Внутреннее предпринимательство

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Выступление С.Воробьёва на Радио FINAM.FM в программе "Время предпринимать"

Источник: FINAM FM

Архангельский: Добрый вечер, друзья. В эфире "Время предпринимать", с вами я, ведущий программы Глеб Архангельский. Поговорим мы сегодня о внутреннем предпринимательстве.

Вспоминая начало собственного бизнеса, собственной бизнес-карьеры, я осознаю, что если бы я не ушёл из той организации, где я был наёмным работником, и в чистом поле стал делать своё дело, а если бы я воспользовался возможностями, которые были в организации, воспользовался, как я уже сейчас понимаю, предпринимательской культурой, которая была в организации, я бы сейчас, возможно, был не единственным миноритарным акционером своего бизнеса, но бизнес был бы гораздо больше. То есть, я бы смог использовать возможности той организации, где я работал, как некую стартовую точку. И я в связи с этим задумался о том, многие ли компании и часто ли умеют, поощряют предпринимательскую активность своих сотрудников. И для многих ли наёмных сотрудников, которые, может быть, не готовы, боятся, не уверены в создании своего бизнеса, было бы хорошей идеей стартовать некую форму бизнеса или возможный формат бизнеса внутри компании. На Западе даже есть отдельное слово для этого явления – intrapreneurship, внутреннее предпринимательство.

И сегодня у нас в гостях человек, который нам поможет разобраться в этой теме – Сергей Воробьев, председатель совета директоров "Ward Howell". Добрый вечер, Сергей.

Воробьёв: Добрый вечер!

Архангельский: Несколько слов о вашей компании: чем вы занимаетесь, чем известны?

Воробьёв: Компания "Ward Howell" занимается поиском и развитием лидеров. Поиском занимаемся с 93-го года, а развитием с 2007. Этим и известны. Мы скромно считаемся самыми большими, старыми, умными и успешными в своём сегменте рынка. Вот.

Архангельский: Ну, из тех эпитетов, которые вы назвали, насколько я понимаю, то, что большие подтверждено рейтингами журнала "Профиль", а остальное – это уже некое мнение...

Воробьёв: Почему? Это из последних, регулярно выходят какие-то рейтинги.

Архангельский: Спасибо, Сергей. И первый мой вопрос такой. Вы очень много работаете с кандидатами на топ-менеджерские позиции, с топ-менеджерами, которые размышляют о смене места работы, с топ-менеджерами, которые думают о развитии своего персонала, о развитии талантов в своих компаниях. Насколько в этом процессе именно предпринимательские навыки и качества учитываются, рассматриваются, принимаются во внимание? Или это что-то противоположное тому, что нужно для наёмного работника?

Воробьёв: Зависят. Иногда надо, иногда нет. Как говорят в таких случаях, уточните вопрос.

Архангельский: Когда надо, когда это бывает нужно?

Воробьёв: В чём суть предпринимательства? Сделать то, чего не было, создать добавленную стоимость. Я, кстати, считаю, что на русский перевели неправильно, value added не так переводится. Создать добавленную ценность, то есть, придумать что-то такое, чего до того не было, и за это получить. Если организация находится в быстроменяющейся обстановке, в условиях очень жёсткой конкуренции или на новом рынке, который только что осваивается (классический пример – высокие технологии), то для того, чтобы поспеть за бурно меняющейся ситуацией, вам нужно, чтобы в этом участвовало максимальное количество людей.

Другой пример. Когда у вас очень сложный набор компетенций и фактически вы вынуждены работать по кустовому проектному принципу, пример – медийный бизнес, или профессиональные услуги, в которых я нахожусь, или фонды прямых инвестиций (по сути, относятся и туда, и туда). Тогда вам нужно много предпринимателей.

Если у вас стабильно работающая схема, если у вас очень много требований к безопасности, то предпринимательство вам, в общем и целом, где-то даже опасно, вам этого не очень нужно. Соответственно, в коммерческих банках оно должно быть очень ограниченным – плохо заканчивается. Вот в компании "Энрон", очевидно, было много предпринимательства, видите, плачевно закончилось. Даже не знаю, сколько было предпринимательства в компании "ВР", но сейчас они очень стараются.

То есть, если у вас есть стабильная ситуация, вам нужно чётко и строго исполнять регламенты и процедуры, вам не надо очень много предпринимательства, но ничего плохого в этом нет. Потому что менеджер по определению немножко должен быть предпринимателем. А вот множко или немножко – это уже по ситуации. Поэтому, когда компании не нужно предпринимательство, то это не обязательно оскорбление.

Архангельский: Чудно. Тогда вопрос следующий. Вот это предпринимательство, о котором вы говорите, которого в одних компаниях менеджеру нужно чуть-чуть, как некоего элемента его профиля навыков, в каких-то компаниях его нужно много. А в чём оно заключается, в чём принципиально отличие мышления, поведения, подхода к решению проблем?

Воробьёв: Хороший вопрос. Я думаю, что на него существует много разных, в том числе классических ответов. Из того, что я сейчас помню, и мне нравится – принципиальное отличие подхода в том, что предприниматель формирует будущее. Вот прямо так. Менеджер прогнозирует, исполняет, вписывается. Предприниматель формирует будущее, он говорит: "Считаю, что будет так". Вот классический пример, не знаю, Стивен Джобс. Вот и будет, в конечном итоге, "Apple", будет "iPhone", и плевать, что мир пошёл по другим стандартам, а вот я считаю, что будет так. И ведь потихонечку...

Архангельский: И люди стоят в очередях за этим устройством с загнутыми уголочками, которое стоит втрое дороже аналогичного.

Воробьёв: Да. И это принципиальное отличие ментальности. С другой стороны, когда я определял, чем высший менеджер отличается от среднего и как попасть в высший менеджмент, я тоже для себя пришёл к выводу, что для меня самое главное – это кто крайний. Если за всё, что происходит вокруг, вы вините себя и на себя берёте ответственность – это признак высшего менеджера.

Архангельский: Ну и предпринимателя, очевидно. Если никто другой не виноват в том, что у тебя не получилось...

Воробьёв: А предприниматель ещё дальше заходит – он это "вокруг" ещё и формирует. Если у вас нет этой ментальности, то тогда вы просто не высший менеджер, вам не надо за всё отвечать, ничего страшного, это не для всех, это тяжело.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, у нас в гостях Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell".

Вопрос такой. Основное качество предпринимателя вы назвали, мы поняли, что его нужно где-то чуть больше, где-то его нужно чуть меньше немножко по структурным, организационным, деловым формам, в которых предпринимательство иногда существует в компаниях. То есть, бывают компании, в которых партнёрство развито, бывают компании, в которых то, что называлось в советское время хозрасчётом отдельных подразделений. Вот какие вещи бывают, какие вы видели, встречали в своей практике?

Воробьёв: Всё правильно, всё не от питания, всё от воспитания. Всё зависит от того, кому вы продаёте свою продукцию или услуги, и что вы продаёте. Соответственно, проще всего мне описать профессиональные услуги. Профессиональные услуги продаются консультантами, или инвестиционными банкирами, или аудиторами, юристами, айтишниками, продаются клиентам. По сути своей, каждый проект – самостоятельное произведение. И консультант в момент исполнения проекта более-менее автономен, так или иначе, он чуть-чуть предприниматель. Поэтому всё эти организации имеют тенденцию в конечном итоге к становлению партнёрскими структурами.

Потому что для того, чтобы нести финальную ответственность перед тяжёлым клиентом, ему приятно будет видеть человека, который является совладельцем акций компании, соответственно, он отвечает. То есть, так же, как и сама суть бизнеса, предполагает, что какое-то большое количество людей овладевает вот этой самой финальной компетенцией, поэтому, как правило, партнёров много, потому что и клиентов много. То есть даже если клиенты однотипные, всё равно двух одинаковых не бывает, особенно если вы продаёте какие-то сложные, умные решения.

Поэтому все организации, оказывающие профессиональные услуги, имеют тенденцию к многочисленным партнёрствам, иногда равным, иногда неравным, но всё равно партнёрствам. При этом назвать всерьёз себя и своих коллег "предприниматели по гамбургскому счёту" – нет, потому что, как правило, инвестиции не очень большие.

Архангельский: Соответственно, ты почти не рискуешь, ты просто вкладываешь своё время, свой мозг.

Воробьёв: Ты меньше рискуешь, да. А если взять инвестиционных банкиров, вот если конкретно взять фонды прямых инвестиций, то тоже, по сути своей, весь топ тем, которые зависят от конечного результата, так или иначе, привязан к нему, и они ведут много разных прямых инвестиций. По сути, в этот момент они становятся частично предпринимателями или даже, в общем, по-крупному. Хотя, опять-таки, рискуют не столько своими деньгами, сколько деньгами тех, кто инвестировал в фонд, но должны принимать много самостоятельных решений и определённым образом управлять будущим.

Архангельский: Случалось ли вам, Сергей, встречать не в таких интеллектуальных типах бизнесов, где очевидно, что приходится так или иначе людей вовлекать в мотивированность на прибыль, может быть, не во владение, но в прибыль, по крайней мере, потому что все активы, которые есть – это мозги этих людей, а в более классических типах бизнеса, где-то в производстве каком-то тяжёлом, кондовом, классическом, ситуации, когда людей всё-таки мотивировали элементами предпринимательства, элементами хозяйственной самостоятельности?

Воробьёв: Когда Каха Бендукидзе разбирался с "Объединёнными механическими заводами" или тем, что он потом назвал, он сообразил, что он получил на руки, в конечном итоге, если внимательно присмотреться, абсолютно разнородную группу активов, которые изначально назывались тяжёлым советским машиностроением. Его стало не надо, и в результате весь этот интегрированный комплекс превратился в набор каких-то бессмысленных сочетаний: вот это – транспорт, вот это – цех по производству того, по производству другого, здесь – какие-то образовательные учреждения. Но теперь это всё вместе – ни для чего. И он активно использовал форму менеджмент by out, то есть он отдавал активы менеджерам, желающим их взять, и договаривался с ними, на каких условиях они их будут выкупать.

В настоящий момент многие российские банки, в том числе государственные, получив большое количество теперь бессмысленных активов, на мой взгляд, будут вынуждены действовать так. Ну, они даже и начинают, но я здесь на всякий случай имён не назову, потому что банку это не надо, это не его профильный актив, это не его профильная деятельность. Соответственно, ему нужно найти менеджмент, который будет кровно заинтересован в том, чтобы вытащить это предприятие из долгов.

Архангельский: И в итоге выкупить.

Воробьёв: По большому счёту, не дело банка, что там с этим произойдёт. Нужно создать у людей кровную заинтересованность. Я думаю, большинство из них будет избавляться, но если кто-то захочет оставить себе...

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, в гостях у нас сегодня Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell". Говорим мы с вами о внутреннем предпринимательстве, в эфире программа "Время предпринимать". Оставайтесь с нами, вернёмся после небольшой паузы.

***

Архангельский: Добрый вечер, друзья. В эфире программа "Время предпринимать", с вами ведущий программы Глеб Архангельский. В гостях у нас Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell". Напомню, говорим мы о внутреннем предпринимательстве, о том, как компания может поощрять предпринимательскую активность своих сотрудников, с другой стороны, как наёмный сотрудник может проявлять себя как предприниматель, нужно ли это, зачем это нужно и поможет ли это развитию его карьеры. Мы в прямом эфире, звоните, высказывайте ваше мнение, задавайте вопросы. Телефон: 65-10-996.

Немножко ложку дёгтя я хочу подлить, Сергей. Мы обсудили, какие бывают формы вот такого предпринимательского вовлечения людей. Я сталкивался с ситуациями, когда, например, замотивировали менеджера по продажам на процент от сделок, а продажи не растут. То есть люди заработали столько, сколько им комфортно и больше им не надо. И с такими же ситуациями сталкивался на старте бизнеса – люди понараздавали долей, "вот этому дадим 3%, вот этому – 5%". Вроде как люди должны быть очень замотивированы, они совладельцы, а люди мыслят как наёмные работники, и эта доля никак не стимулирует их работать лучше, работать на развитие компании. Вот какие риски, какие ошибки существуют в ситуациях, когда это предпринимательство пытаются поощрять?

Воробьёв: Хороший вопрос. Действительно, от рассмотрения по месту, кому какая нужна мотивация, не уклониться. Потому что иногда работодателю кажется, что если он выделил какой-то опцион или расстался с долей, то он совершил колоссальное благодеяние, потому что он считает это как деньги, а человек, которому досталось, не считает. Этому предпринимателю настоящему уже жалко, к тому, кому дали, всё равно. В результате одна сторона начинает ненавидеть другую, потому что работник считает, что ему ничего не дали на самом деле, а работодатель считает, что он уже так поделился, так поделился. И происходит кассовый разрыв.

Поэтому надо следить за тем, чтобы в коня был корм. Предприниматель, конечно, должен быть амбициозен, другое дело, что надо не перестараться с уровнем амбиций и недостараться. То есть, должно быть в балансе. Если вы хотите зарабатывать десятки миллионов долларов, то или идите и воруйте куда-то, или идите и придумайте что-то такое сногсшибательное. Будьте любезны, пожалуйста. Потом придите к венчурным капиталистам или к любым капиталистам и постарайтесь доказать, что вам нужно дать денег. Какую долю вам оставят, такую вам и оставят.

Если вы хотите начать предпринимать на телекомпании, будет ровно так, как вы сказали, то есть у вас будет меньше доля, но в большем пироге, потому что нужно отдавать себе отчёт в степени новизны, которую вы собрались привести. Для меня, если честно, мотивация продавцов комиссии – это не предпринимательство, это ещё одна форма мотивации. Что нового они делают, что такого неожиданного они создают, где отдельная добавленная ценность от их труда? На мой взгляд, здесь будет подмена понятий...

Ну, с другой стороны, понимаете, любой человек, который сталкивается с повышенной неопределённостью, с этой точки зрения предприниматель... Ну, хорошо, можно добавить, что он, сталкиваясь с повышенной неопределённостью, именно за это получает деньги. То есть, он во фронт-офисе, он непосредственно влияет на клиента. Тогда, да, любой продавец, который выходит на клиента, он в определённом смысле предприниматель.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Вопрос такой. Вот мы заговорили о доле в большом пироге, и стоит ли вообще наёмному работнику внутри своей компании подумывать о начале чего-то, что может быть сочтено предпринимательством.

У меня есть любопытный пример. Когда я в блоге забросил тему внутреннего предпринимательства, замечательный привели пример. В момент кризиса в крупной компании ребята из IT-отдела пришли к руководству и предложили свои услуги, не входящие в должностные обязанности, которые бы снижали расходы. К примеру, администратор был готов посидеть вечером, написать некую программу, что не входит в его обязанности, руководитель одной из групп маркетинга сделает сайт своими руками (раньше он был веб-девелопером).

Компания на таких инициативах сэкономила бы миллионы рублей. Ребята хотели реализоваться, получить премию за сверхурочные работы, горизонтально расширить опыт. Результат: внутреннее взыскание на всех за попытку нажиться на компании. Лучше деньги отдать в чужую компанию, то есть поставщикам каких-то аналогичных услуг. Вот пример, люди попытались попредпринимать внутри, проявить какую-то активность, инициативу. Ну, и вспоминаем старую хорошую поговорку – инициатива наказуема.

Когда, на ваш взгляд, Сергей, стоит наёмному работнику задумываться о себе как о внутреннем предпринимателе, смотреть на свою компанию как на поле приложения таких качеств? Или лучше не рисковать, если уж делать бизнес, то выходить наружу и делать, а внутри компании вести себя так, как принято в структуре?

Воробьёв: Если есть, чем задумываться, то задумываться нужно всегда. Дальше всё зависит от того, чем у тебя было задумываться, включая и то, что нужно задумываться, к кому и в какое время ты придёшь с этой своей идеей, чтобы, к примеру, как в этом случае, не возникло ощущение, что ты собрался нажиться на чужой беде. Задумался, пришёл и предложил. Если пришёл к дураку, он взял и обиделся. Там же, в кейсе, не написано, к кому они пришли. Может быть, они пришли к человеку, зажатому должностными инструкциями, а не к хозяину, в результате он воспринял это как личное оскорбление, поэтому вместо того, чтобы поддержать, он дал по голове, потому что он испугался, что это воспримут как его недоработку.

Короче, если есть чем задумываться, то нужно всегда задумываться о том, что ты можешь сделать лучше. И здесь у нас опять начнётся подмена слов – инновационность, предпринимательство. Давайте всё-таки определимся, что предприниматель должен запомнить, что его задача – свести концы с концами. Если концы с концами не сошлись, не обязательно, конечно, делать харакири, но нужно обанкротиться, потому что надо признать позор на себя. Не надо бегать к государству и плакать о том, что вот, я тут... Это уже не предпринимательство, это уже про другое.

Взял на себя ответственность – должен свести концы с концами. Причём не как это принято, раз в квартал или раз в год, когда отчётность сдали, а каждую секунду. Шкурой это надо чувствовать. Предприниматель вообще-то работает 24 часа в сутки, 7 дней в неделю, не ест, не спит, и думает только о том, что он предпринимает. Вот это предприниматель, и я таких знаю довольно много. Это люди, озадаченные своей идеей. Кстати, не всегда она так полезна обществу, как им кажется, но ты иначе нового не создашь, тем более на конкурентном рынке. Как тебе ещё высунуться-то? Тебе же надо сделать то, что другие либо не умеют, либо сделать это лучше. А если это что-то новое, что клиент вообще не мечтал это видеть... Вот в чём дело-то.

При этом он не ест и не спит, при этом должен свести концы с концами. А если он ещё в банк побежал, взял кредиты, ему это всё отдавать. Его вот это под ложечкой подсасывает. Вот фраза одного из предпринимателей о том, что каждый раз, когда я расстаюсь с деньгами, у меня поднимается температура. Это состояние души, это не только состояние ума! Понимаете, вот это предпринимательство.

Соответственно, как только вы начинаете мелкие движения в эту сторону, которую можно назвать по-другому – предприимчивость, инновационность, ещё чего-то... Понимаете, вот вы пошли. От менеджера что требуется? Чтобы топ-менеджер хотя бы в одном совпадал с предпринимателем – чувство хозяина. Ты не временщик тут, ты хозяин, у тебя чувство это есть, даже если ты не имеешь никакого отношения ни к акциям, ни к конечному результату. И приличная компания это чувство попытается воспитывать.

Тогда с этой точки зрения, если это чувство есть у всех в компании... Ну как, вот я иду и гляжу, что это можно сделать дешевле и лучше, как хозяин, как в своём доме – вот тут нагадили, а тут вот потекло, а тут можно не за 100 рублей ремонт сделать, а дешевле, а тут другого качества. Ну, конечно, вы у себя дома это сделаете, так же и в компании. Хорошая компания умеет это всё подбирать и поощрять, но, понимаете, есть небольшая разница. Предприниматель – это тот, кто принимает на себя в конечном итоге всю полноту ответственности за то, что бизнес будет жить, что концы сойдутся с концами, и жаловаться некому. И так как ты это сам решил, это было твоё состояние ума и твоё желание... Ну, получилось – отлично, не получилось – иди ещё раз попробуй, и ещё раз попробуй, и ещё раз попробуй.

Соответственно, общество, поощряющее предпринимательство, оно обязательно должно что поощрять? Правильно, ошибки. Оно должно поощрять риски и вытекающие из них ошибки, потому что тот, кто рискует, обязательно обязан ошибаться и на своих ошибках учиться. За одного битого двух небитых дают. Вот это я поговорил, собственно, о предпринимательстве. И отсюда можно бросить мостик к внутреннему предпринимательству – оно должно развивать потихонечку, step by step, качество.

Естественно, чем вы грамотнее технологически... Потому что менеджер это, во многом, в общем, технологическая грамотность. Лидерство – это про то, как людей за собой вести, здесь что-то от природы, а что-то развивается. То есть, грубо говоря, у вас должно быть довольно много, чтобы можно было это ещё чуть-чуть развить или существенно развить. Чем больше дано, тем больше можно развить. Если совсем ничего не дано, то никак не разовьётся. Соответственно, нужно потихонечку двигать людей внутри к этому вот состоянию ума и технологической грамотности. Чем вы технологичней, тем вы грамотнее как менеджер, то есть вы знаете финансы, стратегию, маркетинг, право, безопасность, IT, тем вам проще будет сообразить, как вы всё это будете реализовывать.

Но при этом, как и странно, вот в вас, может быть, какая-то гениальная идея втемяшилась, какая-то хотелка, и вы пока ещё технологически этого ничего не умеете. Всё равно, есть и такие люди. Короче, те предприниматели, которые выходят и менеджеров, с ними, как ни странно, проще договориться. С другой стороны, есть такая вещь как предпринимательское чутьё.

Вот есть серийный предприниматель, теперь он сам себя так называет, Андрей Коркунов. Ну, я думаю, что вот ещё чуть-чуть и можно его будет использовать как живого классика. Человек научился делать конфеты, продал тем, что делает жвачку, теперь вместе с ними сотрудничает, делает сухарики, потом производит финансовые услуги, и ещё, по-моему, у него склады, и ещё пусть сам рассказывает. Вот, человек кушать без этого не может, он жить бег этого не может, у него так нравится, у него получается.

Архангельский: Сергей, вопрос такой. В начале, когда я спросил какое-то существенное отличие предпринимателя от не предпринимателя, вы нарисовали очень красивую картину: человек, который создаёт видение, создаёт что-то новое, чего принципиально не было. И я так немножко затосковал, скажу честно. Сейчас вы сказали вещь, которая не в бровь, а в глаз – свести концы с концами. Я это сам на себе проходил, и многие мои друзья, партнёры-предприниматели это проходили.

Раньше ты понимал, что у тебя раз в месяц в холодильнике вырастает колбаса, вот что бы там ни происходило. Теперь ты понимаешь, что к концу месяца или у тебя доходов чуть больше и ты вырастил колбасу для всех – для сотрудников, для себя, или у тебя доходов чуть меньше, чем расходов, и ты можешь как хочешь оправдываться, делать что угодно, но это ты виноват и у тебя получился минус вместо плюса. А квартира заложена банку, и так далее.

И вот это, мне кажется, гораздо более сущностная вещь, чем видение высокого как создания нового. Потому что предприниматель может не создавать ничего нового, торгует он пластиковыми стаканчиками и торгует, но вот это сведение концов с концами, наверное, более сущностная черта.

Воробьёв: Ну, виноват. Я же, понимаете, в основном общаюсь с теми, кто это знает, я забыл, как надо от печки отвечать. Я забыл что... Понимаете, приличному человеку известно, что бесплатный сыр бывает только в мышеловке, за всё в этой жизни нужно платить, вот за всё, так или иначе. Энергетикой, нервами, временем, семьёй, личной жизнью, вот когда как, свободой.

Архангельский: Ответственность.

Воробьёв: Ответственность – это так названо, а платить будешь чем-то совершенно конкретным. Соответственно, если ты хочешь проверить, есть ли в тебе черты предпринимателя, спроси, готов ли ты остаться без колбасы и готов ли ты он неё добровольно отказаться. После этого согласись согласовать так свой компенсационный пакет – откажись от больших гарантий, согласись на скромную гарантированную компенсацию, которой хватит на хлеб и воду, привяжи себя к конечному результату. И спроси себя внутренне: ты к этому готов? Не готов – продолжай готовиться.

Архангельский: А вам известны примеры среди наёмных работников, чтобы человек приходил к владельцу и говорил: "Вы знаете, я на рынке стою вот столько десятков тысяч долларов в месяц, но я готов получить 3, зато всё остальное завязать на годовую прибыль компании".

Воробьёв: Очень много. Это, конечно, не большинство среди топ-менеджеров, но очень многие.

Архангельский: То есть, есть люди, которые реально к этому готовы?

Воробьёв: Во-первых, с рациональной точки зрения, когда у вас уже так много, что, в общем, на жизнь хватает, и вы вдруг поняли, что деньги есть нельзя, и надо что-то для души. И вы понимаете, что вам хочется найти работу для души, и вообще-то вас интересует конечный результат, потому что вы уже сколько-то семизначных цифр заработали и на это уже можно жить, и вам хочется большего. И вы понимаете, что надо привязываться к конечному результату, и вы убираете вот это ограничение. Говорите: "Да я вот за доллар готов договориться..."

Архангельский: Доллар зарплаты, а всё остальное за прибыль.

Воробьёв: Да. Вон Шварценеггер тот же, заявил, что он деятельность губернатора Калифорнии делает бесплатно, потому что он хочет вернуть Америке то, что она для него сделала. Для него тоже форма предпринимательства, вот он хочет отдать что-то людям. Соответственно, если у вас много денег, вы можете себе это позволить, вам есть на что жить.

Второй вариант, когда вам действительно деньги не так важны. Вообще-то деньги в мотивации где-то на пятом месте. Как правило, все предприниматели играют на очки или на фантики, как я это называю. Просто так получается в конечном итоге, что на этих фантиках нарисованы портреты американских президентов. Ну, надо же как-то замерять. Ну, в принципе, за деньги мало кто играет из приличных людей, это мерило, это конечный результат, но не главное удовлетворение. Соответственно, да, есть люди, которые изначально не так беспокоятся по этому поводу, их это не очень волнует, потому что хлеб и вода не очень дорого стоят, и они убирают просто это ограничение.

Что такое свести концы с концами? В чём вообще отличие частного бизнеса от любого другого? Что такое бизнес? Это дело. Что такое частный бизнес? Личное дело, ваше дело. Ваше дело и ваши концы с концами, как хотите, так и сводите, и вы должны это сделать с прибылью, потому что иначе вам никак будет не развиться. А если вы никак не развились, вы будете всё время производить одно и то же, и вас убирают конкуренты, и клиент от вас откажется. Поэтому всего-навсего это ограничитель, необходимость работать с прибылью и сводить концы с концами – это ограничитель. Если вы хотите попасть в предприниматели, по крайней мере, снимите этот ограничитель, облегчите его на свой личный доход, и вам сразу станет легче. И спросите себя ментально, готовы ли вы к этому.

Но, понимаете, это облегчительное условие, оно необходимое, но далеко не достаточное. То есть, если вы не готовы даже на это, то о чём разговаривать? Но дальше у вас должны быть ещё идеи и энергетическое обеспечение. И я говорю не о чужих ресурсах, а о ваших собственных. Вы же сообразите, на какие жертвы вы готовы пойти или чем вы таким уникальным отличаетесь от других, что вы хотите себе позволить это произвести за 8-часовой рабочий день.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, друзья, у нас в студии Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell". Говорим мы о внутреннем предпринимательстве, речь наша становится всё пламеннее и для меня всё вдохновляющей, а может быть для большого количества людей всё разочаровывающей в плане чего-то такого своё начинать. Потому что страшно на самом деле, требования серьёзные и надо очень честно себе отвечать на вопрос, готов ли я на такие жертвы идти и такими вещами поступаться.

Вопрос, Сергей, такой. Вот эти вот качества, о которых вы сейчас говорили, которые действительно очень непростые. Есть ли в вашей практике случаи, когда владельцы, руководители компаний стараются эти качества развивать в своих подчинённых, в сотрудниках компании, некий предпринимательский дух, активность предпринимательскую, готовность идти на вот этот риск, готовность заработать меньше сегодня ради какой-то будущей прибыли завтра, и так далее?

Воробьёв: Исходя из того, как заданы условия игры для предпринимателя, понятно, что он должен всё время подвергать сомнению статус-кво, он всё время должен искать какое-то неожиданное оригинальное решение. Потом, опять-таки, если это хозяин своего личного дела, это его дело, то он как хочет, так и играет. Если вы в организации создаёте такие условия, которые людям позволяют, по крайней мере, оспаривать статус-кво, вы не можете изменить сразу длинный бизнес-процесс, иначе тут вот... Мы все работаем на конвейере, а ты взял, сошёл с него, у нас всё, машина не сошла с конвейера, поезд сошёл с рельсов. Так нельзя. Но, по крайней мере, тебе разрешено об этом говорить.

Поэтому компании, которые хотят поощрять дух предпринимательства, они должны поощрять и терпеть диссидентов, людей, которые всегда не согласны. Они должны радоваться этому. И второе. Они должны поощрять постоянный сбор информации из окружающего мира – это уже шаг навстречу предпринимательству.

Архангельский: То есть, что где-то кто-то что-то интересное сделал, а нам не попробовать ли, вот такой вариант?

Воробьёв: Любопытство. Да, дальше нужно поощрять инновации. Но есть разница между инновациями и модернизациями, совершенствованиями: инновации – это когда вы придумали что-то совсем новенькое, а постоянное совершенствование – это когда вы улучшаете то, что есть. В среднем нам надо улучать то, что есть.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, в гостях у нас Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell", говорим мы сегодня о внутреннем предпринимательстве. В эфире "Время предпринимать", оставайтесь с нами.

***

Архангельский: Добрый вечер, друзья. В эфире программа "Время предпринимать", говорим мы сегодня о внутреннем предпринимательстве, о предпринимательских качествах сотрудников. О том, нужно это, не нужно, стоит ли в себе вырабатывать такие качества. И в гостях у нас Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell".

Вопрос такой. На ваш взгляд, Сергей, плюсы и минусы для среднего наёмного работника, который, конечно, смотрит на то, что бизнесмены всё-таки чаще ездят на хороших машинах, довольно часто чувствуют себя более свободно в плане своего рабочего графика, больше зарабатывают. Естественно, человек смотрит и думает: не начать ли мне что-то своё, не попробовать ли мне, я не глупее, чем мой владелец компании, который вообще безумный, который прибегает, какие-то безумные распоряжения даёт, я гораздо умнее.

Вот, на ваш взгляд, плюсы и минусы. Уходить, начинать что-то своё, вот просто выйти в чистое поле, взять на себя эту ответственность, придумать какую-то идею и начать её делать, или лучше попробовать начинать всё-таки внутри структуры? И если второй вариант, то как?

Воробьёв: Лучше быть здоровым и богатым, чем бедным и больным. Если вы чувствуете в себе вот этот самый дух предпринимательства, можете быть свободным, вы не понимаете, как можно быть нанятым, наоборот, вы всех хотите нанимать к себе – идите и пробуйте, даже если у вас нет ни образования, ни денег, ничего. Пробуйте. Не будет получаться – тогда вам нужно будет где-то заработать денег хоть каких-то, значит, в какой-то найм всё равно вам придётся попасть или кто-то вам должен дать вот этой первый стартовый доллар или миллион...

Архангельский: Или квартиру заложить банку.

Воробьёв: Ну да, кому сколько надо. Если вы хотите чуть более гарантированной ситуации, значит, вам нужно откуда-то взять побольше менеджерских умений, чуть больше технологических навыков. Если у вас семья владеет бизнесом, вы это, как ни странно, получите в семье, поэтому, как ни странно, иногда преемники из семейного бизнеса могут позволить себе рано начать, потому что они пропитаны этим духом. Быть хозяином – это дело регулярной привычки, регулярной тревоги. Поэтому дети могут в этой ситуации начинать.

Если вы нигде этого не видели, всё-таки идите в корпорацию, не обязательно, кстати, самую предприимчивую. Потому что если вы уверены, что у вас этот дух есть, то идите и получите необходимый набор компетенций, а потом перейдите в следующую, более предприимчивую. Когда почувствовали, что хватит, терпеть больше не можете, ну идите себе на свободу. И мы таких видим довольно много, как правило, это 25-35 лет.

Классический путь: пошёл в лучшую бизнес-экономическую школу, которая была в моём селе, городе, потом поступил в лучшую возможную компанию, желательно иностранную или уже теперь значительное количество российских компаний появилось, которые прививают правильные навыки и компетенции поведения в бизнесе. Потому перешёл на более ответственную работу, где дали дышать. И, если вот такой герой-орёл, то пяти, максимум десяти лет хватило. В принципе, более смелым пяти лет хватает.

И дальше определился: либо пошёл на первые лица... В любом случае, у первого лица есть определённая степень свободы и частичный элемент предпринимательства присутствует. Поэтому, как правило, первое лицо привязывают сильно к концу. Более того, есть собственники, которые говорят: "Эй, минуточку, ты тут со мной, и, пожалуйста, схема мотивации у тебя должна быть плюс-минус такая же, как у меня. То есть пока я не получу денег, ты тоже не получишь". Немного жестоко, но бывает. Или вообще пошёл и стал делать своё, пусть даже на условиях младшего партнёрства, но всё, вот уже хочу реализовываться.

Нормальные условия зависят от того... Так сказать, баланс рационального и иррационального. Короче, чем больше рационального, тем больше должна быть сила духа, потому что сила духа позволяет вам быстрее учиться, быстрее... В принципе, хороший предприниматель всё впитывает как губка. Менеджер ждёт, что его научат, он идёт туда, где его научат. Предпринимателю это не надо, он будет учиться всему сам.

Архангельский: Сергей, слушая вас, у меня возникает такое противоположное ощущение. Поработать в такой корпорации, поработать в такой корпорации, набраться таких навыков, набраться таких навыков. Не возникает ли ситуации, что чем больше я знаю и понимаю о том, как устроен этот мир, тем мне страшнее начать своё?

Например, зная всё, что я сейчас знаю о том, как вести бизнес, я бы, может быть, десять лет назад и не начал бы, не ушёл бы с тёплой наёмной работы. Когда не знаешь многого, оно не так страшно – идёшь и делаешь. А потом узнаёшь, что так было делать нельзя, и вообще это неправильно, и вообще, если бы ты обладал всеми знаниями, которыми обладаешь, ты бы это не начал никогда, ты бы понимал, почему оно невозможно.

Воробьёв: Я думаю, что в среднем вы правы, но мы сейчас из разговора о предпринимательстве уйдём в разговор о философии. На мой взгляд, это лишнее.

Я вот имел честь видеть владельца и основателя компании "Хоум Депо" ещё в лохматом 92-м году в Америке. Он пришёл почитать лекцию студентам незадолго... Короче, компания "Хоум Депо", которая к тому моменту была создана всего несколько лет назад, но я уже посетил её офисы. Это был голоднючий год в России, в котором ничего особо ещё не стоило, но даже тогда в "Хоум Депо" было дешевле, чем в России. У меня вообще сложилось впечатление от первого посещения, что при каком-то объёме закупки они мне ещё доплатят, лишь бы я унёс, чтобы они освободили полки.

И вот он был наёмным менеджером, евреем, который оказался в организации, которая почему-то в Америке с какими-то профашистскими взглядами. Его вместе с товарищем... То ли он сам ушёл, я не помню, то ли как-то выгнали. В общем, он чувствовал себя обиженным, обгаженным, и в свои 40 с лишним придумал "Хоум Депо". И вот этой бизнес-моделью весь мир пользуется.

В среднем, конечно, я люблю фразу Кромвеля "дальше всех зайдёт тот, который не знает, куда идти", поэтому молодым проще. И вот у нас в гостях, ещё раз, любимый губернатор Калифорнии, вот вся Калифорния населена компаниями, которые придумали дети из гаража.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, в гостях у нас Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell". Мы работаем в прямом эфире, телефон студии: 65-10-996.

На философский вопрос всё-таки придётся мне выйти. Как вы вообще оцениваете, Сергей... Вот я вижу у нас два полярных мнения: одно мнение, что русский народ, в принципе, исторически предприимчивый, очень много торговали, Новгород в Ганзейский союз входил, и так далее, а другое мнение, что за 80 лет все гены, которые про предприимчивость, в общем, не сохранились, были тщательно вычищены, поэтому у нас очень мало бизнеса всякого, и малого, и большого, одни корпорации, госструктуры, молодёжь хочет в "Газпром" или в налоговую инспекцию. Вот вижу очень оптимистичный взгляд, вижу очень пессимистичный. Вам какой ближе?

Воробьёв: Мне кажется, что я знаю технологическую подсказку. Нужно русское слово "авось" заменить на современное понятие "риск-менджмент", и тогда всё, тогда поехали. Вот русское слово "авось", это такой заход на предпринимательство. "Да чего там, не боюсь!" Просто считать надо, иначе быстро банкротишься и всё.

Предприниматель в современном мире должен быть не просто визионером, он должен мочь посчитать, как попасть в ту картинку, и бесконечно перебирать варианты, как бы их не до конца просчитывая (это уже дело менеджеров), но всё время в голове некий метрономчик работает, некий счётчик. И каждый контакт, каждая интеракция с кем-то его всё время чему-то учит. Так вот, для того, чтобы превратиться в предпринимателей, считать нужно, а вот этот вот авось, эта бесшабашность, она про это.

Теперь, что очень плохо. Ну, понятно, что патерналистская система "я начальник – ты дурак, ты начальник – я дурак", она прямая противоположность предпринимательству, потому что она предполагает, что ты сможешь предпринимать только тогда, когда я тебе разрешу. А это никак невозможно, потому что если мы признаём, что предпринимательство – это состояние духа и ума, то чем раньше, тем лучше. А тут вот какой-то дядя... Как предприниматель может спрашивать разрешение? У клиента должен спрашивать разрешение, у потребителя.

Соответственно, патернализм и предпринимательство – вещи разные. Исполнительские дисциплины и вертикаль власти, которая поощряет прежде всего исполнение регламентов – прямой антагонист, опять-таки. Потому что предприниматель обязан ошибаться. Соответственно, нужно развивать уважение к риску, развивать уважение к успеху, и нужно быть терпимым к риску.

Лучше объяснение, которое я услышал, почему в Америке они так терпимы к банкротствам, к рискам, к неудачам. Декан MIT ответил: "Потому что кто в Америку-то собрался? Лузеры, которые себя таковыми не считали! Они не считали себя таковыми, они собрались, потому что они сказали, что они терпимы к несчастьям". Но Япония тоже как-то с культурой харакири и с отсутствием понятия "стыд" толком, когда ты либо можешь терпеть, тогда при чём здесь стыд, а не можешь – взрезал пузо себе и всё. Ну, как-то находят же они ответ на вопрос. Но технологические вещи, ещё раз, нужно научиться считать риски, поощрять тех, кто рискует, и разрешать ошибки. Но это у нас в культуре не очень.

Архангельский: Вот с авось и бесшабашностью вы меня, в общем, порадовали. Мне кажется, что у нас этого посыла исторически много и эмоционально-энергетически много. Если мы его научимся использовать, то хорошо. У нас есть звонок в эфир. Добрый вечер, Виктор, вы в эфире.

Слушатель: Добрый вечер. Вы знаете, хочу возразить. Ну, понятно, что когда так гладко идёт беседа, она носит и такой рекламный характер для бизнеса вообще, и всё звучит очень красиво и правильно. Но для России это абсолютно неприменимо. Достаточно вспомнить, что нам устроила... Уж о 90-х годах и говорить нечего, там каждый квартал менялись формы налоговой отчётности, то есть бред полный. Была полная безграмотность у тех, кто разработал систему управления налоговую в стране, а может и сознательно, а может и несознательно.

А в прошлом году, когда у нас уже был опыт накопленный, сколько сил мне пришлось приложить, что перерегистрировать своё ООО. Ну, сегодня мы видим...

Архангельский: Виктор, тезис в чём ваш?

Слушатель: Тезис очень простой. Все такие априорные, от бога заданные в предпринимателях данные, способности, которые они ощущают от рождения и по наследству от предпринимателей-предков ещё до 17-го года, они разрушаются полностью о вот эту варварскую бюрократическую систему. И кто же у нас остаётся на плаву? Не те, кто обладает вот теми свойствами, о которых вы говорите, а те, кто сумели быть приближёнными по линии КГБ ли...

Архангельский: Спасибо, Виктор, тезис понятен. Сергей, как прокомментируете? Мне кажется, очень широкую аудиторию представляет наш Слушатель, который сделал звонок, очень широко распространённое мнение.

Воробьёв: Ну, это вопрос ещё на три передачи. Первое. Предпринимателю очень тяжело, он должен создать нечто полезное для потребителя, чего не было или создать то, что создают другие, но лучше или дешевле. Вот его основная задача. Чем выше конкуренция, тем сложнее ему это делать. Зато растёт качество, падает цена, потребитель выигрывает. В условиях нормальной конкуренции вот всё, чем он должен быть занят. У него капризный клиент и жёсткая конкуренция, ему не до государства.

Наше государство ведёт себя по-другому – оно является главным предпринимателем, главным объектом, а мы все остальные – его субъекты. Соответственно, как та девушка, не допускает, чтобы мы отвели глаза. Ну, и где же тут предпринимать? Ну, не может человек молодой, начинающий предприниматель разбираться в сложностях налоговой системы, бухгалтерского учёта, ему не до того. Поэтому, когда придумали кооперативное движение, я вот его ещё застал, да не было там ничего, ни сложной отчётности, никаких налогов. А когда у вас нет налогов или они примитивные, то как ни веди отчётность, всё равно не ответишь, и ты мог пытаться делом заниматься.

Естественно, есть у тебя дыры в законодательстве, и многие начинают воровать или лиходействовать. Ну, как бы они не воруют, они не нарушают закон, но они ничего особо не создают, они играют на дырах, поэтому, опять-таки, представитель более взрослого поколения, который считает, что не понимает, что такое бизнес, у него ощущение, что бизнес – это игры на дырах в законодательстве. Ничего подобного! Это создание добавленной ценности или короче – пользу людям нужно приносить.

Архангельский: То есть, в части войны с бюрократическим маразмом вы к нашему радиослушателю присоединяетесь?

Воробьёв: Сейчас отдельно про маразм. Это не маразм. Вообще ошибка целеполагания. Государства должно быть мало, оно должно оставить предпринимателя и компанию в покое, чтобы они занялись потребителем и конкурентами, тогда можно добиться чего-то конкурентоспособного.

Архангельский: Этого мы с вами в ближайшие год, два, три, десять, двадцать вряд ли поменяем в том кругу, в котором мы сейчас сидим.

Воробьёв: Тем не менее, ещё раз, это не повод не предпринимать, поверьте мне. Потому что это состояние ума, и если компании это нужно, то она должна развивать эти качества. Просто ты раньше упрёшься в потолок, а потом думай, что с ним делать – продавать компанию и опять начинать всё снова, продавать компанию и уезжать, либо каким-то образом пробивать барьер.

Я бы в любом случае разделил эти два вопроса. То есть, отдельно – плохое поведение государства и, в принципе, плохое отношение общества к предпринимателям, потому что была подмена тезиса. Понимаете, игры на дырах законодательства и принесение пользы – две разные вещи. Почему-то традиционно люди считают, что именно государство, которое состоит из каких-то святых людей, оно в состоянии раздать лицензии, проверить качество. Максимально это нужно сносить в сторону потребителя. Ну, как, ну дали свободу, мы же не очень умели ей пользоваться. Понавортили, поэтому маятник качнулся в другую сторону, но как только выяснится, что мы проигрываем конкурентную борьбу, опять все вспомнят про предпринимателей.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, друзья, в гостях у нас Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell".

Я бы добавил к этому звонку такой момент. Я много общаюсь с предпринимателями из разных стран, и где-то, в той же Калифорнии, из которой к нам приехал Шварценеггер, компанию зарегистрировать быстрее, отчётность сдать проще. А где-то во вполне цивилизованных европейских странах, со вполне сложившейся историей, устоявшейся, компанию зарегистрировать дольше, отчётность сдать труднее, маразма больше. То есть, я бы сказал, что нам здесь в плане маразма, конечно, есть, над чем работать, и тоже далеко не впереди планеты всей.

Хорошо, чтобы подвести итоги нашей передачи, Сергей, какой-то очень простой, очень короткий совет человеку, которого мы недостаточно запугали по ходу всей передачи. Недостаточно запугали тем, что предпринимательство – это гораздо бо́льшая ответственность, гораздо более жёсткие требования к себе, гораздо больше трезвость понимания, сошлась там колбаса в конце месяца, доход с расходом, или не сошлась. Вот какой-то простой совет, как в себе эти навыки развивать, если человек этого захотел вдруг.

Воробьёв: Ну, я начну с себя. Я помню, заря перестройки, меня берут в совместное предприятие какое-то очень модное тогда. И я, с одной стороны, понимаю, что это очень интересно, модно и перспективно, но мне там многие не нравится, я понимаю, что сразу не согласятся, какие-то задания дают какие-то люди. Я пошёл на сторону, спросил: "А как лучше, вот самому или пойти учиться?" Мне сказали: "Раз ты задаёшься вопросом, тебе должен быть очевиден ответ". Я пошёл и сделал сам.

Архангельский: И, в общем, получилось, судя по всему.

Воробьёв: Получилось.

Архангельский: Спасибо, Сергей. Напомню, друзья, говорили мы сегодня о внутреннем предпринимательстве, в гостях у нас был Сергей Воробьев, председатель совета директоров компании "Ward Howell".

Мой главный вывод из передачи: всё страшно, всё сложно, всё ужасно, но если ты пошёл и сделал, то это такой кайф, что назад ты уже не вернёшься никогда. Это моё личное ощущение и ощущение многих моих гостей. До встречи через неделю.



Материалы по теме