В ближайшее время в Ward Howell стартует очередная стажировка Talent Equity School. О том, как привлечь, оценить и удержать молодых специалистов, рассказали Мария Прямкова и Юлья Стрельцова.
В современном мире, наверное, не существует компании, которая не ставила бы перед собой задачи привлечения молодых специалистов. Тем не менее не во всех организациях существуют программы для набора студентов и выпускников вузов, а среди тех компаний, где такие программы есть, многие задумываются об их эффективности.
В Ward Howell программа работы с молодыми талантами – Talent Equity School – действует уже восемь лет. Она включает в себя систему привлечения, отбора, обучения, оценки и дальнейшей интеграции молодых специалистов в компанию. Около 40% сотрудников младшего и среднего уровня – выпускники Talent Equity School.
Перед разработкой программы мы изучили лучшие практики работы со студентами и выпускниками вузов в России и за рубежом; мы продолжаем регулярно отслеживать инновации в этой области. Основываясь на нашем опыте, сегодня мы предлагаем нашу экспертизу и услуги построения эффективной системы работы с молодыми талантами и нашим клиентам.
В этом обзоре мы поделимся некоторыми выводами, к которым мы пришли в ходе реализации программы.
Рядовые сотрудники или будущие лидеры
В мировой практике выделяется два подхода к работе с молодыми специалистами. Первый – это восполнение дефицита сотрудников начального уровня за счет найма и быстрого обучения студентов и выпускников. Такой подход распространен в компаниях банковского сектора, аудиторских компаниях, розничной торговле и индустрии HORECA. Для выполнения этой задачи необходима мощная машина массового рекрутинга и отбора по базовым критериям. Затем в ходе достаточно короткой стажировки молодые специалисты осваивают навыки, необходимые для текущей работы. Это не означает, что у молодых специалистов нет перспектив продвижения по карьерной лестнице выше уровня специалиста, – как правило, со временем среди них выделяют сотрудников, которые дальше развиваются как руководители.
Второй подход – это привлечение и ускоренное развитие молодых высокопотенциальных руководителей (management trainee programs). В этом случае отбор ведется по таким критериям, как потенциал развития и соответствие корпоративной культуре, а программа развития является более длительной. Она предполагает знакомство со всеми основными процессами организации, а также освоение навыков, которые необходимы на будущих руководящих позициях. Такая программа требует более значительных временных и денежных инвестиций от организации и, что не менее важно, другого отношения к ней руководства компании.
Так, в Ward Howell запрос на привлечение молодых, ярких лидеров существует в первую очередь со стороны партнеров и руководителей практик. В частности, это выражается в том, что они с удовольствием лично знакомятся со всеми участниками программы, регулярно интересуются их успехами и настроениями.
Признаюсь сразу, придя на день открытых дверей, где рассказывали о компании и в том числе о TES, я не до конца понимал, чем именно занимается компания Ward Howell. Однако, после того, как я увидел и услышал сотрудников компании, я понял, что хочу тут работать. Относительно TES - мне очень понравилась фраза одного из партнеров компании, который отвечал на вопросы: "Это время, когда вы можете и даже должны делать ошибки, пробовать, экспериментировать
Таким образом, перед тем как начать работать над программой, необходимо выяснить, в чем именно состоит потребность компании, и именно это будет определять параметры программы и ее инструментарий.
Отобрать самых достойных
Плюсы и минусы различных инструментов отбора, их валидность в значительной мере изучены и подкреплены количественными и качественными исследованиями. Однако нам кажется важным отметить две мысли, о которых нельзя забывать при построении процесса оценки и отбора.
Во-первых, важно максимально вовлекать текущих сотрудников компании в процесс отбора. Именно участие «старожилов» и сотрудников, являющихся «ролевыми моделями» ценностей, в отборе молодых талантов позволит отобрать тех, кто максимально совпадает с «портретом героя» в компании. Именно поэтому на центрах оценки в Ward Howell количество наблюдателей из числа сотрудников компании стремится к числу кандидатов – участников центра оценки.
Во-вторых, ориентация на сотрудничество и командную работу (тиминг) является обязательным критерием отбора молодых лидеров в любой компании. Очень часто студенты, которые приходят на центр оценки, демонстрируют, как они считают, «лидерские» качества, действуя в достаточно агрессивной и индивидуалистической манере: жестко и безапелляционно формулируют свою позицию, не дают возможности выступить другим, не прислушиваются к точке зрения остальных участников. Сложно сказать, является ли это отражением их личных качеств или стереотипов о «лидерстве», которые у них сложились, но компании совершенно точно нужно обращать на это внимание и поощрять именно ориентацию на командную работу.
Не просто найти, но и встроить в систему
В случае с приходом в компанию выпускников вузов, не имеющих предыдущего опыта работы, особенно важным является умение организации эффективно передавать необходимые знания и навыки, а также умение, если использовать советскую терминологию, «привить трудовую дисциплину». Как правило, молодые специалисты требуют большего внимания, системного наблюдения и регулярной обратной связи. Хорошим инструментом в этом случае становится система прикрепления стажеров к старшим коллегам – в Ward Howell мы называем их бадди (buddy), а также наличие куратора потока стажеров.
Поскольку у меня не было опыта работы до Ward Howell, для меня само понятие «работа» было очень размытым, непонятным. Поэтому я практически никак не пыталась представить себе, что это будет такое. Я знала, что есть такая компания – Ward Howell и она занимается тем, что интервьюирует людей на очень высоких позициях и рекомендует их на такие же высокие позиции, поэтому, работая там, можно с 20 лет начать общаться с людьми, которые руководят разными функциями, и таким образом понять, как работает бизнес
Кроме того, важно с самого начала программы поручать стажерам реальные задачи, которые являются частью бизнес-процесса компании, а не просто вспомогательными функциями. Только это позволит молодым специалистам понять, как работает компания, и освоить необходимые навыки, а организации – оценить результаты и потенциал. По возможности, конечно, желательно поручать стажерам комплексные задачи и проекты, результаты которых они сами могут увидеть, – это значительно повысит их мотивацию и интерес к делу.
По нашему опыту эффективным является перемежение обучения и работы. Во многих компаниях сотрудники сначала – например, в течение первой недели – проходят обучение и только затем впервые видят свое рабочее место, знакомятся с коллегами и узнают собственные рабочие задачи. Мы стараемся с первого дня чередовать обучение и рабочие задания, которые позволяют сразу же применить изученное в аудитории и сформулировать дополнительные вопросы тренерам.
Формат групповой структурированной стажировки – это эффективно, и правильно, и круто. Самое полезное – это, конечно, институт бадди. Когда есть хороший бадди, жизнь твоя прекрасна! Второй момент – это правильная балансировка между обучением и включением в реальный проект. Очень во многих компаниях, насколько я знаю от друзей, первые две недели посвящены исключительно тренингам и только потом стажеров погружают в работу. И тебе очень сложно перестроиться, перейти от формата обучения, к которому ты привык, к формату работы. Наконец, очень здорово с самого начала стажировки работать с разными консультантами, познакомиться со всеми функциями, а затем выбрать свой фокус, конкретную специализацию. В первую же неделю страх на первом рабочем месте полностью ушел, сотрудники компании поддерживали нас со всех сторон, а мы, участники TES, крепко сдружились и общаемся до сих пор
Как увлечь Поколение Y
Представителей «поколения Y» мотивируют принципиально другие вещи, нежели представителей других поколений, – это утверждение стало уже общим местом в дискуссии о программах привлечения молодых специалистов. Действительно, для представителей «поколения Y» принципиально важно как получать удовольствие от работы здесь и сейчас, так и разделять философию компании и осознавать, что в ходе своей работы они создают что-то важное, ценное для себя, компании и общества.
Компаниям, желающим привлечь и удержать молодые таланты, приходится (или придется в будущем) адаптироваться под эти новые требования. При этом внешних, поверхностных изменений будет недостаточно, компания должна стремиться не просто казаться, но и быть другим работодателем.
Я горжусь, с одной стороны, участием в больших, масштабных проектах, моей причастностью к реализации глобальных инициатив, о которых знали правление компании, ее собственники, высший менеджмент. С другой – я горжусь и небольшими проектами, которые я делала сама с начала и до конца. Для меня очень важен, во-первых, тот факт, что сама компания Ward Howell доверяет мне и дает возможность руководить проектами самостоятельно, а во-вторых, то, что мне доверяют клиенты и у меня есть возможность, используя свою экспертизу, чем-то им помочь
Иными словами, недостаточно поставить стол с «печеньками» и кофе в офисе и организовать зону с пуфами и видеоиграми – необходимо создать такую рабочую среду, где молодые специалисты могут реализовывать свое любопытство, действовать самостоятельно, что-то создавать. Что касается Ward Howell, то здесь мы, цитируя Эллу Сытник, партнера компании, «стараемся «сажать» стажеров на ощущение потока, чтобы они делали работу, которая важна для наших клиентов, при этом получали от этого кайф».
Что получает организация
Важно помнить, что молодые специалисты – это не только дешевая рабочая сила и не только лидеры будущего, это всегда свежая кровь, которая должна разбавлять «застоявшуюся». Это те, кто привносит в компанию энергию и свежий взгляд. Нам кажется, организация много потеряет, если будет игнорировать этот свежий, перспективный взгляд и возможность сгенерировать новые идеи. Именно поэтому примерно через месяц после начала работы мы просим стажеров Ward Howell сделать презентацию об их впечатлениях и выводах о работе компании, которую они представляют партнерам компании.
В создании статьи также участвовали консультанты Ward Howell Элла Сытник и Анастасия Михалина.
