Запрос на изменение корпоративной культуры должен исходить сверху.
Известны ситуации, когда руководитель делает работу, которую должны делать его подчинённые. Он занимается многими вещами, только не тем, что входит в его непосредственные обязанности – подбор персонала, постановка целей и задач, оценка результативности, создание справедливых условий труда. Такие практики негативно влияют на результативность как самого руководителя, так и его команды.
Ещё один базовый момент, влияющий на эффективность, – вовлечённость людей в процесс. Чем выше вовлечённость, тем лучше и быстрее сотрудники делают свою работу. На вовлечённость влияют несколько факторов, но фундаментальными являются две вещи: справедливая оплата труда и атмосфера в коллективе.
Часто эффективность падает из-за проявления враждебного поведения руководителя («Гудок» писал об этом в № 25 от 14.02.2018. – Ред.). Внешняя враждебность совсем необязательно отражает внутренний настрой. Она может проявляться как у собственника бизнеса, так и у наёмных менеджеров. Если враждебность проявляет собственник, то повлиять на ситуацию очень сложно: он такой, какой есть, он глубже и острее понимает все проблемы в компании, поэтому и спрос с людей у него зачастую гораздо жёстче. Если агрессию проявляет наёмный руководитель, то это тоже во многом не его вина. Эти люди – продукт системы, в которой они находятся. Система либо позволяет вести себя с сотрудниками, как заблагорассудится, либо нет.
Можно констатировать, что подавляющее число руководителей искренне не осознают возможных последствий враждебного поведения по отношению к своим подчинённым. Считают, что оно оправданно и стимулирует максимальную продуктивность. При этом страх работников перед грубостью, публичными обвинениями в некомпетентности и другими проявлениями враждебности такие люди считают главным фактором мотивации.
В основе таких убеждений лежат нехватка и незнание эффективных управленческих практик. Люди, не имеющие должного опыта или навыков, идут по самому, как им кажется, лёгкому пути, когда проще накричать, стукнуть кулаком по столу.
Я убеждена: для системных изменений нужен сильный посыл сверху. Руководители компаний должны начать с себя, демонстрировать иное поведение и поощрять его. Проблема в том, что далеко не все крупные компании готовы «переродиться» самостоятельно. Менеджменту необходим взгляд со стороны. Это похоже на занятие с тренером в спортзале: нужно, чтобы кто-то указывал на ошибки, объяснял их последствия и постоянно возвращал к правильному поведению, пока оно не станет нормой. Для изменения культуры общения, формирования новых установок нужны годы. Этот путь уже прошли многие зарубежные и российские компании, которые методично боролись с элитизмом, неравными условиями оценки труда, неэффективным руководством на местах, замалчиванием ошибок. Да, это долгий путь, но дорогу осилит идущий.
Источник: Gudok.ru
