На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. Соответственно, устоялись и схемы стандартные вознаграждения консультантов. Как правильно вознаградить и не демотивировать консультанта.
Оригинал статьи: Большой консалтинг
Вознаграждение и мотивация
На сегодняшний день российский рынок консалтинговых услуг довольно четко структурирован. На нем выделяют несколько больших сегментов: стратегический консалтинг, рынок аудиторских услуг, консалтинг в области поиска и подбора руководителей, HR-консалтинг, IТ-консалтинг, юридический и налоговый консалтинг и т.д. В каждом из сегментов присутствуют корпоративные игроки: как крупные международные и локальные, так и более мелкие. В то же время существует большое число консультантов-фрилансеров, которые самостоятельно привлекают заказы и, по сути, являются предпринимателями.
С точки зрения иерархии, в корпоративном консалтинговом мире обычно выделяются следующие уровни: консультант, менеджер и партнер. Менеджеры и консультанты отвечают за реализацию проектов, партнеры отвечают за развитие бизнеса компании и обычно владеют определенным количеством акций компании. Оплата труда в большинстве своем схожа с системой вознаграждения менеджеров корпораций: и партнеры, и менеджеры, и консультанты ежемесячно получают фиксированную заработную плату, а в конце года бонус, объем которого возрастает с ростом уровня позиции. У консультантов и менеджеров бонус, как правило, сравнительно скромный и обычно не превышает 10-30% базовой годовой зарплаты. У партнеров бонус зависит от выполнения плана продажи прибыли (как офиса, так и компании в целом, если речь идет о международной компании); помимо премии за результаты работы, он включает также дивиденды по акциям. Общая величина ежегодного бонуса партнера крупной консалтинговой компании может составлять до 100% базовой годовой зарплаты.
У такой системы есть как плюсы, так и минусы. Безусловное достоинство: фиксированная заработная плата, которая обычно устанавливается на уровне выше рыночной, позволяет привлекать с рынка лучшие квалифицированные кадры, готовые много и усердно трудиться. Однако это достоинство может нести в себе значительные риски в случае экономического кризиса и снижения количества заказов. Экономика компании может оказаться не способной выдержать высокую расходную часть.
Однако более критичным недостатком системы, на наш взгляд, является то, что эта система во многом сводит на нет предпринимательское начало консалтинга. Научно доказано, что если человек получает существенное денежное вознаграждение за работу, к которой он изначально внутренне мотивирован, это приводит к быстрому снижению его внутренней мотивации. Человек начинает считать, что не он сам, а денежное вознаграждение является причиной его поведения. Консультант, год за годом получающий гарантированную высокую зарплату, постепенно теряет внутренний интерес к реализации сложных проектов и ответственности за их результат.
Предпринимательская схема
В мире консультантов-фрилансеров преобладает другая схема, которую мы условно назовем предпринимательской. У консультанта-предпринимателя нет заработной платы, его гонорар рассчитывается исходя из дневной ставки и предполагаемого количества дней работы на проекте. Риски в такой схеме выше, т.к. загрузка консультанта не гарантирована. Для начинающих фрилансеров нередка ситуация, когда в течение нескольких месяцев они не имеют никакого дохода, т.к. еще не сформировали свою клиентскую базу, готовую дать заказы.
В то же время потенциальный доход ничем не ограничен. Если у независимого консультанта востребованный личный бренд на рынке и его загрузка стабильно высокая, его заработок может в разы превысить доход коллеги из мира корпоративных консультантов.
Гибридные решения
Ряд компаний (к которым, например, относится и Ward Howell) использует гибридную схему вознаграждения консультантов, которая соединяет в себе достоинства корпоративного и предпринимательского подходов. В гибридной схеме консультанты получают заработную плату, которая, однако, ниже рыночной. Ее функция – дать консультанту определенный ежемесячный доход, позволяющий поддерживать достойный уровень жизни. Все остальное вознаграждение – это результат предпринимательских усилий консультанта по продаже и реализации проектов. Соответственно верхняя граница дохода консультанта, по сути, ничем не ограничена: чем больше проектов он реализует, тем выше будет его доход. У консультанта появляется прямая заинтересованность в формировании и развитии собственного бренда, востребованного на рынке и способного обеспечить необходимую загрузку и объем клиентских заказов.
Основное достоинство гибридной системы стимулирования, на наш взгляд, состоит в том, что она позволяет сохранить предпринимательский характер консалтинговой деятельности. Консультант имеет возможность напрямую влиять на свой доход через развитие долгосрочных отношений с клиентами и формирование собственного бренда. Но недостаток системы также можно расценить и как ее достоинство: с рынка довольно сложно привлечь профессионалов, готовых работать в условиях неопределенности и довольно высокой потенциальной амплитуды доходов. На такой вариант оплаты труда обычно готовы лишь те профессионалы, которых действительно привлекает эта работа и у которых внутренняя мотивация выше внешней, денежной.
Истина посередине
Какую же схему выбрать для оплаты труда консультанта? Идеального решения, конечно же, нет, истина, как всегда, посередине. Консультанты работают очень много и должны получать соответствующее вознаграждение. Вопрос в том, как сбалансировать размер фиксированной и переменной части.
Гибридная схема вознаграждения кажется нам наиболее привлекательной в силу вышеперечисленных преимуществ. Отметим, что такая схема на сегодняшний день в основном используется в консалтинговых компаниях, занимающихся executivesearch, т.е. поиском и подбором высших руководителей. На наш взгляд, она может быть полезна для любой консалтинговой компании, желающей сохранить предпринимательский характер деятельности и персональную ответственность каждого консультанта за результат своей работы.
