Интервью с Ильей Цетлиным: Финансовый кризис и принятие решений

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Илья Цетлин, профессор кафедры теории принятия решений бизнес-школы INSEAD, обсуждает особенности принятия решений в ситуации финансового кризиса и дает компаниям и лидерам советы по принятию решений в условиях возросшей неопределенности.

TEI: Илья, в чем особенности кризиса с точки зрения принятия решений? Есть ли какие-то факторы, на которые лидеры и менеджеры компаний должны обратить особое внимание?

Илья Цетлин: Действительно, есть несколько факторов, из-за которых принятие решений в условиях кризиса отличается от нормальных условий. В качестве основных я бы выделил следующие:

  1. Существенно возросшая неопределенность;
  2. Новая ситуация, в которой многие стандартные процедуры придется изменить;
  3. Эмоциональная составляющая;
  4. Возросшая ответственность решений.

TEI: И как же эти факторы влияют на принятие решений?

Илья Цетлин: Давайте начнем с возросшей неопределенности. Многочисленные исследования показали, что менеджеры, как и все люди, в условиях неопределенности принимают решения, которые далеки от оптимальных. Причин тут несколько, но основная в том, что мы просто не привыкли к неопределенности. На интуитивном уровне мы не рассматриваем все возможные варианты развития событий, а фокусируемся на нескольких сценариях. Это приводит к «недооценке неопределенности» — иначе говоря, мы ведем себя так, как будто неопределенность значительно меньше, чем на самом деле. Постепенно практика бизнеса подстраивается под текущий уровень. Но, как только неопределенность резко возрастает, например, при кризисе, все решения приходится строить заново.

TEI: То есть возросшая неопределенность связана со вторым фактором, «новой ситуацией»?

Илья Цетлин: Да, это увеличивает сложность принятия решений. Как мы только что обсудили, многие менеджеры игнорируют возросшую неопределенность, но то, что «ситуация изменилась», понимают все. Это значит, что прежние методы ведения бизнеса перестают работать, и компании принимают новые решения — например, сокращение расходов. Таким образом, почти все решения принимаются «с нуля», и в этом случае недооценка неопределенности становится очень большой проблемой.

TEI: Вы упомянули эмоциональную составляющую. Значит ли это, что в условиях кризиса эмоции играют большую роль?

Илья Цетлин: Конечно! Все мы слышали в новостях про «эмоциональные распродажи на финансовых рынках». В любом важном решении присутствует эмоциональная, или интуитивная, составляющая. Но если идеальное принятие решения — это прислушаться к интуиции, а потом еще подумать холодной головой, то при кипящих эмоциях сделать это гораздо сложнее, чем сказать. Именно эмоциональная составляющая в значительной степени объясняет недооценку неопределенности, особенно в сложной стрессовой обстановке. Наше первое желание — как-то избавиться от ощущения «не знаю что делать», и таким образом мы неосознанно упрощаем ситуацию. Естественно, это вряд ли приведет к хорошему решению. Именно поэтому, в условиях кризиса, особенно важно принимать решения с помощью формального структурированного подхода.

TEI: А что значит возросшая ответственность решений?

Илья Цетлин: Нужно различать «сложность» и «ответственность». Сложность принятия решения связана, например, с тем, сколько альтернативных путей развития компании надо проанализировать. Ответственность — с тем, насколько успех компании зависит от конкретного решения. Допустим, мы должны выбрать один из десяти различных способов, где разница в прибыли составляет не более одного процента. Я бы назвал такое решение сложным, но не ответственным. А если мы рассматриваем всего два способа, но разница в прибыли составляет пятьдесят процентов — то сложность меньше, а ответственность больше. В условиях кризиса последствия неправильных решений гораздо драматичнее. Все эти факторы, которые мы с вами обсудили, говорят о том, что взвешенный структурированный подход особенно важен. С одной стороны, выше ответственность, а с другой стороны, интуитивный или стандартный («делай как раньше») подход работает особенно плохо.

«...менеджеры, как и все люди, в условиях неопределенности принимают решения, которые далеки от оптимальных»

TEI: Не могли бы вы дать несколько советов, которые помогут компаниям принимать решения в условиях кризиса?

Илья Цетлин: Давайте попробую.

  • Уделите внимание неопределенности. Подумайте о том, что может случиться, посоветуйтесь с разными людьми, постарайтесь рассмотреть все возможности. Не игнорируйте мнения, которые расходятся с вашими.
  • Обратите внимание на динамическую составляющую ваших планов. Например, если в обычных условиях достаточно решить, сколько товара произвести, то в условиях кризиса надо также подумать о том что делать с товаром если вы не сможете его продать так, как запланировали.
  • Подумайте над альтернативными путями развития. Старые способы, скорее всего, все равно не будут работать. И хотя «кризис это плохо», новая ситуация также раскрывает новые возможности. Постарайтесь их не упустить. Многие компании используют кризис для «перегруппировки».
  • Прислушиваться к интуиции неплохо, но постарайтесь сделать логическое обоснование вашего плана и обсудить его с другими, особенно с теми, у кого взгляды на развитие событий отличаются от ваших.
  • Последствия решений, особенно важных решений, как правило, многомерны. Это не только прибыль этого года, но и будущая прибыль, и доля рынка, и отношения со стратегическими партнерами, и отношения с вашими сотрудниками. При планировании старайтесь учитывать эту многомерность.
  • Анализ решений по такой схеме займет больше времени и усилий чем обычно. Будьте к этому готовы. Поскольку ответственность за решения гораздо выше, потенциальный выигрыш от хорошего решения (и проигрыш от плохого) также гораздо выше.
  • Различайте «правильное решение» и «хороший результат». Это не одно и то же. В условиях неопределенности может случиться так, что правильное решение приводит к плохому результату, а неправильное — к хорошему, просто потому, что кому-то один раз повезло, а кому-то нет.. Это нужно учитывать и при оценке собственных действий, и при оценке решений ваших подчиненных и партнеров.
  • Как правило, исполнение решения требует участия других. Постарайтесь, чтобы все чувствовали себя частью команды, которая вместе выработала решение, а не исполнителями, которым решение «спустили сверху». В этом случае воплощение решения в жизнь пройдет гораздо лучше, чем в «приказном порядке». Это особенно важно при принятии «непопулярных» решений.
  • Относитесь к кризису как к уникальной возможности научиться принимать решения. Постарайтесь записывать, на основании каких предположений вы приняли определенное решение, и потом проверьте, чем результат отличается от ожидаемого. Ваша деловая интуиция станет намного лучше, а это, согласитесь, многого стоит, и будет приносить хорошие дивиденды, как во время кризиса, так и когда он закончится.