Основанная изобретателем Томасом Эдисоном в конце XIX века, сегодня GE известна не только как одна из самых успешных компаний, чьи интересы простираются от авиации до медицины, но и как «машина по производству лидеров». GE стала символом эффективного управления человеческими ресурсами, об особенностях ее подхода к воспитанию и развитию лидеров читайте ниже.
Контекст и базовые принципы
Основанная изобретателем Томасом Эдисоном в конце XIX века, сегодня GE представляет собой диверсифицированную компанию с присутствием в 160 странах. Ее деятельность простирается от производства многих видов техники (таких как авиационные двигатели, локомотивы, энергетические установки, газовые турбины, медицинское оборудование и т.д.) до индустрии финансов и медиа. В 2009 году выручка GE составила около $156,8 млрд, а прибыль — $11,2 млрд. На конец 2009 года численность персонала в подразделениях по всему миру достигала 304 тысяч человек.
GE стала символом эффективного управления человеческими ресурсами, основанного на принципах меритократии. Ее опыт построения подобной системы использовался и продолжает использоваться как в частном, так и в государственном секторах.
На протяжении почти всей истории своего существования компания назначала на высшие руководящие должности людей только изнутри организации, методично развивая и обучая их. Более того, GE можно назвать колыбелью наиболее талантливых генеральных директоров для корпоративной Америки. Благодаря скрупулезной и последовательной работе осуществился замысел Чарльза Коффина, сменившего Эдисона на посту руководителя GE, и компания стала «машиной по производству CEO». В течение XX века система подготовки управленческих кадров развивалась в первую очередь благодаря принципам меритократии и эффективности, заложенным Коффином.
Определение портрета героя
В GE профиль лидера легко просматривается в принятых ценностях, которые отражают не только ожидаемое поведение человека и его пристрастия, но и отношение к самому себе, к миру, к людям.
Главной ценностью GE является принципиальная и непоколебимая порядочность (личная целостность, integrity). Кроме того, от лидеров в компании ожидается:
- страстное стремление к мастерству и ненависть к бюрократии;
- открытость идеям, откуда бы они ни исходили;
- создание конкурентного преимущества с помощью постоянного улучшения качества, уменьшения издержек и повышения скорости работы;
- уверенность в себе, достаточная для того, чтобы привлекать других и действовать, не обращая внимания на существующие ограничения и преграды;
- создание ясного, простого и реалистичного видения и доведение своей позиции до членов команды;
- огромная энергия и способность заряжать других;
- постановка агрессивных задач и вознаграждение прогресса, но не в ущерб ответственности и обязательности;
- отношение к изменениям как к возможностям, а не угрозам;
- глобальное мышление, позволяющее строить диверсифицированные и международные команды.
Формализация ценностей и интеграция их во все процессы, связанные с управлением человеческим капиталом, началась в 1990-х годах под руководством Джека Уэлча, генерального директора компании с 1981 по 2001 год. Одним из важных нововведений Уэлча в развитии системы управления талантами являлось пристальное внимание к ценностям компании как определяющему фактору при оценке потенциала менеджеров.
Поиск и выявление
Сотрудники нижнего и среднего уровня
Основные источники привлечения талантов в GE:
- бакалавры (выпускники колледжей и университетов) без опыта работы;
- специалисты-гуманитарии;
- инженерно-технические специалисты;
- профессионалы с опытом работы, находящиеся в середине своей карьеры;
- магистры (в области финансов, бизнес-администрирования, управления персоналом);
- профессионалы, проработавшие некоторое время в ведущих консалтинговых компаниях.
В большинстве случаев привлечение молодых талантов происходит во время ежегодных наборов (как в рамках ярмарок, так и с помощью прямого рекрутмента, особенно когда речь идет о выпускниках бизнес-программ) в университетах.
В некоторых случаях на различные должности среднего уровня компания набирает людей с рынка в рамках процедуры стандартного рекрутмента, в основном с помощью огромного количества резюме, поступающих в базу данных компании.
Также GE очень внимательно относится к персоналу приобретаемых компаний. Весь персонал тщательно оценивается на предмет соответствия высокой планке GE, обязательно удерживаются и вовлекаются сотрудники, обладающие важной экспертизой.
Отдельной категорией потенциальных кадров в США являются военнослужащие, уволившиеся из вооруженных сил. В штате американских подразделений GE их более 11 тысяч, что свидетельствует о высоком уровне социальной ответственности, а также о способности компании адаптировать и использовать опыт представителей разных культур и профессий.
Благодаря своей репутации одного из лучших работодателей GE не испытывает дефицита желающих работать в компании и имеет возможность выбирать сотрудников из очень широкого пула кандидатов на любом уровне. Поэтому основные усилия сконцентрированы на борьбе за лучших выпускников с ведущими работодателями, также имеющими репутацию «машин по производству лидеров». GE регулярно занимает верхние строчки в списках самых уважаемых компаний и лучших мест для работы. Можно сказать, что основным методом привлечения является не рекрутмент и не прямой поиск, а бренд работодателя и внимание к карьерным и личным интересам новых сотрудников, а также способность дать сотрудникам уверенность в будущем.
Благодаря своей репутации одного из лучших работодателей GE не испытывает дефицита желающих работать в компании и имеет возможность выбирать сотрудников из очень широкого пула кандидатов на любом уровне.
Лидеры
Лидеры в GE выращиваются изнутри. Они вырастают из наиболее перспективных талантливых сотрудников с помощью высокоэффективной системы ротаций, обучения и наставничества. Каждый руководитель в компании готовит себе преемников, создавая для них ситуации, где они могут проявлять свои лидерские качества и демонстрировать приверженность ценностям компании. Подробно работа по созданию лидеров описана в разделе «Развитие».
Оценка
Процесс оценки в GE известен как «Сессия С». Этот процесс включает формальную сессию, где обсуждаются цели компании, реализация корпоративных инициатив, стратегические планы замещения лидерских позиций, результаты оценки «360 градусов», оценки результатов и «продвигаемости» (promotability) подчиненных.
GE оценивает сотрудников по результатам работыи потенциалу развития (навыкам, компетенциям, соответствию ценностям компании и пр.), классифицируя их по трем категориям: лучшие (20%, наиболее эффективные и обладающие наибольшим потенциалом), ценные (70%, с хорошими результатами работы и средним потенциалом развития) и наименее эффективные (10% сотрудников с низкими результатами и низким потенциалом). Первая группа является тем самым сырьем, из которого производятся лидеры. Вторая группа — фундамент системы GE, основной производящий ресурс, третья группа — кандидаты на увольнение, слабое звено компании. Информация о результатах и карьерных возможностях является открытой и доступна каждому сотруднику. Благодаря прозрачности, постоянной коммуникации и вовлечению HR-профессионалов каждый сотрудник видит, как его вклад содействует продвижению компании к намеченным целям, а также понимает траекторию своего карьерного развития.
Развитие
Обучение
GE первой из организаций начала инвестировать в подготовку менеджеров огромные средства, кратно превышающие подобные инвестиции в других компаниях. В 1956 году был открыт Центр подготовки лидеров GE в Кротонвилле, который стал первым в своем роде корпоративным университетом. Вплоть до 2009 года GE ежегодно инвестировала в обучение и развитие около $1 млрд, уделяя первостепенное внимание формированию навыков лидерства.
Обучение в GE — это постоянный и непрерывный процесс, который начинается с адаптации новых сотрудников и их знакомства с ценностями, структурой и системой компании и длится на протяжении всего времени работы в компании, даже при достижении сотрудником позиции управляющего директора.
Обязательная программа адаптации и интеграции сотрудников включает знакомство с ценностями GE и основами менеджмента GE. Сотрудники обучаются профессиональным навыкам (это могут быть навыки презентации, финансовые компетенции, владение методикой «6 сигм» и пр.), в зависимости от функции получают необходимые специальные знания.
Лидеры в GE выращиваются изнутри. Они вырастают из наиболее перспективных талантливых сотрудников с помощью высокоэффективной системы ротаций,обучения и наставничества.
Ориентация на клиента подразумевает обучение практически всех сотрудников компании коммерческим навыкам: навыки в сферах продаж, маркетинга, работы с клиентом считаются необходимыми даже для тех сотрудников, которые не общаются с потребителями напрямую.
Для лучших выпускников вузов, принятых на работу в GE, предлагается Корпоративная программа лидерства, которая включает как теоретические занятия (лекции и семинары), так и приобретение практического опыта.
Для наиболее ценных сотрудников, демонстрирующих высокий управленческий и лидерский потенциал, организуются программы обучения последующим направлениям: инженерный менеджмент, финансовый менеджмент, информационный менеджмент, операционная деятельность, коммуникации, человеческие ресурсы и управление рисками. Каждая из этих программ занимает от 1,5 до 3 лет и включает как образовательную часть (курсы, семинары), так и практическую (в частности, ротацию).
Вторым уровнем обучения являются лидерские программы для линейных менеджеров и сотрудников, находящихся в середине карьеры или недавно нанятых. Они длятся от 2 до 5 лет и также включают теоретические и практические модули. Для участия в программе требуется соответствующий уровень образования, опыта и успешное прохождение внутренних программ первого уровня.
Для работы на высших менеджерских позициях существует программа подготовки в Кротонвилле: курс развития управленцев (в среднем проходят около 600 сотрудников в год), курс для бизнес-менеджеров (около 150 сотрудников в год) и курс развития высших управленцев (около 35 сотрудников в год). Прохождение всех этих программ — необходимое требование для продвижения по карьерной лестнице в компании.
Ротация
Краеугольным камнем программы развития в GE является ротация. Оказываясь в новых для себя ситуациях, управленцы имеют возможность продемонстрировать компетенции, необходимые для позиций высшего уровня. К примеру, успешного менеджера могут перевести в компанию, переживающую кризис, бурный рост или являющуюся новым бизнесом с небольшим числом сотрудников. Так как GE — очень диверсифицированная компания, способность управленца работать в разных ситуациях, условиях и культурах ценится очень высоко. Перемещение наиболее талантливых и перспективных сотрудников на сложные, проблемные участки, назначение на роли, выходящие за рамки их компетенций, рассматриваются как стратегические ставки на этих людей — и эти ставки делаются даже при риске существенных финансовых и операционных потерь в случае неудач.
Менторинг
Наставничество в GE настолько слилось с философией организации, что его нельзя назвать формальным процессом. Для лидеров и управленцев GE наставничество — необходимость, основанная на убеждении, что об успехах лидера судят по результатам его последователей. В связи с тем, что ротация используется в организации в качестве инструмента обучения, у многих сотрудников может быть несколько наставников, оказывающих на них большое влияние в области как карьерного, так и личного развития. Более того, с развитием Интернета понятие менторства в GE буквально перевернули с ног на голову, сделав молодых, продвинутых пользователей Интернета наставниками менее опытных в отношении новых технологий «стариков». Джек Уэлч сам имел двух молодых наставников, которые обучали его азам работы во Всемирной паутине.
Вознаграждение и мотивация
Система вознаграждения базируется на комбинации «вклада» и «навыков», т.е. для компании важны не только достижения конкретного человека или подразделения, но и факторы, влияющие на долгосрочное развитие и результаты, — компетенции и навыки сотрудников.
Базовая компенсация основана на системе грейдов (уровней позиции). Бонусы, опционные программы определяются по результатам «Сессии С», описанной выше.
Впрочем, основным элементом системы мотивации, позволяющим компании удерживать и стимулировать сотрудников, конечно, являются практически безграничные возможности для личного и профессионального развития.
Роль лидеров
Как и следует ожидать от «машины по производству лидеров», высшие руководители GE, которые проходят через, возможно, самую интенсивную компетентностную, управленческую, а главное, ценностную подготовку в мире, являются флагманами инноваций в области управления человеческими ресурсами в компании. Каждый генеральный директор — от Эдисона до Иммельта, включая легендарных Коффина и Уэлча, — вносили и вносят свою лепту в совершенствование системы управления. Коффин внедрил практику меритократии, Кординер в 1950-х годах создал первый корпоративный университет и первым принялся вкладывать огромные средства в развитие и образование людей, запустил процесс оценки, развития и постоянного диалога о карьерных устремлениях менеджеров, известный как «Сессия С». Борш централизовал управление человеческими ресурсами и повысил значимость функции в организации, а также предложил искать управленческие таланты среди инженеров и технических специалистов. Джонс создал новый уровеньуправления — «сектор», руководителей которых можно было оценивать в качестве потенциальных преемников, одним из которых стал Уэлч.
Каждый генеральный директор — от Эдисона до Иммельта, включая легендарных Коффина и Уэлча, — вносили и вносят свою лепту в совершенствование системы управления.
Вклад Джека Уэлча в развитие современной системы управления GE переоценить невозможно. Даже во время жесткого сокращения затрат Уэлч не уменьшал финансирования программ развития. Именно он осознал важность корпоративной культуры и ценностей, которые формировались в организации: в начале 1990-х годов менеджеров стали оценивать не только по их результатам, но и по соответствию их поведения ценностям компании. Уэлч повысил значимость корпоративного университета Кротонвилль, сделав его инструментом культурных изменений в организации. Наконец, Уэлч полностью интегрировал систему развития и управления талантами в операционную систему компании. Когда Уэлч уходил со своего поста, многие скептики задавались вопросом, сможет ли его преемник быть эффективным на фоне «нейтронного Джека». Время показало, что Иммельт, которого в буквальном смысле слова «растили» с 1982 года, оказался достойным последователем, как и многие десятки генеральных директоров миллиардных бизнесов, вышедшие из «машины по производству лидеров» GE. Его добровольный отказ от почти $12 млн в виде бонусов за 2008 год свидетельствует о верности ценностям и принципам деятельности компании. Кроме следования ценностям Джеффри Иммельт продолжил традицию постоянного организационного развития и внес вклад в корпоративное строительство. В 2005 году Иммельт заявил топ-менеджерам GE: «Еще одно десятилетие 4-процентного роста — и GE перестанет быть великой компанией». Он объявил курс на рост, превышающий рост ВВП в США в 2–3 раза, т.е. 8% в год. Для этого Иммельт нацелился на то, чтобы превратить корпоративную культуру продуктивности в культуру органического роста. Одним из элементов программы были новые лидерские качества, определенные для 5000 управленцев как «качества роста» (growth traits): фокусировка на внешний мир (external focus), воображение (imagination), решительность (decisiveness), вовлечение (inclusiveness) и знание отрасли (domain expertise). Результаты реформ Иммельта и его команды мы сможем наблюдать только в следующем десятилетии, когда в соответствии с идеологией «великих компаний» на смену руководителю-реформатору придут его последователи.
General Electric является символом эффективного управления человеческими ресурсами, а также признанной кузницей талантливых руководителей. При этом General Electric не останавливается на достигнутом: каждый из CEO продолжает внедрять инновации в управлении и системе работы с талантами. Кроме того, General Electric известна своей принципиальной приверженностью определенному набору ценностей. Соответствие им является неотъемлемым элементом оценки сотрудников, фокус на ценности был сделан и в системе развития.
