Изменение корпоративной культуры: вредные советы

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Юлия Стрельцова, консультант Ward Howell, рассуждает о влиянии повседневных "вредных привычек" руководителей на корпоративную культуру.

Вопрос о построении продуктивной корпоративной культуры обычно ассоциируется с большими бюджетами, плакатами, корпоративными мероприятиями, подарками и праздниками. На самом же деле корпоративная культура – это то, что сотрудники и руководители компаний создают каждый день, принимая те или иные решения на своем рабочем месте. Мы помним героя пьесы Мольера, который был удивлен, когда ему сообщили, что он говорит прозой. Так и некоторые руководители не знают, что они каждый день строят корпоративную культуру, и некоторые их привычные действия приводят к формированию непродуктивной культуры, которая в свою очередь становится препятствием для успеха организации.

Представьте себе, что вы вызвали уважаемого врача для вашего простуженного родственника и врач после осмотра предлагает сделать разрез на руке или ноге и слить немного крови. Какова будет ваша реакция? Вы возмутитесь? Посчитаете врача непрофессиональным? Сейчас нам кажется совершенно очевидным, что от кровопускания может быть только вред. Однако этот метод лечения на протяжении более 2 тысяч лет применялся фактически от всех болезней, так лечили королей, цезарей и римских пап самые прогрессивные и дорогие лекари. Казалось бы, за 2 тысячи лет у людей была возможность заметить, что эффект от этого метода слегка противоположен ожидаемому, однако этого не происходило до самого недавнего времени. Почему? Потому что люди любят слушать авторитеты и ленятся включить здравый смысл и думать самостоятельно. История HR-науки и практики насчитывает всего несколько десятилетий, но и в нашей области есть инструменты и практики, осмысленность которых примерно такая же, как у кровопускания, однако же они широко распространены и рекомендуются «лучшими собаководами».

Приведу несколько ярких примеров:

  1. Штрафы за ошибки. Точнее сказать, лишение премии, так как штрафовать наш Трудовой кодекс не позволяет. Если ваш сотрудник совершил ошибку, потратьте время на разговор с глазу на глаз, объясните, что именно он сделал не так, к каким последствиям это привело (или может привести), и очень конкретно опишите, какое поведение вы от него ожидаете в дальнейшем. Если одинаковые ошибки будут повторяться, расстаньтесь с этим сотрудником, но не штрафуйте его. Регулярные штрафы вредны и опасны. В короткой перспективе вы получаете обиженного и демотивированного человека, заражающего негативом команду. А в долгосрочной перспективе вы создаете культуру выученной беспомощности и избегания ответственности. Если сотрудникам «штрафные баллы» можно заработать легко, а «бонусные очки» – сложно, наиболее выигрышной для сотрудников становится «игра в обороне»: брать как можно меньше ответственности, не проявлять инициативу, избегать участия в заметных проектах, в идеале – вообще не попадаться на глаза начальству. Не удивляйтесь потом, что ваши конкуренты вас обходят на поворотах.
  2. Серьезная забота о точном времени прихода сотрудников на работу. Если речь идет не о работниках, которые к точно определенному времени должны открыть магазин или помыть пол, а о менеджерах, которые в любом случае всегда на телефоне и почте (а также регулярно задерживаются на работе), поминутный контроль времени прихода на работу – занятие довольно бессмысленное. Те 10–20 минут рабочего времени, которое вам удастся «отыграть», стоя с секундомером около проходной, с лихвой будут компенсированы снижением результативности, которое вы получите за счет того, что транслируете недоверие к команде. Если вы относитесь к подчиненным, как к безответственным детям, которые не могут самостоятельно спланировать свое время, часть из них через какое-то время адаптируется и начнет ожидать, что их будут страховать по всем вопросам. Другие, более зрелые, просто покинут компанию. Вопросы опозданий нужно отдать на откуп непосредственным руководителям, а решать их лучше неформально. А вообще лучший способ заставить своих подчиненных проходить рано – самому приходить еще раньше.
  3. Любовь руководителей к переработкам. Google выдает 10 000 ссылок на исследования, доказывающие, что регулярные переработки приводят к снижению интеллектуальных возможностей, способности к анализу информации, обучаемости, способствуют тому, что сотрудники выбирают самые банальные и очевидные варианты решения проблем. Однако руководители российских компаний предпочитают игнорировать это знание при планировании своего рабочего дня (и при оценке работы подчиненных). Привычка к «длинным рабочим часам» создает проблемы и на организационном уровне: появляются тепличные условия для развитии бюрократии, для бесконечных неэффективных совещаний, запуска ненужных проектов, которые потом не доводятся до конца, и другой имитации деятельности. В конечном счете регулярные переработки приводят не к повышению производительности труда, а парадоксальным образом к ее падению. В традиционной российской культуре характеристика «а ровно в 6 он просто выключает компьютер и уходит» звучит крайне негативно, однако именно так и должен поступать эффективный руководитель.

Это не законченный список порочных практик управления людьми. Мы планируем публикации на тему иллюзий в области материального стимулирования руководителей, а также программ развития и планирования преемственности.

Но важно каждый раз, когда вы принимаете решение в области работы с людьми, задавать себе вопрос: «А какую культуру я сейчас этим действием строю?» И нужно абстрагироваться от аргументов «так делают все/всегда», «так поступал мой руководитель», «так делают в компании Х». Как показывает история с кровопусканием, все могут ошибаться.



Наши публикации и исследования