C 2003 года является Исполнительным директором и членом Правления ОАО «ТНК-ВР Менеджмент», управляющей компании ТНК-ВР. Г.Б. Хан также входит в Наблюдательный Совет Консорциума «Альфа Групп», в советы директоров компаний ОАО «НГК Славнефть», Alfa Finance Holdings S.A. (нефтяные и финансовые активы) и ABH Holdings Corp. (холдинговой компании Банковской группы «Альфа-Банк»). Г.Б. Хан закончил Московский институт стали и сплавов. С 1992 по 1998 год занимал различные руководящие должности в «Альфа-Групп» — одной из крупнейших российских финансово-промышленных корпораций. Г.Б. Хан является одним из основателей Консорциума «Альфа Групп». С 1995 по 1998 год Г.Б. Хан работал в должности директора сырьевого департамента в ООО «Альфа-Эко» — крупнейшей трейдинговой компании, входящей в состав «Альфа-Групп», а с 2000 по 2003 год — в должности Заместителя председателя Правления ОАО «ТНК».
Talent Equity Exclusive: Мы хотели бы начать с вопроса, который обычно задают последним. Что бы Вы сказали своему любимому ученику, попросившему совет о том, как стать эффективным руководителем?
Герман Хан: Я никогда не задавался целью создать плеяду учеников или группу людей, которые бы считали меня учителем. Я никого специально не учу. Конечно, есть ряд людей, которые выросли вместе с компанией, на моих глазах, и я, наверное, в какой-то мере принимал участие в их становлении.Что касается эффективного руководства, мне кажется, здесь все достаточно просто. В бизнесе действуют те же самые, порой банальные, закономерности, что в обычной жизни, например, в семейных отношениях. Если человек умеет выстраивать нормальные отношения в повседневной жизни, находить разумный баланс интересов в этих отношениях, то он может легко перенести это умение в бизнес. Здесь нет специальных секретов, которые можно открыть. Когда мы с коллегами обсуждаем какие-то ситуации в бизнесе, я часто пытаюсь объяснить их, используя примеры из обыденной жизни, и это, как правило, работает.
«Я бы дал простой совет — крайне внимательно относиться к самым простым события»
Никто из нас не может себе представить, чем бы он занимался, родись на 10 лет раньше… Нам повезло родиться в то время, когда мы родились, и в том месте, где мы родились, но не с точки зрения того, что на нас с неба свалился кусок золота, а с точки зрения того, что произошла череда событий, которые позволили раскрыться заложенным в нас способностям.
Поэтому если уж давать советы, я бы дал простой совет — крайне внимательно относиться к самым простым событиям, которые происходят в жизни, и к своему поведению в ходе этих событий. Если ты можешь выстроить такую поведенческую модель, при которой будешь чувствовать себя сбалансированно, например, в личной жизни, то это создаст основу для того, чтобы у тебя был шанс быть успешным в бизнесе.
И еще одно. Если у человека есть некий набор способностей, главное, чтобы он был одержим. Одержим идеей добиться результата. Я не терплю людей, которые начинают объяснять, почему что-то сделать нельзя. И тех, которые начинают с того, как у нас все плохо. Я говорю: если что-то плохо, то это отправная точка для применения бизнес-решений и управления ситуацией для того, чтобы стало хорошо. Вспомним кризис 1998 года, когда многие говорили, что все плохо. Но почему-то тогда Сиданко потеряла свои активы, а мы их получили. А что, у нас ситуация была лучше? Мы все находились в одинаковой ситуации. Но они потеряли, а мы выиграли. Вся философия бизнеса заключается в том, что когда ситуация на рынке хорошая, ты должен не расслабляться, а накапливать энергетические силы для преодоления кризиса, который неминуемо рано или поздно придет. И вот тогда ты должен свои силы трансформировать так, чтобы усилиться еще больше на этапе выхода из кризиса. Вот и все.
TEE: Были в Вашей жизни события, которые оказали особое влияние на формирование Вашего лидерского мировоззрения и характера?
Герман Хан: Пожалуй, я могу вспомнить несколько таких событий. Когда мне было около 13 лет, у меня произошел ряд стычек с моими ровесниками, в которых я потерпел поражение. Это побудило меня активно заняться спортом, чтобы приобрести определенную независимость и уверенность. До этого я занимался разными видами спорта, но это носило характер случайных увлечений. А после тех столкновений, я почувствовал, что мне не хватает уверенности, силы и умения противостоять таким нападениям, и начал заниматься целенаправленно – пошел в секцию бокса. Я и сейчас продолжаю в определенной степени поддерживать форму. Тогда это было особенно важно - я почувствовал, что могу быть уверенным в себе в разных ситуациях, и эта уверенность передается другим людям. Это важный момент, когда ты начинаешь чувствовать себя уверенным.
Второй эпизод. В школе я не очень хорошо учился. Я был активным, участвовал в самодеятельности, в общественной жизни, но учеба как-то не увлекала. Нельзя сказать, что я был хулиганом, но при этом мог легко сорвать урок. К 7 или 8 классу возникла ситуация, что меня просто не трогали, я обычно приходил в школу, шел в библиотеку, выбирал книжку, сидел на задней парте и читал.
После школы я не попал в институт и оказался на заводе. После года работы, я поступил в техникум. В то время родители (отец – доктор технических наук, профессор; мать – преподаватель) махнули на меня рукой – отец считал, что в плане учебы я неисправим. В техникуме меня окружали достаточно простые ребята, из провинции, причем многие были старше меня, отслужив до этого в армии. Мне стало как-то стыдно учиться плохо на их фоне. Я взялся за учебу и закончил техникум с отличием, причем отец в это не верил, пока я ему не показал красный диплом. Тогда я понял, что если чего-то захотеть, то можно почти всегда достичь желаемого. И опять же почувствовал себя более уверенным.
Третий эпизод. Я поступил в институт в 21 год, когда люди уже его заканчивают, и через некоторое время понял, что Москва – город с большими возможностями, а у меня – здорового лба – для использования этих возможностей катастрофически не хватает денег. Я начал сотрудничать с некоторыми кооператорами, на первых порах просто в качестве исполнителя. Постепенноя понял, что то, чем мы занимаемся, крайне неэффективно. Я увидел, как это можно изменить и сказал: «Давайте я организую процесс по-другому». И объяснил как. Я стал организовывать процессы по-своему и убедился, что это все работает и получается. Начал анализировать, улучшать и получать результаты. Это был третий важный этап в процессе моего становления.
TEE: Вы говорите, что в школе не любили учиться, а потом? Какую роль образование сыграло в Вашем формировании как лидера?
Герман Хан: В школе не любил, а потом как-то затянуло. Нельзя сказать, чтобы я испытывал страсть к учебе, скорее присутствовал состязательный момент, связанный с тем, чтобы добиться результата. Когда я пришел на первый курс после техникума, вначале учеба давалась мне крайне тяжело, особенно точные науки, но я потратил много усилий, ходил к преподавателям, уходил последним из института, первым приходил, и первую сессию сдал на все пятерки. Но особого удовольствия от учебы все равно не испытывал. Испытывал удовлетворение, что достигаю результата, получая хорошую оценку, — выходил и чувствовал, что я сделал это, я этого добился.
В бизнесе я учусь, в том числе, и на своих ошибках, и, как говорят мои коллеги, мне свойственно быстро меняться. Я слушаю, воспринимаю и, если понимаю зачем, быстро реагирую. Для меня главный вопрос «почему», и от этого зависят мои дальнейшие решения.
TEE: Из семи лидерских ролей: исполнитель, стратег, энерджайзер, наставник, новатор, посол и хозяин какие Вам ближе?
Герман Хан: Наверное, энерджайзер и наставник.
TEE: А хозяин?
Герман Хан: В этом нет необходимости, честно говоря, эту роль можно было бы убавить… Я, когда разговариваю с менеджерами, пытаюсь им объяснить, что, ребята, в данный момент времени я не хозяин, я менеджер. На совете директоров, в случае необходимости, исполняю функцию хозяина. 80% времени я себя позиционирую как менеджер, который занимается управлением.
TEE: А как Вам дался переход от предпринимателя в менеджеры?
Герман Хан: Мне кажется, такого перехода не было. Безусловно, должность моя называется «исполнительный директор», у меня есть четко определенная ответственность, функциональные обязанности, которые связаны с операционной деятельностью. При этом я остаюсь предпринимателем, и главная моя задача заключается в том, чтобы эта компания, которая уже стала достаточно большой и забюрократизированной, не потеряла дух предпринимательства. Как невозможен предпринимательский успех без умения управлять профессионально, так и невозможен долгосрочный успех любой компании без предпринимательских элементов. Проблема большинства предпринимателей состоит в том, что они не могут научиться управлять в регулярном режиме и поэтому теряют свой бизнес...
Эта статья - часть разговора с Германом Ханом из Talent Equity Exclusive "Герман Хан: О лидерстве, бизнесе, учениках и о себе".
Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.
