Как уйти достойно: шесть стратегий для руководителя

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Джек Уэлч, занимавший пост гендиректора корпорации General Electric с 1981 по 2001 год, любил повторять, что самым важным решением, которое он когда-либо примет, станет выбор преемника. В 2000-м году он определился с кандидатурой, и совет директоров GE утвердил Джеффри Иммельта новым CEO. В то время GE была самой дорогой корпорацией в мире и выглядела как никогда сильной. Сегодня ее рыночная капитализация составляет одну седьмую часть той пиковой рыночной стоимости, а сама компания борется за выживание. Наследие Джека Уэлча как «величайшего бизнес-лидера XX века» было серьезно подорвано неспособностью его преемника разобраться с вызовами XXI века и сохранить конкурентоспособность GE.

Джек Уэлч не единственный гендиректор, чье «самое важное» решение привело к драматическим результатам как для компании, так и для его собственной репутации. Преемственность оказалась непреодолимой проблемой для многих эффективных в других отношениях руководителей (см. Приложение 1).

Приложение 1. НЕУДАЧНАЯ СМЕНА ЛИДЕРА

Исследования последних лет показывают, что как в Северной Америке, так и в Западной Европе преемственность генеральных директоров в 30% случаев приводит к снижению финансовых показателей компании. По данным компании Russell Reynolds, в 2003-2015 годах в каждой седьмой компании из индекса S&P 500 смена руководителя приводила к вынужденному уходу нового гендиректора в течение первых трех лет. Консалтинговая компания Ward Howell International обнаружила, что в течение того же периода 30% руководителей крупнейших российских компаний занимали должность менее одного года. По данным Egon Zehnder, четверть австралийских руководителей покидают свои рабочие места, не подготовив преемника. По оценкам Ward Howell, в компании с доходом в $1 млрд прямые убытки от неэффективной смены генеральных директоров составляют от $10 млн до $30 млн, а такие косвенные убытки, как снижение рыночной капитализации, могут достигать миллиардов долларов.

Наши исследования показывают, что амбивалентность позиции генерального директора, неподготовленность советов директоров и присущий большинству людей дискомфорт рационально заниматься своим наследием являются основными факторами, которые препятствуют успешной смене лидера. Эта статья посвящена единственному подконтрольному гендиректору фактору — тому, что мешает лидерам эффективно планировать свой уход и покидать компанию безболезненно, и поможет ответить на вопрос, как это сделать

Почему уходить так сложно

Работа генерального директора амбивалентна во многих отношениях. Гендиректор несет конечную ответственность за результаты деятельности компании, однако его полномочия ограничены советом директоров и уставом. Он принимает решения, которые будут влиять на компанию в течение десятилетий и добавят миллиарды долларов к ее рыночной стоимости, но компания по-прежнему будет принадлежать акционерам. У него есть полномочия нанимать и увольнять любых членов организации, но и он сам — лишь один из сотрудников. Он отвечает за выявление и подготовку будущих лидеров, однако, кто заменит его на посту генерального директора, в конечном итоге решит совет директоров.

Эта амбивалентность часто приводит к тому, что действующий директор не всегда считает подготовку преемника своей главной задачей. Об этом говорит и 56-летний глава скандинавской производственной компании, уже пять лет занимающий должность генерального директора: «Почему я должен беспокоиться о своем преемнике? Я не владею этой компанией, это не входит в мои обязанности, у меня нет права его выбирать. Я концентрируюсь на своей работе — управляю бизнесом; это совет директоров должен беспокоиться о том, кто будет руководить компанией после меня».

Для действующего CEO уход с руководящей позиции — событие крайне эмоциональное. Чтобы восстановить психологическое равновесие, «успокоить» лидера, его организм часто включает бессознательные защитные механизмы (отрицание, прокрастинация, интеллектуализация или самоустранение), что может привести к катастрофическим последствиям как для компании, так и для отдельного человека. В своей работе с руководителями мы часто видим, как такие бессознательные мотивы, как «страх перед смертью», «страх за наследие» или «синдром короля Лира» (страх разочаровать потенциальных преемников), активируют эти механизмы.

Некоторые руководители бессознательно и ошибочно отождествляют свою работу с жизнью. Для них уход с занимаемой должности равносилен смерти, поэтому они иррационально цепляются за позицию. Один из наших клиентов объяснял: «Я знаю, что компания меня переросла, но я также знаю, что X [называет имя другого генерального директора] ушел в отставку два года назад, и о нем уже никто не помнит. Так что я остаюсь». Он пробыл на должности еще шесть лет, прежде чем компания обанкротилась.

Многие руководители считают компании своим главным детищем. Мысль о передаче управления кому-то другому, тому, кто может начать менять все по своему усмотрению, вызывает у действующих директоров беспокойство и желание влиять на преемника после своего ухода. Генеральный директор розничной сети Денис (здесь и далее имена героев изменены) сказал: «За десять лет я превратил эту компанию в лидера рынка с продуктивной, вовлекающей культурой. Я не уверен, что мой потенциальный преемник будет продолжать в том же духе. Я могу передать свою должность только в том случае, если у меня будет эффективный механизм контроля за его действиями, например, если я стану председателем совета директоров или комитета по стратегическому развитию».

Для некоторых руководителей непреодолимым препятствием становится необходимость выбора между любимыми подчиненными. Как объяснил один из руководителей: «Если мы сделаем моим преемником Сэма, то Джо и Алекс расстроятся и, скорее всего, уйдут из компании. Так что будет лучше, если я останусь».

Подобные страхи заставляют умных и прагматичных руководителей вести себя иррационально. Они могут избегать вопроса о преемственности власти в принципе, откладывать решение этой проблемы, саботировать работу совета директоров по планированию передачи должности или не участвовать в этом процессе. В результате смена руководства задерживается или происходит в спешке, следующий генеральный директор вступает в должность неподготовленным, или экс-лидер остается в должности председателя совета директоров или старшего советника и продолжает отдавать распоряжения, больше не неся за них ответственности. Показатели деятельности компании ухудшаются, в то время как новый генеральный директор подвергается критике, уходит в отставку сам или его увольняют.

К сожалению, это достаточно распространенный сценарий, однако, совсем необязательно все должно быть именно так. В мире есть много овладевших искусством преемственности руководства компаний и тысячи бывших директоров, благополучно покинувших свою должность. Старейшая в мире компания Hoshi Ryokan за 1300 лет своего существования провела 46 успешных смен руководства, обучая действующих лидеров готовить себе замену и вовремя покидать занимаемый пост. В интервью с автором нынешний, 46-й генеральный директор Зенгоро Хоши объяснил: «Накануне вступления в должность, я получил от своего отца очень простую инструкцию: выбрать и подготовить преемника. И уйти, когда почувствую, что он готов».

На основе 25-летнего опыта консультирования советов директоров и генеральных директоров по вопросам преемственности лидерства и с опорой на шестилетний исследовательский проект, охватывающий 15 стран, мы разработали шесть принципов, которые помогут амбициозным действующим руководителям овладеть самым важным элементом их работы — красивым уходом с должности. Первые два принципа — это ментальные модели и установки, а остальные четыре — практики, позволяющие претворить их в жизнь.

1. Примите, что ваш уход будет определять ваше наследие так же, как и (если не больше) все проведенные в должности годы

Некоторые новоиспеченные генеральные директора считают первый день в новой позиции самым важным днем в своей профессиональной жизни. Они прилежно учились и усердно работали, преодолевали трудности, превосходили конкурентов, добивались результатов, завоевывали доверие совета директоров и… получили заветную должность. Для них это момент личного триумфа, но они забывают, что в древнем Риме (откуда и произошел этот термин) триумф устраивался не в день назначения командующим, а после важной победы.

В сегодняшнем мире корпоративные лидеры находятся под постоянным давлением и должны оправдать ожидания различных заинтересованных сторон: акционерам нужна доходность, клиенты требуют качества и надежности, сотрудники хотят осмысленности и вовлеченности, общество требует устойчивого развития. Продолжая военную аналогию, каждый новый генеральный директор будет участвовать во многих кампаниях в течение срока своих полномочий. Некоторые будут выиграны, другие — проиграны, но ничто не должно отвлекать внимание лидера от самого важного сражения — битвы за преемственность.

Некоторые факторы делают эту последнюю кампанию критической. На личном уровне преемственность — это заключительный акт взаимодействия между генеральным директором и компанией, последнее действие лидера. Оно останется в памяти директора до самой смерти. Более того, выбор и подготовка преемника станет наиболее заметным и, возможно, самым явным проявлением его наследия. Неудачная смена руководства может преследовать бывшего директора в течение многих лет, как это происходит с некоторыми из наших клиентов, которые и по прошествии нескольких десятков лет с момента своего ухода из компании все еще не могут смириться со своей ошибкой. Что касается организации, новый генеральный директор будет иметь прямое влияние на ее стратегию, структуру, культуру и финансовые результаты. Неправильный выбор может привести к долгосрочным негативным последствиям или даже к краху компании.

Вот почему по словам Кейса ван Леде, бывшего генерального директора компании AkzoNobel и председателя совета директоров Heineken, серьезно говорить об эффективности CEO можно только спустя десять лет после его ухода. К тому времени мы будем знать, как компания работала при преемнике и как он выполнил самую важную часть своей работы — организовал свою замену.

2. Относитесь к работе генеральным директором как к одному из многих проектов вашей жизни

Многие генеральные директора, с которыми мы работали, совершают фундаментальную ошибку, считая, что их должность — это венец их карьеры. Алексей, глава российской добывающей компании, сказал нам: «Я в должности генерального директора уже 12 лет, и не могу представить, что мог бы заниматься чем-то другим. Мне даже снятся кошмары, в которых я не генеральный директор». Джон, лидер британской компании, предоставляющей финансовые услуги, поделился: «Я мечтал стать генеральным директором еще на первой своей работе. На это ушло 25 лет. Некоторые из должностей, которые я занимал, были очень интересными, но ничто не сравнится с должностью генерального директора. Я бы работал им всегда».

Согласно древнеримской традиции, во время торжественной церемонии за триумфатором стоял раб и шептал ему на ухо: «Memento mori» («Помни о смерти»). Многие руководители нуждаются в напоминании, что их позиция — не на всю жизнь, и у каждой должности есть дата начала и дата окончания. Несмотря на то, что в некоторых случаях генеральные директора остаются на посту очень долго, глобальная тенденция в нашем быстро меняющемся мире однозначна: срок пребывания в должности сокращается на всех рынках, от Северной Америки до Китая. Если человек находится во главе публичной корпорации более десяти лет, это уже можно считать исключением. Наше исследование также показывает, что у генеральных директоров, которые проработали на своей должности более 15 лет, вероятность неудачного подбора преемника в два раза выше, чем у тех директоров, которые посвятили работе менее десяти лет.

Нарастающий динамизм мировой экономики, а также быстрое устаревание продуктов, технологий и бизнес-моделей с одной стороны и растущая продолжительность жизни с другой делают позицию «это мой последний и самый важный проект» нереалистичной и непродуктивной. Поскольку люди живут дольше и в свои семьдесят, восемьдесят и девяносто чувствуют себя физически и морально хорошо, генеральные директора должны рассматривать свою должность лишь как один из важных проектов, за которым обязательно последуют другие профессиональные и личные начинания (см. Приложение 2).

Как показывает пример Грегори, бывшего генерального директора инвестиционного холдинга и в настоящее время партнера в частной инвестиционной компании, такое отношение облегчает планирование смены руководителя и подготовку к следующему шагу: «Возможно, я должен винить в этом свой опыт в McKinsey, где мы перескакивали от одного проекта к другому, но, когда мне предложили должность генерального директора, я смотрел на это как на очередной проект — со своим собственным полем для деятельности, целями и ограниченными сроками. Я дал себе пять-семь лет и договорился с советом директоров, что, что бы ни случилось, через семь лет я уйду в отставку. Я ушел через пять, когда большинство моих целей были либо достигнуты, либо стали неактуальными, тогда же появился и хороший преемник. Мне было нетрудно оставить свой пост, так как я всегда считал его конечным проектом».

Приложение 2. ЧЕМ ЗАНИМАЮТСЯ ГЕНДИРЕКТОРА ПОСЛЕ ОТСТАВКИ

• Членство в совете директоров (15%)

• Предпринимательство/ Активные инвестиции (10%)

• Консалтинг (3%)

• Обучение (10%)

• Другая должность генерального директора (2%)

• Выход на пенсию (55%)

3. Включите планирование преемственности в свою повестку дня на раннем этапе своего пребывания в должности

Хелен отработала на посту генерального директора транспортного холдинга два трехлетних срока и сразу же после начала второго срока приступила к работе над преемственностью. За два года до запланированного ухода она создала для двух потенциальных преемников две должности управляющего директора. Через полтора года совместно с советом директоров она проверила результаты их работы и выбрала одного из них. И победителю, и проигравшему решение было объявлено за три месяца до ее ухода. Затем она поработала над передачей полномочий и в назначенный день покинула пост. Вместе со своим преемником она убедила второго управляющего директора остаться, наделив его большей ответственностью и увеличив размер вознаграждения.

Аналогичным образом генеральный директор международной индустриальной компании Антон принял на себя пятилетнее обязательство. К концу первого года с помощью консультантов он разработал профиль будущего преемника и определил группу потенциальных кандидатов (четырех сотрудников компании и троих менеджеров других компаний ). Он дважды пересматривал профиль преемника, сузил линейку кандидатов до трех сотрудников компании и за два года до своего запланированного ухода дал двоим из них новые задания для проверки их готовности.

Вот несколько простых правил для эффективной смены руководителя

    • Установите для себя дату ухода с должности.

    • Начните работу по планированию преемственности сразу по истечении первых 100 дней на посту.

    • Зарезервируйте 10% своего времени на выявление, оценку, развитие, наставничество и анализ потенциальных преемников.

    • Как можно раньше начните вовлекать в процесс своего директора по персоналу.

    • Начните с большого количества потенциальных кандидатов и сужайте его по мере приближения даты ухода. Всегда ищите кандидатов как среди сотрудников компании, так и за ее пределами, но отдавайте предпочтение сторонним кандидатам, только если они действительно выдающиеся, а вы хотите провести по-настоящему глубокие изменения. Помните, что затраты на интеграцию внешних кандидатов высоки, а вероятность их успеха значительно ниже чем у внутренних назначенцев,

    • Познакомьтесь с кандидатами поближе, проводите с ними время, посетите их функциональные подразделения, поговорите с их подчиненными и, если возможно, побеседуйте с их супругами. Давайте им и развивающие, и тестирующие задания. Если можете, сделайте их мини-генеральными директорами, назначив главами автономных бизнес-структур.

    • Выделите достаточное количество времени для передачи полномочий. Убедитесь, что следующий генеральный директор определен за три-шесть месяцев до планируемой даты вашего ухода. Перед тем как уйти, убедитесь, что вы рассказали преемнику все, что хотели.

4. Сотрудничайте с советом директоров

Вернемся к истории Антона. За три года до запланированной даты своего ухода в отставку он инициировал обсуждение преемственности с советом директоров. Совет директоров делегировал свою роль в проекте комитету по назначениям, который дважды рассматривал и редактировал сферу компетенций и профиль будущего генерального директора. Председатель комитета лично познакомился со всеми потенциальными кандидатами. В последние два года работы Антона преемственность была постоянным пунктом повестки дня комитета по назначениям. Наконец, детальная оценка трех оставшихся кандидатов комитетом и генеральным директором привела к выбору будущего преемника и совместной рекомендации совету директоров утвердить его в должности .

Для работы над преемственностью сотрудничайте с советом директоров, комитетом по назначениям совета директоров, председателем, акционерами. (см. Приложение 3). Считайте совет директоров важным ресурсом, но вместе с тем понимайте его ограничения (информационные пробелы, временные ограничения директоров и многосторонние обязательства директоров).

Прежде чем думать о конкретных людях, определите со своими партнерами мандат будущего гендиректора, который описывает основные ожидания от него и предоставляемые ему полномочия. Он должен основываться на стратегических намерениях компании и как минимум ежегодно подвергаться пересмотру. На основе мандата составьте профиль идеального кандидата.

Будьте открыты к разнообразным мнениям и советам относительно кандидатов и ищите подходящие для их оценки позиции и проекты в компании.

Разделите моральную ответственность за выбор преемника с советом директоров и акционерами. В конечном счете формальная ответственность — как и последствия — будет на их плечах.

Приложение 3. СОВЕТЫ ДЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Конечная ответственность за успех преемственности генеральных директоров лежит на вас, но, чтобы управлять этим процессом, у вас, скорее всего, нет ни времени, ни навыков, ни ресурсов, поэтому сделайте действующего генерального директора своим партнером.

Вклад в партнерство с вашей стороны:

  1. Установите точную дату ухода действующего генерального директора и убедитесь, что она соблюдается.
  2. Включите преемственность руководителей в повестку дня совета директоров и немедленно начните ее подготовку.
  3. Создайте схему поощрений, связывающую 30% от общей дифференцированной заработной платы генерального директора с успехом его преемника (выплачивается в течение первых пяти лет после назначения нового генерального директора).
  4. Помогите уходящему генеральному директору найти новый проект: обсудите с ним вопрос отставки, предоставьте ему услуги коучинга и поделитесь контактами.
  5. Возьмите на себя полную ответственность за окончательный выбор.
  6. Пересмотрите полномочия, обязанности, сферы ответственности и вознаграждение нового генерального директора.
  7. Воздайте почести уходящему генеральному директору и убедитесь, что все его связи с компанией разорваны.

5. Работайте над подготовкой вашего будущего

Джон стал генеральным директором международной горнодобывающей и металлургической компании в возрасте 45 лет. Еще до вступления в должность, он сформировал амбициозную цель удвоения прибыльности бизнеса за счет инвестирования в новые технологии и повышения операционной эффективности существующих активов всего за четыре года.

В момент своего назначения Джон договорился с акционерами, что будет занимать пост гендиректора ровно четыре года. Уже тогда у него уже были некие представления относительно своей жизни после ухода с этой должности: присоединиться к инвестиционной фирме (одному из крупнейших акционеров компании), основать собственную частную инвестиционную компанию, способствовать развитию лидерства и менеджмента в мире или даже полностью посвятить себя семье — ухаживать за своими тремя детьми и поддерживать жену в ее благотворительной деятельности. В первые три года на посту гендиректора Джон был очень занят программой модернизации, но тем не менее находил время обдумать каждый из потенциальных вариантов и обсудить их со знающими людьми. На четвертом году он сделал свой следующий карьерный ход частью своей рабочей рутины и посвятил его подготовке около 15% рабочего времени.

За 12 месяцев Джон провел 10 встреч с потенциальными работодателями, более 20 встреч с потенциальными партнерами по частным инвестициям, посетил ряд бизнес-школ и университетов, регулярно обсуждал будущее со своей женой и прошел две сессии карьерного коучинга. После ухода с поста генерального директора он согласился на пятилетний контракт с инвестиционной компанией (без обязательных рабочих часов в офисе), перевез свою семью в другую страну с лучшими образовательными возможностями для своих детей и принял решение на ближайшие пять лет приостановить претворение в жизнь своих инициатив в области развития прямых инвестиций и лидерства.

Не будучи знаком с лучшими практиками в области подготовки к жизни после позиции СЕО, Джон тем не менее сделал почти все так, как нужно. Руководители, которые серьезно относятся к своей жизни после ухода с руководящего поста, начинают задумываться о своих следующих проектах на ранней стадии в рамках своей рабочей рутины. Они участвуют в значимых мероприятиях вне работы и тестируют потенциальные варианты — становятся независимыми директорами, вкладывают деньги и время в благотворительные проекты, сотрудничают с бизнес-школами и университетами, пробуют новые виды деятельности (будь то чтение лекций, консультирование, наставничество или рыбалка с пешим туризмом). Они обращаются за советом к экспертам и интересуются мнением людей, знакомых с этими занятиями, и привлекают профессиональных коучей, чтобы лучше понять себя, свои личные интересы, свои сильные и слабые стороны. В течение последних 6–12 месяцев на посту генеральных директоров они сужают перечень возможных вариантов и выделяют значительное количество времени (от 10 до 15%) на оценку этих возможностей и подготовку к новому проекту. Наши исследования показывают, что те генеральные директора, которые знают, чем будут заниматься дальше, справляются с преемственностью намного лучше, чем те, кто оставляет себе полную свободу действий.

6. Передайте полномочия эффективно и уйдите насовсем

Существует два мнения в отношении того, как долго уходящий гендиректор должен помогать своему преемнику. Первое: все приготовления должны быть сделаны до ухода. Сторонники другой точки зрения утверждают, что уходящий генеральный директор должен в течение значительного периода продолжать оказывать поддержку и наставлять преемника.

Недавние исследования показывают, что компании, в которых уходящие генеральные директора становятся председателями советов директоров, проигрывают в конкурентной борьбе и теряют своих СЕО быстрее, чем компании, в которых уход бывшего гендиректора окончателен и бесповоротен. В некоторых странах даже введен обязательный «период остывания» от полутора до двух лет, прежде чем бывший CEO сможет присоединиться к совету директоров той же компании.

Заключение-предостережение

Один бывший генеральный директор поделился с нами грустной историей передачи своей должности. Убежденный сторонник второй из упомянутых выше точек зрения, он принял первые пять наших принципов, но отказался следовать шестому. Чтобы поддержать своего преемника, перед уходом он заключил с советом директоров двухлетний консультационный контракт, который давал ему личный офис в штаб-квартире компании и свободный доступ ко всей информации и сотрудникам.

Первое серьезное столкновение с новым гендиректором случилось уже через два месяца — из-за назначения директора по цифровым технологиям. В итоге действующий директор уступил своему предшественнику. Следующее противостояние — из-за стратегии слияний и поглощений — длилось три месяца и потребовало прямого вмешательства председателя совета директоров. После этого гендиректор написал в совет директоров письмо с просьбой запретить своему предшественнику отдавать распоряжения менеджерам компании. Предшественник был в ярости. По итогам первого года финансовые результаты ухудшились, а моральный дух управленческой команды сильно упал. Некоторые руководители жаловались бывшему генеральному директору на своего нового босса, другие любой ценой избегали своего бывшего начальника. Отношения между двумя лидерами были, мягко говоря, напряженными. Когда всего через полтора года новый генеральный директор подал в отставку, сославшись в качестве основной причины на отсутствие самостоятельности, совет директоров немедленно расторг контракт с бывшим генеральным директором.

Оглядываясь назад, он сильно сожалеет о решении остаться, которое, по его словам, не только нанесло сильный удар по компании, но и запятнало его репутацию и наследие. Его совет бывшим генеральным директорам предельно ясен: «Убирайтесь оттуда в тот же день, когда уходите в отставку, и не беспокойтесь — ваш преемник позвонит вам, если действительно будет нуждаться в вашем совете».

Об авторе. Станислав Шекшня — профессор бизнес-школы INSEAD. Также он занимает пост старшего партнера Ward Howell, международной консалтинговой компании по управлению персоналом, и входит в совет директоров ряда государственных и частных компаний в Центральной и Восточной Европе.

Источник HBR Russia: https://hbr-russia.ru/liderstvo/lidery/819913




Материалы по теме