Бизнес на карантине

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Бизнес на карантине. Как российские компании справляются с кризисом.


В то время как большинство европейских стран живут в режиме практически полной изоляции, стремясь замедлить распространение коронавируса, российское правительство воздерживается от драматических мер. Российский же бизнес в большинстве своем активно перестраивается и учится жить в условиях новой реальности. Исследование Ward Howell показывает, что две трети опрошенных руководителей уверены, что справятся с новым вызовом, хотя не всегда знают, как именно они это сделают.

Ward Howell провел экспресс-исследование, чтобы понять как российские компании действуют в новой ситуации, и как она скажется на их развитии в среднесрочной перспективе.

В исследовании приняли участие представители 31 компании, относящихся к крупному (22) и среднему бизнесу (9): финансовый сектор, нефтегазовый сегмент, тяжелая промышленность, ритейл-FMCG, перевозки, сфера услуг и развлечений. Три компании представляли региональный бизнес (обрабатывающая и пищевая промышленность).[1]

С нашими собеседниками мы обсудили несколько тем: как организовано управление сегодня, что изменилось в работе компаний, роль IT-технологий в этих изменениях, и в чем состоят основные угрозы для бизнеса. 

Работа в новых условиях 

Коротко:

·      В большинстве компаний сформированы специальные органы для мониторинга и управления – кризисные группы, «антивирусные» штабы и комитеты для анализа ситуации.

·      Происходит быстрый перевод офисных работников в режим удаленной работы / работы из дома; мера затрагивает значительное число сотрудников.

·      Вводится мониторинг состояния здоровья, закупка средств дезинфекции и гигиены.

·      Встречи, совещания, переговоры проводятся в режиме онлайн.

·      Крупные мероприятия, конференции отменяются или переносятся.

·      Многие программы развития и обучения приостановлены, в некоторых компаниях – отменены. Там, где это возможно, все программы срочно переводят в онлайновый формат.


Практически во всех компаниях сформированы проектные группы, «штабы» или специальные «комитеты» по отслеживанию ситуации как в стране и в мире, так и внутри компаний. Компании организовали горячую линию по всем вопросам (в основном под эгидой HR), работает связка: HR-безопасность-ИТ-регионы. Только в двух компаниях (тяжелая промышленность и пром.производство) нет специальной группы, отслеживающей ситуацию с эпидемией короновируса.

«Создан штаб по управлению ситуацией. Его задача – гибко реагировать на новости, как по охране здоровья, оптимизации расходов, так и с точки зрения новых бизнес возможностей» (ритейл).

Помимо анализа и мониторинга ситуации, перед антикризисными группами стоит задача работать с каналами информации:

«Мы сосредоточились на формировании внутренней информационной среды, которая помогала бы принимать решения при быстро меняющейся ситуации снаружи – сократили цепочки получения информации» (сфера услуг).

«Наш телеграмм-канал шлёт апдейты ситуации, правила, в серьёзной и шутливой форме» (финансовая сфера).

«У нас сформирован центр генерирования идей на уровне нашего Family Office. Контролируем, генерим и выдаем задачи порциями: выдали первую порцию -> я жду полтора дня -> вижу результаты -> следующая порция» (сфера услуг).

Самые распространенные решения и действия (которые реализует большинство компаний), выглядят следующим образом:

  • офисные работники максимально переводятся в режим удаленной работы / работы из дома;

  • вводится мониторинг состояния здоровья, закупка средств дезинфекции и гигиены;

  • встречи, совещания, переговоры проводятся в режиме онлайн; крупные мероприятия, конференции, программы обучения отменяются или переносятся.

Тем не менее, решения и меры, которые реализуют компании, зависят от специфики бизнеса и от отраслевой специфики. В частности, компании – российские подразделения глобальных бизнес-структур получают рекомендации и план действий из глобального офиса. Работа специальных групп по анализу ситуации с эпидемией началась в них заметно раньше, да и действуют более планомерно и систематично. В частности, это видно по тому, что у них есть отдельная система решений для пожилых людей – основной группе риска:

«Все сотрудники старше 55 и все, у кого было более двух больничных за последние 6 месяцев, работают дома» (пром.производство).

«По рекомендации комитета мы чуть ли не первые приняли решение отменить все внешние встречи и переводить их в онлайн, в середине февраля» (финансовая сфера).

Индустриальные компании (обрабатывающая промышленность, металлургия, нефтегазовый сектор) могут перевести в режим удаленной работы только офисных сотрудников. Изменить режим занятости тех, кто занят на производстве, не представляется возможным. В этом случае приоритет и заметно большее внимание уделяется различным решениям по мониторингу самочувствия работников: закупаются гигиенические и дезинфицирующие средства, тесты для выявления короновируса, средства для измерения температуры, выстраивается взаимодействие с больницами в регионах присутствия. Однако в принципе «страсти» вокруг эпидемии для них оказываются мене важными и значимыми, чем экономические сложности.

«В промышленности вообще ничего не остановили, на хоум-офис отпускают <только> кого возможно. А ключевые остаются. И пром. <компании> – все работают» (металлургия).

В нескольких компаниях с большими офисами в Москве готовятся к более жестким формам карантина:

«Не просто так переходим на удаленку (где это возможно), но и готовимся к закрытию Москвы» (финансовый сектор).

В FMCG, ритейле и дистрибуции нет единого подхода. Отрасль оказалась в довольно «горячей» ситуации: растут продажи ноутбуков, морозильных камер, продуктов питания, алкоголя и т.д. Если одни компании настаивают на присутствии сотрудников на рабочих местах, чтобы удовлетворить возросший спрос, то другие стараются перевести максимально возможное число людей на работу вне офиса. В частности, в одной из ритейл-компаний из 2000 сотрудников к концу прошлой недели 1900 человек уже работали по «удаленной» схеме.

Сфера услуг усиливает санитарно-гигиенические меры, старается не сокращать персонал, развивает работу с клиентами и экспериментирует с форматами. Тем не менее не все руководители чувствуют, что справляются с ситуацией:

«Все клиенты сели и сидят сиднем. 70% падение выручки. Усиливаем работу с ними, сотрудников не сокращаем пока. Увеличили расстояние между столиками, постоянно проводим дезинфекцию, везде санитайзеры, сотрудники в перчатках» (сфера услуг).

«Главным вопросом остается понимание того, что происходит сейчас и что будет происходить завтра… Даже появился слоган: «ребят, сейчас барахтаемся, выходим из ситуации». Сейчас весь акцент только на том, что есть сейчас для того, чтобы жить дальше. Стратегия на будущее – сейчас нет времени этим заниматься» (сфера услуг).

Руководство региональных компаний, относящихся к среднему бизнесу, практически не предпринимает действий в связи с эпидемией. По словам руководителей, их производственная специфика не дает возможности перевести людей на удаленную работу.

«В нашей сфере это <перевод на удаленку> в принципе невозможно» (региональная компания, пром.производство).

«Московские штаб-квартиры – ориентируются на меры, озвученные правительством и ведомствами, а регионы как работали, так и работают» (крупная нефтегазовая компания).

Тем не менее, на прошедшей неделе появились некоторые «приметы нового времени» - кое-где появились санитайзеры и начали измерять температуру:

«Со вчерашнего дня стали замерять температуру китайским пирометром. У меня – 31оС» (региональная компания, пищевая промышленность).

Цифровые технологии

Коротко:

·      Компании, которые последовательно развивали свои цифровые компетенции в последние годы, довольно успешно справляются с задачей быстрого и массового перевода сотрудников на удаленную работу.

·      Многие компании (в первую очередь, производственные) испытывают существенные сложности с использование цифровых решений: технологии либо недостаточно развиты, либо не апробированы, либо остаются нерешенными вопросы безопасности.


Технологии играют огромную роль в реорганизации работы компаний в период нынешнего кризиса. Они создают возможность удаленной работы для сотен тысяч сотрудников, поддерживают единое информационное пространство, позволяют оперативно перестраивать процессы.

Судя по нашему опросу, компании, которые последовательно развивали свои цифровые компетенции в последние годы, с напряжением, но довольно успешно справляются с задачей быстрого и массового перевода сотрудников на удаленную работу. В нашей выборке таких компаний большинство, но не абсолютное – 19 из 31.  Хотя у них тоже есть сложности, связанные как с объективными, так и субъективными факторами. Например:

  • остаются открытыми некоторые вопросы обеспечения безопасности:

«Платформы показывают свою дееспособность с переменным успехом, СБ сложно, но допустило удаленный формат работы через защищённые каналы мобильного офиса. Но это сложно. Вызов для компании» (финансовый сектор).

  • руководство не готово доверять цифровым решениям: 

«Тех.платформа скайп фор бизнес – все хорошо, дистанционно все отлично, проблем нет. Но руководство не готово, есть ощущение, что сложно контролировать сотрудников» (пром.производство).

«Руководство уверено, ожидает снижения производительности труда в 2 раза» (нефтегазовый сектор).

  • нагрузка на IT-специалистов оказывается очень высокой:

«Притом, что мы не последние <в цифровизации>, IT-шники работают с 8 утра до 2 ночи каждый день, переводя на удаленку» (финансовый сектор).

Организации, задержавшиеся с развитием и практическим внедрением цифровых технологий, сегодня сталкиваются с разнообразными проблемами. Исследование позволяет говорить о наиболее часто упоминаемых вызовах и сложностях: 

  • Системы полноценно не тестировались или не были рассчитаны на столь быстрый и массовый переход на них, поэтому готовность технологических решений не всегда оказывается на нужном уровне:

«Удаленку не сразу ввели, тестировали системы и VPN» (пром.производство).

«Пока не могу уверенно сказать, ждем решения от IT, скорее да, заработает» (финансовый сектор).

  • технологические решения оказываются фрагментарными, не всегда удается интегрировать все нужные процессы.

«Тех.платофрма – проблема. Мы не готовы. Для непродвинутых структур, как мы, много проблем: что-то будут подключать, что готово и есть, а что-то не заработало, что-то запрещено по безопасности» (пром.производство).

«Мы смотрели на цифровизацию стратегически, широко. Сейчас все ускорилось и задачи стали очень короткими – теперь мы обязаны цифровизироваться, решать прагматические вопросы. Цель до 50% людей перевести домой, но много не решенного пока» (ритейл).

  • Не решены вопросы безопасности или не достигнуто взаимопонимание со службой безопасности, высшее руководство не доверяет имеющимся или предлагаемым решениям.

«Большие сложности с СБ, чтобы допустило удаленный формат работы» (финансовый сектор).

«Большое количество людей не смогут <перейти на удаленку> из-за соображений информационной безопасности» (нефтегазовый сектор).

«Все это новое, не проверенное, нет уверенности у самих руководителей» (FMCG).

  • Техническая оснащенность сотрудников оказывается недостаточной.

«Не хватает лэптопов и компьютеров у сотрудников. Выяснилось, что не у всех есть интернет дома» (ритейл).

«Перевели тех, порядка 40 процентов, на удаленку, у кого были ноутбуки, будем увеличивать это количество» (ритейл).

Угрозы для развития

Коротко:

·      Для большинства опрошенных руководителей более существенной угрозой является потенциальный экономический кризис, а не эпидемия коронавируса

·      Многие ожидают падения спроса на производимую продукцию

·      Многие озабочены нарушением поставок комплектующих, прежде всего, из Китая.

·      Многие компании готовятся к рецессии, планируются или уже реализуются мероприятия по оптимизации региональной структуры и сокращению численности персонала.

·      Компании с офисами в столицах и городах-миллионниках готовятся к введению жесткого карантина.

·      Руководители с большим напряжением переживают ситуацию высокой неопределенности. У трети опрошенных нет уверенности, что они управляют ситуацией и способны сейчас формировать стратегию.

·      Ситуация в сфере услуг характеризуется руководителями как «шоковая», падение выручки оценивается от 50 до 70%.

  

Опрошенные руководители описывают ситуацию как комплексный кризис: эпидемиологическая ситуация усиливается экономическими трудностями – как сегодняшнего дня, так и ожидаемыми в перспективе 3-6 месяцев. Причем для многих компаний (сфера услуг, производство) экономические аспекты представляются более весомыми, чем санитарно-гигиенические вопросы. В одном из интервью собеседник рассказал об уже остановленном и закрытом на карантин заводе (одна из европейских стран).

«Остановлен завод в ***<европейская страна>. Результаты всей группы в 2020 будут ниже плана из-за остановки производства и проблем с поставками» (пром.производство).  

 «Офис – в удаленке. Производство все работает. Мы не можем позволить, просто не реально. Эпидемию переживем, а вот если производство встанет…» (нефтегазовый сектор).  

«Угрозы – китайские поставки, падают продажи. Заводы не могут отпустить на карантин, это большой риск для бизнеса» (пром.производство).

«Ну ввели мы маски, септик, температуру меряем. Но люди тревожатся про работу, а вирус, если честно, всем похрен. Мне в том числе» (региональная компания, пром.производство).

«Ожидаем большой спад производства к лету из-за снижения спроса на продукцию и высокого курса валют. А возможно и тотального сокращения сотрудников» (региональная компания, пищевая промышленность).

Важным фактором, осложняющим прогнозирование ситуации, оказываются решения и действия властей. Наши собеседники говорили об опасениях, что Москву и другие мегаполисы переведут на режим жесткого карантина. В сфере услуг и ритейле с тревогой ожидают закрытия точек «массового скопления людей» – торговые центры, фитнес-залы, бассейны, кинотеатры и т.д. Крупные транспортные компании усиливают GR направление, чтобы попытаться контролировать принятие ограничительных мер:

«<Серьезная> угроза – неадекватные запреты со стороны Роспотребнадзора, который хочет посадить на карантин всех водителей и пилотов, которые пересекают границу. Усилили GR» (транспорт).

Для компаний чья деятельность зависит от ситуации в нефтегазовой сфере, кризис еще предстоит, поэтому есть время подготовиться. Одновременно отмечаются и некоторые позитивные тенденции.

«Мы сильно зависим от основного покупателя – нефтегаза. Нас коснется напрямую их сокращение, но не прямо сейчас, пока есть возможность подготовиться» (пром.производство).

«Проведена оптимизации региональной структуры и реализуется план по увольнениям, до 1000 человек» (транспорт).

«Для нас текущая ситуация может стать спасением. Во-первых, упали цены на нефть – у нас в себестоимости доля керосина более 40%. Во-вторых, с отменой пассажирских перевозок, снизилась конкуренция в авиакарго со стороны пассажирки. У нас пошел рост заказов» (транспорт).

Несмотря на многочисленные проблемы, многие собеседники уверены, что справятся с вызовами:

«В долгосрочной перспективе все будет хорошо. Кризис наступает, выполняешь план, терпишь – потом начинаешь восстанавливаться, после 2008 года и 2014 мы готовы» (обрабатывающая промышленность).

«Никакой паники, эти процессы раз в десятилетие происходят, нужна полная отдача коллектива и следование плану» (ритейл).

«Я помню 1991 г., 1994 г.- это было действительно сложно (по сравнению с  2008г. и 2014 г.), но мы жили и радовались даже чему-то, наверное, это держит меня «на плаву»» (сфера услуг).

Если производственные компании не спешат пересматривать параметры стратегии, пытаясь определить риски и возможности, то для сектора услуг и пищевой промышленности возможностей для ожидания нет.  Они уже столкнулись с шоковым падением выручки (по ответам – от 50 до 70%) и вынуждены заниматься спасением бизнеса в ручном режиме.

«Стратегию будем пересматривать, когда ситуация нормализуется. Сейчас не до этого. Спасаем все, что можно» (региональная компания, пищевая промышленность).

«Стратегия осталась только на словах, акцент только на том, что есть сейчас для того, чтобы жить дальше» (сфера услуг).

«Нет времени заниматься стратегией. Две тревоги. Опасность закрытия точек[2] и катастрофическое падение выручки – сейчас мы видим до 70% по сравнению с нормальной ситуацией. А дальше – часть точек выйдет из сети, и арендодатели сами начнут заниматься управлением» (сфера услуг).

«Падение шоковое. Сокращение издержек на аренду – сокращение сети. Затем – сокращение персонала. Спрос дай бог восстановится к концу года» (сфера услуг).

Для банков и финансовой сферы развитие ситуации дает какой-то временной лаг для подготовки. Здесь существенным фактором являются решения регулятора и правительства.

«Растет риск дефолтов по кредитам, корпоративным и частным. И конечно – риск вмешательства гос-ва для поддержания клиентов за счет банка» (финансовый сектор).

«Очевидно, что мы будем испытывать дефицит ликвидности, готовимся к падению выручки в 2 раза» (финансовый сектор).

Многие руководители не очень хорошо понимают, что нужно предпринять и говорят об ощущении, что «не управляют ситуацией»:

«Нет понимания, что происходит, и нет единой позиции руководства» (обрабатывающая промышленность).

«Фокус внимания меняется резко, вместо реализации стратегии топ-команда занимается психотерапией для людей в организации и для клиентов» (FMCG).

«Главным вопросом остается как сформировать понимание того, что происходит сейчас и что будет происходить завтра. Разрабатываем сценарии по закрытию <точек> и сокращению выручки до 30% от текущей. Ну и то, как минимизировать стресс/риски для сотрудников» (сфера услуг).

Выводы

  1. Кризис в очередной раз застал врасплох большинство российских бизнесов, хотя его признаки были заметны давно. Никто пока не может оценить глубину и продолжительность этого кризиса, но сочетание глобальной пандемии, изоляции крупнейших экономик мира и падения цен на нефть указывают на потенциально драматические последствия для отдельных секторов и всей российской экономики. Многие считают, что последствия будут сильнее чем в 2008 и 2014 годах.

  2. В большинстве опрошенных нами компаний оперативно отреагировали на ситуацию и в течение нескольких дней перешли на работу в антикризисном режиме, предприняв мероприятия в области гигиены, режима работы, управления финансами.

  3. У большинства руководителей российских компаний экономические последствия вызывают гораздо большую тревогу чем пандемия коронавируса.  Большинство руководителей опираются на опыт преодоления кризисов 1998, 2008 и 2014 годов, и действуют в складывающейся ситуации достаточно спокойно и хладнокровно.

  4. Резко возросло значение цифровых технологий, которые превратились кровеносные сосуды, поддерживающие функционирование компаний и дающие возможность тысячам людей работать удаленно. Тем не менее, даже если есть внедренные решения и технологии, этого оказывается недостаточно. В большинстве компаний не сформирована «цифровая культура» работы, которая бы, с одной стороны, поддерживала необходимую производительность труда и вовлеченность сотрудников, а с другой стороны – формировала бы у руководителей уверенность в управляемости компании, подразделений и команд.

  5. Компании начинают задумываться о посткризисном развития бизнеса и о том какие возможности предоставит им совершенствование цифровых систем, массовое освоение технологий удаленной работы сотрудниками, резкое увеличение бизнеса в Интернете и т.д.



[1] Мы приводим цитаты из интервью и переписки с минимальной литературной обработкой.


[2] Компания – сеть фитнес-клубов. Решением Роспотребнадзора с 21 марта прекращен доступ посетителей в бассейны, фитнес-центры и другие спортивные объекты. 


Статья на тему нашего исследования вышла в РБК Pro и доступна по ссылке: https://clck.ru/Mcz2E



Материалы по теме