Как сделать интервью эффективным инструментом для принятия решения о найме топ-менеджера? О том, как Ward Howell помогает своим клиентам решить эту задачу, читайте в статье Управляющего Партнера Эллы Сытник и Старшего Партнера Сергея Воробьева
Некоторое время назад вице-президент крупной компании Петр пригласил нас для разговора, предупредив, что тема будет нестандартная, хотя и связанная с привлечением людей в компанию. Когда мы встретились, Петр объяснил, что его тревожит.
С момента своего основания и на протяжении последних пяти лет организация быстро развивалась, ставя перед собой амбициозные цели и уверенно обгоняя конкурентов. «Мы хотели серьезных результатов и быстро и, чтобы добиться их, стремились набирать с рынка лучших профессионалов, уже готовых к «борьбе», – говорил Петр. – В первую очередь смотрели на профессиональные характеристики, решения о найме по ключевым позициям мы принимали быстро вдвоем с президентом и так же быстро привыкли расставаться с людьми, если что-то идет не так. Сегодня мы крупный бизнес, мы уже больше не растем так же быстро, как раньше, появилось много менеджеров, процессом найма занимается все больше руководителей, но мы не получаем того результата, который хотим. Иными словами, мы стали нанимать людей хуже и медленнее».
В процессе разговора мы пришли к выводу, что возможны несколько причин сбоя в существующем процессе привлечения руководителей. Во-первых, директорам, вовлеченным в наем, не хватает знаний и технологии проведения собеседования. Во-вторых, ведущие люди компании могут относиться к процессу найма, в том числе найма ключевых руководителей, как к чему-то вторичному, «неизбежной необходимости потратить важное для бизнеса время на неоперационный вопрос». Что делать? Мы решили провести обучающее мероприятие для 10 высших руководителей компании, включая генерального директора. Петр подчеркнул, что важно не только дать людям лучшие практики проведения интервью с кандидатами на руководящие позиции, но и разобраться в том, как принимаются решения, и попробовать изменить отношение топ-менеджеров к теме оценки и выбора кандидатов.
Эта задача показалась нам очень интересной. Выбор «правильного» сотрудника, а тем более «правильного» руководителя является ключевым процессом. Любая ошибка при приеме на работу обходится дорого – и не только потому, что на выбор потрачено время дорогостоящих людей. Развитие организации замедляется как минимум на полгода – то есть на то время, которое потребуется для того, чтобы понять, что руководитель не справляется со своими обязанностями, и найти ему замену.
За 23 года работы мы накопили значительный объем как предметных академических знаний, так и практического опыта и идея поделиться с клиентом релевантными инструментами и технологиями показалась очень своевременной и правильной.
Дилемма, с которой мы столкнулись при подготовке, – как сделать мероприятие максимально убедительным и полезным, ведь наш контингент – это опытные, авторитетные и крайне занятые руководители. Мы выбрали формат сессии, в которой сочетались следующие элементы:
-
командный анализ проблемных тем;
-
донесение лучших практик;
-
обучение навыкам через практическую работу;
-
выработка конкретного плана по изменению процессов внутри организации.
Так родился воркшоп «Эффективное интервью».
Система, структура и правила
Первое открытие, которое сделали для себя руководители во время сессии (все они являлись членами правления компании), – несмотря на то, что формально на интервьюирование кандидатов каждый из них затрачивал огромное количество времени, результат оказывался почти нулевым. Как правило, после серии интервью ни у кого из участников процесса не формировалось сколь-нибудь четкого ощущения, подходит ли этот человек на позицию, и мало кто мог рационально обосновать свое мнение. Интересным было и то, что формально существующие и разделяемые командой организационные ценности и компетенции вообще никак не были «вшиты» в процесс найма, то есть в ходе интервью никаких вопросов вокруг компетенций и ценностей кандидатам никто не задавал.
Ситуация, когда процесс найма не имеет упорядоченной структуры и не подчиняется общим правилам, характерна для многих быстро растущих компаний на нашем рынке. Результатом часто является ощущение топ-менеджеров, что они бессмысленно тратят время, что их мнение никого не интересует, и это приводит к апатии либо вообще нежеланию участвовать в процессе найма.
Интервью до сих пор является краеугольным камнем процесса под названием «выбор кандидата». Одновременно с этим международные исследования показывают, что валидность традиционного интервью не превышает 35%. Единственный способ, позволяющий улучшить этот показатель, – это придать интервью структуру. Структура должна быть воспроизводимой, что позволит сравнивать результат интервьюирования разных кандидатов на одну и ту же позицию. По аналогии с конструктором Lego структура интервью на различные позиции в разных организациях, скорее всего, будет состоять из похожих элементов и иметь много общего, однако эффективная структура интервью будет «заточена» под конкретного руководителя, организацию и обстоятельства. В ходе нашего воркшопа мы раскрываем содержание каждого элемента и помогаем клиенту определить оптимальную для него структуру проведения собеседования.
Также важно иметь правила обсуждения и принятия решений, разделяемые всеми участниками процесса. Иначе вместо того, чтобы служить инструментом упорядочивания, интервью будет иметь деструктивный эффект для работы команды и станет источником сомнений, эмоциональных симпатий или антипатий, длительных и безрезультатных обсуждений.
«Нанимают за хард, увольняют за софт»
Типичная ошибка при поиске и отборе кандидатов на руководящие позиции – это некорректно сформулированные требования. При подборе руководителей часто используются должностные инструкции, которые описывают только hard skills – профессиональные и технические характеристики. В компаниях, для которых мы проводили воркшоп, требования к soft skills либо не были сформулированы вообще, либо были описаны общими, ничего не значащими фразами. Это упущение обходится тем дороже, чем выше уровень позиции, так как при продвижении вверх по карьерной лестнице важными становятся именно soft skills, например эмоциональный интеллект и лидерские качества. В ходе воркшопа мы показываем нашим клиентам, как правильно распределить время и объективно оценить личностные качества и проанализировать ценности.
Набить руку
Нам всем кажется, что мы разбираемся в футболе, балете и воспитании детей. Почти все наши клиенты убеждены, что могут хорошо проинтервьюировать человека и понять, кто чего стоит, «за три минуты». Однако наш опыт и многолетние наблюдения подсказывают, что руководителю требуются значительные практика и саморефлексия, чтобы овладеть навыками формирования объективных суждений в ходе беседы с кандидатом.
Важным кубиком предлагаемого нами конструктора является интервью по компетенциям. В ходе воркшопа мы знакомим участников с сутью этого понятия и даем обширную практику для формулирования и выявления необходимых для конкретной позиции компетенций.
Две стороны медали
Основатель сети фастфуда McDonald’s Рэй Крок сказал: «You are only as good as people you hire» («Вы настолько хороши, как хороши люди, которых вы нанимаете»). В ходе воркшопа мы даем возможность его участникам взглянуть на эту фразу с двух ракурсов: с одной стороны, лучший показатель эффективности работы функции найма – это способность команды интервьюеров «выловить» все нужные компании компетенции на интервью и сделать «правильный» вывод о человеке. С другой – готовность лучших талантов на рынке работать именно в вашей компании – это индикатор правильного позиционирования организации как сильного бренда. То, как сотрудники компании проводят интервью, в том числе влияет на это позиционирование.
Члены правления крупной индустриальной компании в ходе нашего воркшопа обозначили интервью как один из важных каналов коммуникаций с внешним миром. Даже такие простые вещи, как опоздание интервьюера, могут иметь длительное негативное влияние на бренд работодателя.
Открытый разговор о том, как компания должна восприниматься внешними кандидатами и почему лучшие люди должны идти работать именно в эту организацию, также является необходимым этапом в формировании стратегии найма. В ходе воркшопа мы уделяем серьезное внимание выработке уникального ценностного предложения.
Не только интервью
Гипотезы, сформулированные вами в ходе собеседования, обязательно нужно верифицировать – через сбор рекомендаций либо через дополнительную оценку кандидата (assessment), которую выполняет третья сторона.
Рекомендации коллег и контрагентов являются одним из наиболее релевантных источников информации о претенденте на позицию. Но рекомендатели – живые люди, и их ответы будут очень разными, поэтому в рамках воркшопа мы учим руководителей, как получить максимум полезной информации при сборе отзывов.
Executive assessment является еще одним полезным инструментом для верификации предположений интервьюеров. Подробнее об этом процессе вы можете прочитать в статье «Executive Assessment: подход Ward Howell к оценке руководителей».
Цепная реакция
Как правило, по итогам воркшопа наши клиенты принимают и интегрируют в процесс найма:
- ключевые принципы позиционирования организации, то есть то, за счет чего организация должна «выигрывать» лучших кандидатов;
- краткие прикладные подсказки, позволяющие повысить технологичность, а значит, валидность интервью;
- методологию коллективного интервьюирования и правила принятия решения.
В ходе воркшопа «Эффективное интервью» мы обеспечиваем глубокое погружение руководителей в важнейшую тему «Привлечение талантов». Это неизбежно приводит к новой самоидентификации участников процесса найма и изменению их отношения к своей роли в формировании команды.
