TEI: Опишите своих клиентов. Кто они? С какими вызовами вы сталкиваетесь во время работы с ними?
Бетина Рама: Я работаю главным образом с международными компаниями, семейными бизнесами, некоммерческими организациями, а также являюсь коучем в Центре развития лидерства в бизнес-школе INSEAD. Треть своего рабочего времени я посвящаю индивидуальному коучингу, все остальное время я занимаюсь коучингом и фасилитацией лидерских команд. Большинство моих клиентов – из Северной и Южной Америки и Европы. Более 70% – это первые лица или непосредственно руководители компаний, остальные 30% клиентов – это менеджеры, связанные с HR-функцией.
Сложность работы с командами зависит от двух главных факторов: от уровня развития компании и от регионального контекста. Проще работать со зрелыми организациями, которые ведут деятельность в странах с благоприятными для этого условиями. Но это не про Латинскую Америку: мы привыкли к кризисным ситуациям, меняющимся политическим и экономическим условиям.
Также часто случается, что лидер команды обращается за помощью к консультанту, а его команда настроена скептически. Поэтому очень важна подготовка: прежде чем предлагать программу развития компании, я интервьюирую как можно больше членов команды, а также её представителей извне. Я использую инструменты, которые позволяют получить детальную информацию о компании, например анкетирование «360 градусов» или опрос интервью об организационной культуре. После консолидации информации я делюсь ею с клиентом, учитываю его комментарии и идеи и возвращаюсь с готовым предложением. Такая многоэтапная совместная работа по поиску решений позволяет сформировать лучшее предложение для клиента.
TEI: Как часто вы встречаете эффективные команды и команды, которые существенно повысили свою эффективность?
Моя статистика искажена в силу того, что, если меня просят поработать с командой, это значит, что проблемы все-таки есть. Основываясь на своем опыте, могу сказать, что, если команда хочет совершенствоваться, она будет это делать. У меня есть правило встречаться с командой сначала через три, а затем через шесть месяцев после окончания работы с ней. И когда ты видишь продолжительные позитивные изменения, это вдохновляет и мотивирует продолжать делать свое дело.
TEI: Расскажите о самом интересном случаев вашей карьере.
Пару лет назад аргентинское подразделение одной крупной международной организации почти одновременно сменило двух топ-менеджеров. Кроме того, головной офис компании потребовал незамедлительной реализации новой стратегии, и промедление могло негативно сказаться на репутации, а также повлечь за собой проблемы с законом. Перед нами поставили задачу помочь новым руководителям адаптироваться к работе в новой для них стране и команде и улучшить обстановку в компании.
Наши консультанты работали с лидерской командой и параллельно помогали в фасилитации общих собраний, в ходе которых каждый мог, с одной стороны, озвучить свои опасения и «оплакать» уход руководителей, а с другой – предложить план действий для решения наболевших вопросов. Для большинства членов лидерской команды также проводились индивидуальные коучинговые сессии. Это был тернистый путь со взлетами и падениями, но к концу этого пути ситуация стабилизировалась. Данный кейс подтвердил мою гипотезу, что даже опытные консультанты могут не иметь ответы на все вопросы, однако вместе с командой они способны найти наилучшее решение. Поэтому принципиально важно создавать атмосферу доверия в команде, с которой вы работаете, и учиться задавать правильные вопросы, которые будут мотивировать её членов. Иногда та обратная связь, которой мы делимся, и вопросы, которые мы задаем, могут быть не самыми приятными, и это нормально. Так же как и ребенок в известной сказке заявило том, что король на самом деле голый, таки мы хотим помочь понять, как в реальности обстоят дела. Руководители должны стремиться к получению честной обратной связи, если они хотят создать культуру, которая будет способствовать инновациям и росту.
TEI: Что отличает эффективные команды?
Исследование, проведенное Деборой Анкона и Хенриком Бресманом и опубликованное в книге «Команды прорыва: источники инноваций и лидерства в отрасли», показало, что самые эффективные команды находят решения не только внутри компании, но и вне ее. Я люблю спрашивать клиентов, имеют ли они ясное представление о том, с какими конкурентами они сражаются, знают ли они о новых рыночных трендах, знакомы ли с последними научными исследованиями и трудами в своей области. Ответ далеко не всегда положительный.
Также я твердо убеждена в том, что организации с дистрибутивным типом лидерства более эффективны и инновационны, нежели компании с иерархической структурой. Такой тип лидерства не предполагает, что каждый может принимать финальное решение или что каждый может быть начальником. При дистрибутивном типе лидерства у каждого члена команды есть право предложить свою идею и лучшая из предложенных идей будет принята вне зависимости от авторства.
И наконец, эффективные команды стремятся учиться, не боятся совершать ошибок, в меру скромны, и им весело работать вместе.
TEI: А как бы вы охарактеризовали эффективного лидера?
Для эффективного лидера очень важно не стать тем самым «голым королем». Дело в том, что чем выше руководитель продвигается по карьерной лестнице, тем больше он нуждается в обратной связи и тем меньше он ее получает. Чтобы понять, не ваш ли это случай, вспомните, когда в последний раз вам задавали неудобные вопросы. Очень многие лидеры таких вопросов не слышат, что говорит о крайне закрытой культуре компании, при которой не принято обсуждать существующие проблемы. Такое положение дел ведет к тому, что руководитель не знает, как обстоят дела в компании и на рынке, что определенно не способствует инновациям.
Для развития бизнеса жизненно необходимо давать и принимать обратную связь. Я уверена, что вы помните кейс компании Nokia, проигравшей битву за рынок смартфонов. Рядовые сотрудники знали о том, что платформа Symbian неконкурентоспособна, но боялись сказать об этом высшему руководству. Возможно, история имела бы другой финал, если бы руководители были открыты к честному диалогу и быстро реагировали. Создание рабочей среды, где люди могут сообщать плохие новости, снижает риски компании.
Профессор Хал Грегерсен сказал: «Лидеры, которые просыпаются, думая о том, в чем они ошибаются, способствуют развитию инноваций». Такие лидеры понимают, что «они не знают то, чего они не знают», и, следовательно, постоянно изучают мир вокруг себя, узнают что-то новое, общаются с другими людьми и осознают, что ошибки – это часть процесса обучения.
TEI: Вы много работаете с женщинами-лидерами. Как присутствие женщин в команде влияет на ее динамику?
Будем прагматичны – присутствие женщин влияет не только на групповую динамику, но и на показатели компании. Есть огромное количество исследований, которые указывают на то, что смешанный коллектив является залогом конкурентоспособности. Например, исследование компаний рейтинга Fortune 500, проведенное Catalyst, показало, что доходность от продаж и возврат на инвестиции выше на 16 и 26% соответственно в компаниях, в советах директоров которых представлены женщины. Более того, если три (или более) женщины проработали в исполнительном органе компании хотя бы пять лет, доходность от продаж может расти до 84%, а возврат на инвестиции до 60%. Ко всему прочему именно женщины принимают большинство решений о семейных расходах. Я работала в P&G, когда ее генеральным директором был A. Г. Лефли, и он всегда называл потребителя «она».
С древнейших времен женщина должна была угадывать потребности своих детей, для того чтобы увеличить их шансы на выживание. На протяжении веков женщины учились различать невербальные сигналы и передавали эту информацию в ДНК следующим поколениям. Это одна из причин, по которой женщины, как правило, обладают развитой эмпатией, умеют сопереживать и понимать невербальные знаки. Эмпатия – ключевое качество любого руководителя, так как она помогает устанавливать контакт и находить общий язык с окружающими.
Также, большинство женщин стремится создать более дружелюбную и сбалансированную среду, от чего выигрывают все члены команды. Как правило, женщины более участливы и склонны к сотрудничеству. Например, женщины пытаются вести совещания так, чтобы каждый их участник мог высказаться, и не позволяют монополизировать право слова. Это дает возможность всем озвучить свою точку зрения, что, в свою очередь, помогает собрать больше информации, которая позволяет принимать более взвешенные решения. Получается, что на работе нам необходимы как мужские, так и женские навыки и таланты.
TEI: В некоторых российских компаниях, когда женщина занимает руководящую позицию, она старается вести себя как мужчина и предпочитает нанимать мужчин в управленческую команду. Что вы думаете о женщинах-лидерах?
Первым женщинам, которым удалось занять руководящие позиции, приходилось очень много работать, чтобы проложить дорогу наверх, и единственным способом добиться успеха было вести себя как мужчина. Даже сегодня, когда люди говорят о лидере, им представляется образ мужчины. Необходимо время, чтобы изменить существующую реальность.
Тот факт, что многие женщины-лидеры предпочитают работать с мужчинами, на мой взгляд, имеет антропологическое объяснение. Когда наши предки жили в пещерах, мужчинам приходилось охотиться и, соответственно, уметь концентрироваться, чтобы выжить. Тот набор генов, который мы имеем сегодня, перешел по наследству от мужчин, которые были способны фокусироваться и оценивать все риски. Женщины же добывали половину съестных запасов, занимаясь собирательством, и работали наравне с мужчинами. Если женщине нужно было собрать фрукты, ей приходилось просить другую женщину позаботиться о её ребенке.
И их отношения были построены на доверии и равенстве, поскольку от этого зависела жизнь ребенка. Поэтому культура взаимодействия между женщинами – более горизонтальная, женщине очень тяжело быть в подчинении у другой женщины (в то время как мужчины в целом более спокойно относятся к иерархии). Даже если посмотреть на то, как девочки играют в куклы, можно заметить, что в их играх нет «боссов».
Довольно часто некоторые женщины бывают враждебно настроены к другим женщинам. Это не всегда проявляется открыто – они могут распускать слухи или отпускать безобидные на первый взгляд комментарии. Это происходит бессознательно при нарушении «горизонтальности» культуры. Если одну женщину повышают, то другая женщина, которая не смогла добиться того же самого, будет пытаться поставить ее на место. Однако мы давно не живем в пещерах, и такой ход мысли сегодня неактуален. Мы должны осознавать это и понимать, что до тех пор, пока мы не научимся помогать друг другу и учиться друг у друга, дискриминация будет процветать.
TEI: Если бы у вас была возможность развесить по всему миру на 24 часа рекламные щиты, что бы на них было написано?
Говорите друг с другом!
