Валерий Якубович, профессор менеджмента Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском университете, рассказывает о важности социального капитала – системе отношений внутри компании и связей со внешними партнерами – как на этапе роста бизнеса, так и в периоды волатильности и делится рекомендациями о том, как сохранить доверие в условиях кризиса.
TEI: Валерий, сейчас, в условиях глобального финансового кризиса, менеджмент компаний концентрируется, в основном, на сокращении расходов, оптимизации операций и рабочей силы. В общем, работа по борьбе с кризисом, в основном, ведется в области экономики и финансов. А могут ли лидеры использовать свой «социальный капитал» в условиях кризиса для смягчения его влияния на организацию или даже извлечения выгоды из ситуации?
Валерий Якубович: Действительно, в поисках выхода из обрушившегося на них кризиса, компании ищут лидера-спасителя, который видит в кризисе новые возможности стратегического развития или способен принимать жёсткие неприятные решения по обузданию издержек, включая реструктурирование и увольнение работников. Предпринимая такие шаги, топ-менеджерам стоит помнить, что они имеют дело не только с финансовым, но и социальным капиталом, сложившейся сетью отношений как внутри компании, так и между компанией и внешними партнёрами. Менеджеры, способные аккумулировать и использовать социальный капитал в таких непростых условиях, не только останутся на плаву, но и заложат надёжную основу для развития бизнеса на долгосрочную перспективу. За более полвека изучения роли социальных сетей в управлении бизнесом сформировался консенсус относительно одного постулата, а именно, что социальный капитал оказывает наиболее ощутимое воздействие на успех бизнеса в условиях неопределённости.
TEI: «Неопределенность» сейчас царит везде: от Токио до Нью-Йорка! А чем «неопределенность» на развивающихся рынках отличается от «западной»?
Валерий Якубович: Конечно, какой-то уровень неопределённости всегда присутствует на рынках, поскольку циркулирующая там информация о соотношении цены и качества товаров и рабочей силы несовершенна. Компании компенсируют нехватку информации поддержанием долгосрочных отношений доверия с клиентами, поставщиками и работниками, в контексте которых стороны лучше узнают друг друга и предрасположены делиться более чувствительной информацией, распространение которой на рынке сделало бы их более уязвимыми. Дополнительные источники неопределённости на развивающихся рынках — его базовая структура и правила игры, подверженные частым изменениям под влиянием крупных игроков и формальных и неформальных регуляторов. Чтобы контролировать и использовать эту неопределённость, компании вступают как в легальные, так и нелегальные отношения с влиятельными участниками рынка и государственными регуляторами (отсюда известный термин «административный ресурс»). Сети отношений, сложившиеся как внутри компании, так и на рынке в процессе повседневной деятельностии составляют социальный капитал, с которым она входит в нынешний кризис.
TEI: Мы наблюдаем, что во время нынешнего кризиса, доверие к партнерам и клиентам падает. Банки боятся предоставлять кредиты, производители не поставляют продукцию без предоплаты, сотрудники боятся остаться без работы и активно думают от «плане Б»... Как же использовать «социальный» капитал в таких условиях? Как решить, кому доверять в своей сети, а кому — нет?
Валерий Якубович: Теория утверждает, что отношения эффективны, когда они строятся на взаимном доверии партнёров. На практике, бизнес-партнёры часто манипулируют социальными отношениями, стараясь вызвать доверие с целью получения односторонних выгод. Но, как говорится в известной пословице, друзья познаются в беде. Шок кризиса — это лакмусовая бумажка, которая чётко выявляет, кому можно доверять, а для кого Вы и Ваш бизнес — просто средство удовлетворения собственных целей. Конечно, было бы наивно ожидать, что Ваши работники согласятся работать бесплатно, а клиенты заплатят вчерашние цены за быстро дешевеющий товар. Вопрос в том, насколько откровенно объяснят они Вам собственную ситуацию и возможные сценарии дальнейших действий.
«Кризисный лидер — это обладатель значительного социального капитала, способный мобилизовать его на решение кризисных задач»
В 90-ые годы американский социолог Брайан Уззи изучал швейную промышленность Нью-Йорка, состоящую в основном из малых фирм, работающих по заказам известных брендов. Для малых производителей это было время испытания глобализацией, когда производство одежды ускоренно перемещалось в Азию. Уззи установил, что заказчики делились информацией о предстоящем аутсорсинге, если с производителем их связывали давние отношения, тем самым давая ему возможность постепенно адаптироваться к предстоящим переменам. Эпизодические партнёры никакого предупреждения не получали, поскольку заказчик не верил, что уже заключённые с такими партнёрами контракты будут выполнены в соответствии не только с их буквой, но и духом при отсутствии перспективы новых заказов в будущем.
TEI: А если доверять некому и накопленных отношений не хватает для того, чтобы справиться с кризисом?
Валерий Якубович: В нынешних условиях стоит быть готовым к неприятным сюрпризам. Да, может выясниться, что Вам не хватает бизнес-связей! Если так, то создавать их поздно. Социальный капитал зарабатывается добровольной помощью другим, которые должны ответить взаимностью, когда помощь потребуется Вам. Оказывая услугу, Вы не знаете, когда и какая ответная услуга может потребоваться. Антропологи и социологи называют этот феномен реципрокностью (reciprocity) и находят его в самых разнообразных обществах и культурах. Советский блат — одна из форм его реализации. По определению, установление отношений взаимного доверия — долгий процесс. Если Вы не помогали другим раньше, то обращаться за помощью сейчас довольно сложно. В то же время, кризис предоставляет Вам уникальную возможность инвестировать в будущий социальный капитал, помогая тем, кому Вы в состоянии помочь, причём именно тогда, когда такая помощь им действительно необходима!
TEI: То есть сейчас стоит строить близкие отношения с теми, с кем собираешься сотрудничать после кризиса?
Валерий Якубович: Анализируя структуру Вашего социального капитала, рассматривайте не только отдельные отношения, но и структуру всей сети. Как показывают многочисленные исследования, оптимальная сеть включает как сильные, так и слабые связи. Первые более мотивированы оказать Вам поддержку и, в частности, более надёжны в условиях кризиса. Вторые обеспечивают доступ к инновационным идеями открывают новые рынки, без которых пост-кризисное развитие трудно представить.
TEI: Можно ли сказать, что кризисный лидер — это, помимо всего прочего, «эффективный сетевик»?
Валерий Якубович: Надеюсь, что мне удалось Вас в этом убедить. Кризисный лидер — это обладатель значительного социального капитала, способный мобилизовать его на решение кризисных задач. Нюанс состоит в том, что кризис может обнаружить отсутствие у Вас необходимой социальной сети, создание которой в краткосрочной перспективе неэффективно, если вообще возможно. Если так, то для выхода из нынешнего кризиса Вам придётся полагаться на контрактные, нежели социальные отношения. Что касается кризисов будущих, то учтите ошибки и используйте кризис нынешний как возможность долгосрочных инвестиций не только в финансовый, но и в социальный капитал.
