бизнесе. Спустя год я покинул компанию по причине разногласий, в основном касающихся управления человеческими ресурсами.
TEI: Разногласий с собственником?
Стефан Фраппа: Да, что, на мой взгляд, достаточно распространенная ситуация для бизнеса в период роста. Менеджеры, которые управляли компанией на тот момент, стояли у истоков ее основания. И когда я сказал, что с ними будет сложно перейти на следующий уровень развития, это было тяжело воспринято собственником, поэтому я ушел. В последующие годы эти менеджеры либо самостоятельно покинули компанию, либо были уволены, так как уровень их компетентности не соответствовал тому, что требовалось основателю компании. Спустя несколько лет собственник позвал меня обратно, и я вернулся в 2008 г. с ус-ловием, что становлюсь полноценным CEO.
Важный момент – на протяжении тех лет, которые я не работал в компании, я оставался членом совета директоров. Я оставался вовлеченным в бизнес, помогал собственнику советами, просматривал документы. Мы никогда не сжигали мосты.
TEI: Какой у вас был план, когда вы пришли?
Стефан Фраппа: Я пришел в июле 2008 г., и вы знаете, что случилось в августе. Какой бы план у меня ни был в июле, месяц спустя он стал нерелевантным. После месяца работы в компании я пришел в кабинет собственника и сказал, что все оказалось легче, чем я думал, а спустя несколько дней начался кошмар. После того как справились с кризисом, мы вернулись к начальным планам – мы никогда не теряли наши цели из виду с первого же дня. Цель была сделать «Содружество» международной компанией.
TEI: Как появилась эта идея?
Стефан Фраппа: Многие российские бизнесы боятся быть международными. Эта идея была вашей или принадлежала собственникам? Я думаю, обоюдно. Это было желание собственника, но он понимал, что не сможет реализовать его в одиночку. А мне было неинтересно управлять исключительно российской компанией, даже миллиардной – это из разряда «плавали, знаем». Но у меня не было опыта трансформации российской компании в международную, так что наши цели и эго совпали.
Другая причина – более тонкая: быть российской компанией, строить активы в России и не быть политически связанными, не иметь покровителей в органах власти – это тот риск, который нужно диверсифицировать. И один из способов – иметь нероссийских акционеров, международный размах, с тем чтобы сделать бизнес более сложным для управления.
TEI: Если вы оглянетесь на эти семь лет, когда вы руководили компанией, – какие основные достижения? Чем вы гордитесь?
Мы построили действительно международную компанию. Когда я присоединился к «Содружеству», выручка составляла $703 млн, 95% приходилось на Россию и страны СНГ. Из 1000 сотрудников было всего два иностранца, включая меня. Все наши активы были в России, все счета открыты в российских банках – и это то, что удалось изменить за последние семь лет.
Прежде всего, нам удалось привлечь международную команду, которая присоединилась к компании не из-за желания заработать, но из-за ее истории, роста, который мы демонстрировали, а остальные компании в отрасли не могли продемонстрировать на протяжении последних пяти лет.
Разумеется, некоторым новичкам не удалось интегрироваться, некоторые отторгались, некоторые не подходили. Но в целом, думаю, нам удалось совместить различные культуры с точки зрения интеграции не только индивидуальных членов команды, но и целых коллективов. Сейчас в Бразилии у нас 250 сотрудников, которые должны понимать, как работает русская компания, и мы должны понимать, как думают и работают бразильцы.
Второе важное достижение – диверсификация наших финансовых ресурсов. Семь лет назад мы обслуживались в 2–3 банках, сейчас – в 20–30, включая крупнейшие европейские банки, которые признают нас и обслуживают, в том числе по кредитам.
TEI: Вы продали часть активов?
Стефан Фраппа: Да, мы продали 10% акций японской компании Mitsui– этим я тоже горжусь, – что заняло почти два года переговоров.
TEI: И сейчас компания стала более международной?
Стефан Фраппа: Сегодня российский рынок обеспечивает 30% выручки, страны СНГ – еще 20%. Оставшиеся 50% – это международные рынки.
TEI: То есть весь рост обеспечивается зарубежными рынками?
Стефан Фраппа: Все немного сложнее, так как существенная часть продукции производится на активах в России. Мы вошли в топ-5 российских экспортеров промышленных товаров. Например, у нас есть один завод, который работает исключительно на международных клиентов. 95% производимого нами масла экспортируется глобально, от Австралии до Кубы. Но это нишевые рынки, наши основные – в Европе и Северной Африке.
TEI: Как вы объясните эти достижения? И каков ваш вклад в этот успех?
Стефан Фраппа: Как говорит один мой друг, «вы заставляете меня выйти за пределы моей природной скромности». Первое – это усиленная работа.
TEI: Что это значит для вас? Долгие часы на работе или что-то иное?
Стефан Фраппа: Да, это значит именно много часов, проведенных на работе. Но эффективно проведенных часов, нацеленных на понимание самой сущности операционной деятельности. Я не люблю заниматься микроменеджментом, к сожалению, это приходится делать. Когда вы достигаете размера нашей компании, возникают некоторые проблемы, вынуждающие вас заниматься микроменеджментом, как правило, основанные на личных взаимоотношениях. Ты должен открывать что-то новое и делиться этим со своей компанией и сотрудниками. Когда мы инвестировали в Бразилию, я путешествовал туда дважды в месяц, что отнимало у меня очень много времени, но было необходимо для компании.
«Мы вошли в топ-5 российских экспортеров промышленных товаров. Например, у нас есть один завод, который работает исключительно на международных клиентов. 95% производимого нами масла экспортируется глобально, от Австралии до Кубы. Но это нишевые рынки, наши основные – в Европе и Северной Африке»
Второй момент – необходимо полагаться как на собственную скромность, так и на эго. Для скромности нужно осознавать, что это все не о тебе, а о компании. Но одновременно ты – лицо компании, ты не можешь быть плохим профессионалом. В некоторых случаях ты должен ставить себя выше (эго) – особенно за рубежом, например, это важно для европейских банкиров.Также СЕО должен обладать развитой эмпатией, что необходимо в любой жизненной ситуации, но особенно при столкновении с различной окружающей средой. Когда в тебе нет эмпатии и ты смотришь на проблемы холодно и не стараешься понять, о чем думают люди, сидящие по ту сторону стола, добиться успеха крайне сложно.
Еще одна важная вещь – твердость в отношениях с акционерами, умение отстаивать свою точку зрения. Если акционеры хотят делать что-то, что кажется вам неадекватным, тогда вы не должны этого делать. Вы не должны давать зеленый свет каждой инициативе собственников только потому, что они собственники. В то же время вы не должны забывать о собственниках – это вопрос трансформации семейной компании в капиталистическую с правильным корпоративным управлением. Я воспринимаю себя как менеджер перемен, который старается трансформировать компанию, и право собственников решать, где они хотят остановить эту трансформацию.
TEI: Как вы распределяете свое время? Если посмотреть на основных стейкхолдеров – как много времени вы проводите с собственниками, топ-менеджментом, остальными работниками компании? Какой процент рабочего времени вы тратите на работу с внешними стейкхолдерами (поставщиками, клиентами, регуляторами)?
Стефан Фраппа: Я могу сказать, что на работников приходится 50–60% времени, включая региональный менеджмент, около 10% – внешние стейкхолдеры, 10% – топ-менеджмент и 10% – общение с собственниками. Разумеется, есть отличия, в процессе переговоров с инвесторами я трачу 50% всего времени на обсуждение условий с ними, оставшиеся 50% – с собственниками.
TEI: Что для вас самое сложное в вашей работе?
Стефан Фраппа: Во-первых, быть вдалеке от семьи. Во-вторых, находить правильный баланс между различными подходами, языками. Для меня очень важно разговаривать на языке – я с трудом могу представить, как бы я мог работать в Бразилии, не выучив португальский. Или быть СЕО российской компании, не зная русского. Кстати, возвращаясь к началу нашей дискуссии – одной из причин, почему я покинул Aventis, был мой страх возглавить дивизион в Китае: мне бы потребовалось слишком много времени для изучения китайского. Мне кажется, частично своим успехам в России я обязан тому, что говорю по-русски.
Российская бизнес-культура и бизнес-среда – это среда, где в основе лежат отношения силы, где все решается через конфликты и нет понимания компромисса. В то время как в Бразилии с точностью до наоборот – бразильцы делают все, чтобы избежать конфликта, и никогда не скажут «нет», они просто не выполнят твое поручение, в то время как в России твое поручение выполнится, даже если с ним не согласны.
Еще одна сложность – ты все время находишься между двух огней: реалиями российского бизнеса и желаниями основного собственника. И это то, с чем нужно научиться справляться.
TEI: И как вы справляетесь с этим? Есть ли какие-то техники или приемы?
Стефан Фраппа: Повторюсь, в основе лежит эмпатия, вы должны быть уверены, что все заинтересованные стороны верят в то, что вы говорите, и верят, что это идет на благо компании. Отношения должны быть открытыми. Вы должны быть уверены, что собственник не действует через вашу голову, и напомнить ему, когда это происходит, что так быть не должно. Это работа. Никто не усыновлял меня. И мы должны продолжать совместную работу до тех пор, пока имеем общие цели, общее видение будущего компании.
TEI: Насколько мне известно, вы оставили позицию СЕО, не так ли?
Стефан Фраппа: Да.
TEI: Почему это произошло? Какова будет ваша роль и – как я понимаю, вас сменил основатель компании – это временно?
Стефан Фраппа: Это часть акционерного соглашения – в случае ухода СЕО его временно заменяет председатель совета директоров, в случае «Содружества» это основатель компании. Причина моего ухода – завтра моему сыну исполняется три месяца, а я не провел с ним даже половину этого времени. Это решение далось мне тяжело, учитывая текущую ситуацию в российской экономике, я раздумывал, не является ли это решение безответственным. Но я не вижу в ближайшем будущем исхода ситуации в России и потеряю всю жизнь, ожидая, когда положение вещей в России улучшится. Это основные причины.
TEI: Это не было долгосрочным планом? Вы приняли решение недавно?
Стефан Фраппа: Нет. В моей голове это решение созревало достаточно давно, потомучто прошло уже 7 лет, как я СЕО, а в общей сложности я провел с компанией 14 лет. Я всегда говорил, что СЕО, как президент, не должен давать себе больше 10 лет.
TEI: Но у вас не было преемника в поле зрения?
Стефан Фраппа: Нет. Когда я впервые заговорил с собственниками о возможном преемнике, они были обижены. Мне пришлось объяснять, что я не собираюсь уходить, просто мы должны быть готовы, возможно, мы не подойдем друг другу. Плана преемственности как такового не было, мы просто обсудили мой уход в деталях с собственником за несколько месяцев до этого.
«Между французскими, бразильскими, российскими предпринимателями я не вижу особых различий. Основная проблема – эффективное корпоративное управление, которое еще не закрепилось в российской культуре.Основное – это неопределенность, в которой функционирует бизнес в России, и СЕО должен уметь с ней справляться»
Мы обсуждали это, и, с одной стороны, было бы хорошо остаться в совете директоров, с другой – я все больше склоняюсь к мысли, что это не так уж необходимо.
Исследования показывают, что, если предыдущий СЕО остается в совете директоров и особенно становится его председателем, это осложняет работу нового СЕО.
Александр [Луценко, собственник компании «Содружество»] предложил мне возглавить совет директоров, но я считаю это не очень хорошей идеей.
TEI: Стефан, последний вопрос, вы уже говорили об этом, но могли бы вы суммировать в нескольких словах – в чем специфика быть СЕО в российской частной компании?
Стефан Фраппа: Я не вижу особенной специфики: все то же самое, что и в любой семейной компании в мире, за исключением, наверное, высокотехнологичных компаний, где господствует совершенно иной образ мыслей. Но между французскими, бразильскими, российскими предпринимателями я не вижу особых различий.Основная проблема – эффективное корпоративное управление, которое еще не закрепилось в российской культуре.
Основное – это неопределенность, в которой функционирует бизнес в России, и СЕО должен уметь с ней справляться.
