Что делать лидеру, если во время совещания участники команды начали спор и позабыли о нем? Стоит ли показать авторитет или просто наблюдать за происходящим? «РБК Pro» публикует третью, заключительную статью Алексея Улановского из цикла Ward Howell по управлению командными конфликтами.
Классические модели лидерства обычно фокусируются на описании «больших» универсальных компетенций лидера, таких как лидерское видение, мотивирование, коммуникация. Между тем в реальной жизни роль командного лидера крайне ситуативна и вариативна.
Есть множество сил, влияющих на формирование такой роли. Это и контекст жизни команды «здесь и сейчас»; и бессознательные проекции членов команды — то, кого они видят в вас (флагман, гармонизатор, спаситель и т.п.); и ваши привычные неформальные роли в группе, истоки которых лежат в далеких семейных ролях; и авторизация вас как лидера извне и изнутри. Все это требует от лидера осознанности, чтобы не угодить в капканы, расставленные им самим, ситуацией и другими людьми.
Можно также выделить ряд «локальных» компетенций, которые оказываются критичными, когда нам приходится управлять группой. Среди них:
- способность видеть в группе не только рациональное, но и эмоциональное;
- умение создавать безопасную для других атмосферу;
- способность контейнировать эмоции других — выдерживать эти самые эмоции, признавать, находить им «место» и устанавливать рамки;
- умение балансировать между вниманием к действиям отдельных участников и к происходящему с группой в целом, к «групповой матрице»;
- умение помогать группе извлекать и формулировать уроки на будущее.
В рамках проекта изучения команд Talent Equity Institute (исследовательское подразделение Ward Howell) мы смоделировали несколько распространенных в командах ситуаций. После чего попросили глобальных экспертов по командному лидерству дать свой взгляд на них.
Обсуждение вращалось вокруг двух ключевых вопросов:
-
Как вы понимаете эту ситуацию?
-
Что бы вы предприняли на месте лидера?
Ситуация: утрата лидерского влияния
Менеджер Андрей проводит совещание с шестью подчиненными. Спустя какое-то время обсуждение слишком накаляется, и двое участников перестают замечать Андрея. Он неоднократно пытается вмешаться, но участники совещания игнорируют эти попытки.
Интерпретация ситуации
Мы можем использовать разные линзы для рассмотрения этого кейса.
Первый способ: «атомарный уровень анализа» ситуации, линза индивидуальных различий
Мы можем сфокусироваться на личности лидера и его индивидуальных чертах — убедительности, навыках модерации дискуссии и пр., а также обратить внимание на спорщиков и их характеры.
Второй способ: общегрупповой уровень анализа ситуации
Мы можем понять, что происходит сейчас в этой триангуляции (руководитель — подчиненный A — подчиненный B) и шире, в команде из шести человек. Что происходит с остальными участниками? Как это связано с заявленной задачей совещания? Какова моя роль как руководителя?
В зависимости от контекста и линз мы можем интерпретировать происходящее по-разному:
- как временную утрату лидерского влияния,
- как деавторизацию лидера подчиненными,
- как естественные следствия сильного конфликта, который требует места быть высказанным.
Возможные решения и действия лидера
Развивать лидерскую силу
Маршалл Голдсмит, ведущий глобальный коуч по версии HBR, входит в рейтинг Thinkers 50, автор концепции коучинга, центрированного на стейкхолдерах
На индивидуальном уровне эта ситуация показывает силу лидера. Если менеджера не просто не слышат, но не слушают и он теряет управление процессом, это ставит под вопрос его способность влиять, что является важнейшим элементом лидерства. Я бы работал именно с этим. Если у вас нет силы, то вы неэффективный лидер».
Два фокуса рассмотрения
Шекшня, профессор бизнес-школы INSEAD, старший партнер Ward Howell, автор глобального исследования председателей советов директоров
«Нужно думать о двух вещах. Первая — текущая результативность. Надо стремиться, чтобы дискуссия привела к результату. Вторая — твой лидерский авторитет. Его нельзя потерять в будущем. Балансируя между двумя этими полюсами, нужно разрешить конфликтную ситуацию».
Наблюдение и отказ от доминирования
Джек Вуд, профессор международных бизнес-школ CEIBS, «Сколково», IMD
«Я не вижу серьезной проблемы в этой ситуации. У нас два участника, которые управляют конфликтом. Почему менеджер хочет что-то изменить? Если бы я был менеджером и мои подчиненные обсуждали вопрос, я бы просто смотрел и пытался понять групповую динамику. Неправильно останавливать дискуссию, просто потому что она горячая. Члены группы взяли на себя лидерскую роль, но это не означает, что они пытаются лишить вас авторитета. Мне интереснее, что цель лидера — остановить разговор. Таким образом он пытается подтвердить свой авторитет в группе. Я не уверен, что это хороший способ упражняться в лидерстве. Это хороший способ упражняться в доминировании, которое не приведет к разрешению конфликта. Только если вы видите, что спор между двумя менеджерами дисфункционален, тогда можете вмешаться и остановить его. Но только если дискуссия ведет в никуда».
Позиция фасилитатора
Дэвид Тэйт, профессор Йельского университета и соведущий курса по межличностной и групповой динамике в Yale School of Management
"Есть два возможных варианта действий. Один — лидер может каким-то образом остановить обсуждение, признать перед другими, что чувствует себя в стороне от команды, и узнать у ее членов, в чем возможная причина. Другой вариант — не паниковать из-за того, что команда оставляет тебя на время, и осознать, что в данный момент с ней происходит что-то важное. Лидер должен быть немного расслабленным, понимать, что нет необходимости быть в центре, становиться фасилитатором (тот, кто обеспечивает успешную групповую коммуникацию. — «РБК Pro»), помогающим команде самой решить проблему».
Полезные вопросы
Бетина Рама, консультант в области развития управленческих команд, автор книги Feminine Leadership, Career Learnings of Latin Executives
«что такого эмоционального в этой дискуссии, что не позволяет подчиненным услышать менеджера? Что за тема дискуссии? Какова способность лидера обеспечивать порядок? Одна из функций лидера — обеспечивать порядок помимо того, чтобы задавать направление и защищать. И вот эта часть страдает. Что происходит с командой, что лидер не может проявить свой авторитет? Таковы будут мои вопросы».
Попросить о содействии
Эми Эдмондсон, профессор кафедры лидерства и менеджмента Harvard Business School, автор концепции тиминга
«Я думаю, формула всегда одна и та же: признать, что что-то происходит, и попросить о помощи. Сказать, что вы очень сильно нуждаетесь в помощи. С одной стороны, это нужно для понимания того, что происходит, с другой — для достижения прогресса. Просто назвать вещи своими именами, сказать, что вы видите, и попросить людей о содействии».
Ориентир для действий лидера
- Осознать свои чувства — изоляции, опасения потери лидерства, слабости и т.п.
- Дать команде какое-то время и наблюдать за процессом, стремясь понять групповую динамику.
- Признать факт спора и неспособность разговаривать.
- На будущее: работать с коучем над умением вести себя уверенно и повышением коммуникативного влияния.
Предыдущие статьи цикла:
Гнетущее молчание на совещании: как разрешить скрытый конфликт в команде
Когда команда увязла: руководство к действию для лидера
Проект подготовлен командой Talent Equity Institute (Ward Howell) — Алексеем Улановским, Сергеем Сиротенко, Вероникой Загиевой, Александрой Матвеевой, Евгением Смирновым, Екатериной Рясенцевой, Ольгой Староверовой.
