В поисках ответов на эти и другие вопросы практика «Тяжелая промышленность и природные ресурсы» компании Ward Howell совместно с Talent Equity Institute провели опрос HR-директоров и топ-менеджеров, курирующих направление по работе с персоналом крупнейших российских промышленных компаний в следующих секторах:
- черная и цветная металлургия;
- химическая отрасль;
- машиностроение;
- энергетика;
- горнорудная отрасль.
Ситуация в бизнесе
Подавляющее большинство руководителей считают, что изменения в экономической ситуации, произошедшие за последние несколько месяцев, не повлияли на их стратегические, а для многихи тактические действия. Основные изменения были произведены компаниями раньше как ответ на глобальный кризис 2008 года, изменившуюся рыночную ситуацию и упавшую стоимость на конечную продукцию. Именно тогда были кардинально изменены стратегические приоритеты и подходы к работе, проведены основные сокращения и запущены антикризисные проекты. «Этот кризис мы ждали и были к нему готовы, поэтому в сравнении с 2008–2009 годами испытываем меньше дискомфорта», – отметил один из участников опроса.
События последнего времени не оказали значительного влияния на управление бизнесом, поскольку за несколько лет удалось увеличить запас прочности и устойчивости к внешней агрессивной среде. «В этом году мы перестали копаться в затратах и сосредоточились на точках роста», – отметил один из респондентов. Большинство привыкло жить в ситуации неопределенности. Значимыми слагаемыми успешного развития в таких условиях становятся:
- работа с рынками капиталов;
- создание новых современных и конкурентных продуктов;
- выход на новые рынки сбыта, включая международные;
- больший фокус на конечного потребителя.
Подавляющее большинство (80%) опрошенных компаний последние несколько лет занимаются оптимизацией. В целом внедрение систем бережливого производства, культуры постоянных улучшений или, как еще принято называть, производственных систем больше не является модным трендом, это жизненная необходимость. Как сказал один из участников опроса, «это единственный правильный ответ на рыночную ситуацию». «У нас хроническое состояние постоянных операционных улучшений», – заметил еще один топ-менеджер.
Менеджмент
Любопытным стало признание, что в большинстве компаний топ-менеджеры успешно справляются с настоящими вызовами. Отметим несколько важнейших навыков руководителей, которые были упомянуты как наиболее востребованные в контексте текущих вызовов:
- системный фокус на долгосрочные улучшения без потери энтузиазма
- «умение стрелять по летящим мишеням» - быстро принимать правильные решения в быстроизменяющейся среде
- готовность брать на себя лидерскую роль в новых проектах
- способность демонстрировать своим примером ценности своей компании и создавать позитивную внутреннюю атмосферу
- работа с государством
При этом, подавляющее большинство компаний отмечают нехватку у своих руководителей производственных предприятий бизнес-навыков и финансово-экономических знаний, признав при этом наличие у них глубоких технических компетенций. В сочетании с нехваткой лидерских навыков, о которых упомянули часть респондентов, это признается серьезной проблемой.
Около 26% респондентов отметили, что руководители стали испытывать большее давление, их нагрузка и уровень ответственности увеличились.
Наиболее востребованными профессионалами по отзывам стали:
- руководители производственных активов
- специалисты по производственным системам
- профессионалы в области НИОКР
- продавцы, способные работать на международных рынках
- проектные EPC управляющие
- профессионалы в области закупок и МТО
Около 26% респондентов отметили, что руководители стали испытывать большее давление, их нагрузка и уровень ответственности увеличились. 19% опрошенных подтвердили, что с момента начала кризиса организационная структура их компаний изменилась в сторону упрощения, чтобы более оперативно реагировать на вызовы рынка: «Мы значительно упростили структуру, теперь от генерального директора до рабочего – всего три уровня».
Рынок профессиональных кадров
Часто кризис «выбрасывает» на рынок достойных профессионалов, которые пытаются найти более эффективное применение своим талантам и становятся мишенями для корпоративных рекрутеров (так, например, происходило в 2009 году). Тем не менее, более половины опрошенных (58%) отметили, что пока не замечают такой тенденции. Некоторые опрошенные считают, что такие профессионалы появятся, но немного позже, при дальнейшем ухудшении экономической ситуации. В целом, необходимые руководители, по мнению участников опроса, не стали дешевле. Более того, было отмечено, что топ-менеджеры ожидают существенного увеличения дохода при переходе, оценивая риски, связанные с потерей своего места. «Рынок не предлагает дешевых профессионалов», - отметил один из участников опроса. При этом около 23% компаний отметили, что на данный момент занимают активную позицию, выискивая таланты на рынке и привлекая их на выгодных условиях.
В разгар кризиса на Украине российские компании активно присматривались к украинскому рынку, так как надеялись найти необходимых управленцев дешевле, чем на российском рынке, но этот тренд достаточно быстро спал - только 6% компаний отметили, что на данный момент активно нанимают украинских менеджеров.
На уровне среднего управленческого звена около трети компаний отмечают снижение процента нежелательных уходов в связи с тем, что в период неопределенности «все держатся за свои места». Текучка в индустриальном секторе колеблется от 5% до 7%, что немногим ниже докризисных показателей.
Но переоценка лояльности персонала в кризис может негативно сказаться на бизнесе компаний. Более 60% компаний не пытаются удерживать своих сотрудников, объясняя это различными причинами (культурными особенонностями - «те, кто должен быть с нами - всегда будет с нами», а также негативной внешней средой - «на рынок идти сейчас бессмысленно»). Тем не менее, 40% опрошенных работают в направлении удержания персонала, 13% - делают это в проактивном режиме, отслеживая сотрудников, потенциально настроенных на уход. Денежное поощрение не является самым популярным средством удержания. Большинство компаний пытаются мотивировать недовольных изменением функциональных обязанностей и перемещениями внутри компании.
При этом более активно повышать своих менеджеров среднего и высшего звеньев начали только 16% компаний, около 60% - не изменили стандартные практики продвижения по карьерным лестницам, а 26% - сознательно приостановили «карьерные лифты» в целях экономии бюджетов.
HR бюджет
Также нет общего тренда и в отношении HR бюджета: пока в большинстве компаний он не подвергся значительным сокращениям, 10% опрошенных даже заявили о его увеличении.
С точки зрения оптимизации расходов – около трети компаний сократили работу с провайдерами, пытаясь заменить их внутренними ресурсами – обучая собственных тренеров, рекрутеров и т.п.
Большинство компаний не только не уменьшили свои бюджеты на развитие, но и увеличили их: «Поскольку сложившаяся ситуация на рынке надолго, нам надо развивать своих (менеджеров)». Во многих компаниях обучение стало более системным и сфокусировано на достижение конкретных целей. Как отметил один из топ-менеджеров: «Все наши программы развития нацелены на повышение прибыльности операций». «Низко висящие фрукты мы уже собрали, теперь надо понять, как воспитать нужных нам профессионалов», – добавляет другой.
Чему учат промышленные лидеры? Много внимания уделяется прикладным навыкам и управленческим компетенциям:
- Производственные системы
- Финансово-экономические знания
- Проектное управление
- Командное взаимодействие
- Работа на международных рынках
На чем компании не экономят? Практически все не снижают или даже увеличивают бюджет на социальные программы.
Компенсационная политика
Подавляющее большинство участников опроса подтвердило факт того, что планируют выплатить все полагающиеся бонусы за 2014 год без корректировок (только четыре компании до сих пор не приняли решений о выплате бонусов).
Более 50% компаний уже провели или планируют индексацию заработной платы всему персоналу (в среднем индексация составит от 6 до 12%). Около 20% заявили о заморозке повышения зарплат, 10% - еще не решили будут ли они проводить индексацию. Пятая часть респондентов заявила о том, что собирается повысить зарплаты, но только низшему и среднему уровню сотрудников. Две компании собираются увеличить выплаты только топ-менеджерам.
Отдельно хотелось бы отметить политику по отношению к работающим в России экспатам. Для них придумана схема смешанной оплаты в рублях и твердой валюте, чтобы компенсировать потерю курса, с одной стороны, и учесть частичные рублевые затраты, которые не изменились, с другой.
Что касается структуры компенсаций большинство компаний не планируют ее менять, однако, у многих в планах корректировка КПЭ. В частности, один из участников отметил, что в настоящий момент "большее значение для компании имеет наличные денежные средства, тогда как раньше основным целевым показателем была EBITDA” (Подробнее о системе компенсации в кризис смотрите статью Светланы Грайхе)
Вмешательство акционеров
Как правило, в кризис акционеры уделяют больше внимание своим бизнесам, иногда возвращаясь в операционное управление (как, например, произошло в 2009 году).
Традиционно, степень вовлечения собственников в операционное руководство в российских компаниях высока – более 30% респондентов ответили, что собственник занимался операционной текучкой и до кризиса. Около трети отметили возросшее участие основного акционера в делах компании. 36% заявили, что принятые практики корпоративного управления эффективны и акционеры не стремятся их изменять: «У нас отстроена система корпоративного управления, акционеры дополнительно не лезут в операционку».
Что беспокоит руководителей HR
Выяснилось, что есть общие темы, важные для многих компаний и индивидуальные, связанные со спецификой конкретных индустрии и бизнесов. Большинство HR директоров волнует нехватка инженерно-технических кадров, вызванная массовым оттоком желающих обучаться инженерному делу среди молодого поколения.
Вторая по частоте упоминания проблема – компентенции топ-менеджеров, их способность гибко реагировать на вызовы текущего дня, а также демонстрировать подлинное лидерство. Социальная стабильность в рабочих коллективах волнует HR директоров ничуть не меньше, а именно как не допустить в условиях сокращений падение производительности труда и морального настроя сотрудников.
СИТУАЦИЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ
С уверенностью можно сказать, что единых паттернов поведения в текущих условиях российские промышленные компании пока не выработали. Большая их часть настроена умеренно оптимистично – компании продолжают вкладываться в развитие своих сотрудников и пытаются удержать наиболее ценных, осознавая, что люди могут стать основной точкой роста в будущем. Пессимистичные компании ввели «режим выживания» - их основной целью является удержание на плаву, путем максимального сокращения затрат.
Тем не менее, все компании осознают, что единых долгосрочных целей больше нет. Стратегия остается неизменной только в одном – меняться необходимо максимально быстро.
