Девелоперские компании ищут руководителей проектов.
Оригинал статьи: БОСС
Руководитель проектов в строительстве – функция для российского девелопмента относительно новая. Ее формирование началось лет пять–семь лет назад, когда наши передовые девелоперские компании стали переходить от матричной модели к проектному управлению. Возникла необходимость в специалисте, несущем полную ответственность за все фазы проекта, от «А» до «Я» – от разработки концепции и выбора земельного участка до продвижения на рынке.
Сегодня позиция руководителя проектов – одна из самых востребованных у наших клиентов-девелоперских компаний. И одна из самых дефицитных. Во-первых, потому что этой профессии в нашей стране нигде не учат. Программы по подготовке руководителей девелоперских проектов совсем недавно стали появляться в отечественных вузах. Мне могут возразить, что в России хорошая школа подготовки строителей. Это верно, однако в современных условиях руководителю девелоперского проекта одного строительного образования недостаточно – круг задач, которые ему предстоит решать значительно шире, в руках этого менеджера консолидируются бразды правления всеми этапами проекта, а это далеко не только строительство, но и маркетинг, и продажи и многое другое.
Во-вторых, поскольку российский строительный рынок развивался стихийно, у нас не было «правильного девелопмента» – со своими best practice и компаниями-школами, где выращивали бы руководителей девелоперских проектов. Как правило, сегодняшние успешные руководители проектов в строительстве – те, кто смог постичь эту науку самостоятельно. Таких умеющих системно мыслить людей на рынке немного.
Естественно, за неимением собственных лучших практик российский рынок обращается к зарубежному опыту. Еще несколько лет назад наши девелоперские компании охотно привлекали на позицию руководителя строительных проектов иностранцев, в том числе и с помощью Ward Howell. Мы находили менеджеров в Европе, Азии, Америке. Однако в развитых странах девелопмент – процесс более понятный и прозрачный, в России же человек западной школы вряд ли сможет успешно пройти все тернии, связанные с процессом согласования или же продуктивно работать с отечественным генподрядчиком. Поэтому мы рекомендовали своим клиентам ставить в пару к иностранному менеджеру российского специалиста и разделять между ними поле деятельности: когда экспат отвечал за высокие задачи – концепцию, продвижение проекта, привнесение инновационных технологий, а российский менеджер – за насущные вопросы, связанные с согласованием, строительством, сдачей объекта.
Сегодня привлечение иностранных специалистов уже не в тренде. С одной стороны, отечественная экономика переживает не самые простые времена и отечественным компаниям слишком дорого привлекать иностранцев. С другой – наш девелопмент уже встал на ноги и многие задачи способен решать собственными силами. В приоритете работодателей поиск опытных отечественных специалистов.
Какие требования предъявляют компании к кандидатам на эту позицию? Большинство наших заказчиков ищет человека из индустрии, глубоко разбирающегося в строительстве, но с широким кругозором, умеющего управлять всеми процессами в проекте. В портфолио кандидата обязательно должны быть реализованные объекты, причем желательно, чтобы ими он занимался с начала и до конца. При этом если менеджер нужен для объекта в Москве, реализованные им проекты тоже должны быть в Москве – человек должен понимать все нюансы столичного строительства. Еще одно требование – знание специализированных программ, знакомство с лучшими зарубежными практиками и международными стандартами.
Уникальные конкурентные преимущества сегодня имеют кандидаты, владеющие английским языком. Таких специалистов сейчас катастрофически не хватает. Поэтому мы советуем руководителям девелоперских проектов учить английский. Это даст вам возможность перенимать опыт у ведущих международных компаний, знакомиться с лучшими практиками, работать с ведущими архитекторами мира.
И, безусловно, важны личностные качества кандидата. Это должен быть лидер, способный систематизировать, направлять и контролировать все процессы в девелоперском проекте и вести за собой огромное число внутренних и внешних специалистов, вовлеченных в проект.
Чтобы работа руководителя проекта была максимально эффективной, важно правильно выстроить систему взаимодействия с ним. Руководитель проекта – лидер, работающий на результат и его нужно мотивировать на долгосрочную реализацию проекта. Мы рекомендуем работодателям ориентировать такого специалиста на фазы выполнения проекта. Безусловно, должна быть фиксированная заработная плата и к ней существенный бонус (вплоть до 100% от годового заработка), привязанный к выполнению отдельных этапов проекта. Желательно, чтобы человек понимал, как построена его система компенсаций, сколько он получит при реализации конкретных задач. Все это нужно не только проговорить, но и документировать.
Еще один важный момент – правильное выстраивание отношений между руководителем проекта и собственником (или генеральным директором) компании. Многие менеджеры сегодня жалуются, что на них лежит очень большая ответственность и при этом они фактически не имеют полномочий. Это в корне неправильно. Руководитель проекта обязательно нужно предоставлять свободу в принятии решений, в работе с бюджетами и графиками, а его полномочия должны быть закреплены на бумаге.
