Эффективность, саморазвитие, раскрытие лидерского потенциала - интерес современного бизнес-сообщества к этим темам постоянно растет. Эксперт по развитию топ-менеджеров Сергей Сиротенко рассказал журналу «Сапсан», почему руководителям высшего звена нужно не только получать новые знания, но и менять поведение, что может этому препятствовать и как преодолевать эти барьеры.
Какие вызовы стоят перед современным лидером?
Во-первых, целый ряд внешних вызовов: скорость изменений, перегруженность коммуникационных каналов, постоянно меняющийся политический и бизнес-контекст. Эти факторы требуют задействования всех ресурсов руководителя. Часто о развитии даже говорить сложно - удержаться бы на плаву. Во-вторых, внутренние барьеры для развития: чем выше мы продвигаемся по карьерной лестнице, тем больше теряем связь с реальностью, меньше понимаем, как наш управленческий стиль воспринимается другими людьми. Мы почти не получаем честной обратной связи и прикипаем к соблазнительной маске "большого" босса. Кроме того, мы не считаем, что нам нужна помощь, ошибочно думая, что сами можем объективно оценивать собственное поведение и уровень экспертизы. В-третьих, чем выше управленец поднимается по карьерной лестнице, тем большее значение приобретает именно поведенческий фактор. Что мы часто слышим от владельцев компаний, когда речь заходит о возможности повысить того или иного руководителя? Что тот или иной кандидат не справится, потому что не умеет, например, делегировать полномочия или выстраивать отношения с ключевыми клиентами. Именно поведенческие аспекты становятся "бутылочным горлышком» при движении руководителей на новый уровень в карьере. Кроме того, есть еще имиджевый фактор. Насколько легко поменять мнение другого человека о вас, особенно если у вас уже сложился давний опыт сотрудничества? Как показывает практика, это крайне сложно.
Сейчас о лидерстве говорят все, этот термин уже немного девальвировался. Что такое лидерство для вас?
Проблема в том, что есть тысячи теорий и определений. Интернет наводнен несметным числом книг на эту тему. Моя же задача в том, чтобы клиент нащупал именно свою уникальную модель лидерской эффективности. Мой знакомый, экс-глава Всемирного банка доктор Джим Ен Ким, отмечает: «Если вы лидер, ваше лицо больше не принадлежит вам: если люди увидят, что вы расстроены или обеспокоены, они могут подумать, что у организации проблемы. Возьмите себя в руки, сохраняйте спокойствие и идите вперед!» Лидеры - это торговцы надеждой. Прибылью может быть не только выручка, но и высокая мотивация сотрудников. Однако под маской, которую видят подчиненные, таятся страхи, переживания, сомнения. Лидеру необходимо уметь совмещать видимый другими «фасад» и полный чувств и эмоций «внутренний театр».
Как тренер в спорте, коуч становится "зеркалом", помогающим посмотреть на себя непредвзято
Объясните в двух словах, что такое коучинг.
Фундаментально речь идет о двух темах: повышении результативности клиента и возглавляемой им организации, а также уровня удовлетворенности, счастья, смысла в целом. Важно помнить, что коуч в первую очередь отвечает за процесс, но ответственность за результат лежит все равно на клиенте. Как тренер в спорте, коуч становится «зеркалом», помогающим посмотреть на себя непредвзято, партнером по созданию уникальной личной траектории развития.
Как строится ваша работа?
Она делится на три стадии: диагностическая (опрос, аудит времени, структурированное наблюдение за клиентом, погружение в организационный контекст), «активный коучинг» (встречи раз в две недели по 90 минут), подведение итогов и оценка результатов. После диагностической стадии составляем план развития с ограниченным числом приоритетов – не более трех. Подобная работа занимает порядка шести месяцев. Чаще всего я занимаюсь коучингом именно глав компаний, ведь с лидеров, как известно, все изменения и начинаются. Мой опыт показывает, что люди в компаниях в меньшей степени слушают, что им говорят топ-менеджеры, и в гораздо большей (не всегда осознанно) повторяют поведение первых лиц.
В чем особенность вашего подхода к коучингу?
Как ученик Маршалла Голдсмита, я стараюсь применять подход, при котором клиент учится не только у меня, но и у людей, с которыми он больше всего взаимодействует на работе. И процесс развития структурирован таким образом, что каждый поддерживает развитие другого в окружении или рабочей команде клиента. Клиенты не становятся лучше из-за меня, они становятся лучше благодаря друг другу. Я же просто задаю направление, в меньшей степени играя экспертную роль, а в большей - работая, как системный координатор процесса.
Можете привести пример запросов, с которыми вы сталкиваетесь?
Тематику нашей работы определяет клиент. Моя задача - сопроводить процесс изменений. Изначально запросы могут быть сформулированы более поверхностно: развить навык делегирования, концентрироваться на стратегически важных проектах и темах, сменить экспертную роль на менеджерскую. В процессе совместной работы запрос может меняться, случаются неизбежные кризисы, присущие турбулентному миру. Но хочется верить, что в итоге нам удается извлечь уроки, стать сильнее и удержать внимание на действительно важных темах в развитии.
Исходя из своего опыта, какие советы вы можете дать тем, кто хочет развиваться и двигаться вверх?
Во-первых, имейте ограниченное число приоритетов не более трех. В работе с ними поможет простая практика от известного консультанта по управлению Питера Брегмана, которая называется «18 минут». Потратьте 10 минут в начале дня, чтобы определить самые важные задачи. Затем по 1 минуте каждый час в рамках рабочего дня (всего 8 минут), чтобы свериться со своими приоритетами. Это поможет концентрироваться на том, что действительно важно. Во-вторых, вовлекайте других людей в свое развитие. Нам всем нужна поддержка. Как правило, нас окружают наблюдательные, талантливые, готовые помочь люди. Сделайте их своими коучами. Поделитесь своей целью развития с теми, кто видит вас в действии, знает ваши сильные и слабые стороны. В-третьих, попробуйте ежедневно задавать себе вопрос, который продвинет вас к выбранной цели. Например: «Приложил ли я сегодня все усилия, чтобы сконцентрироваться на стратегических задачах?» Ответы формулируйте по шкале от 0 до 10 (где 0 – совсем никаких усилий, а 10 - максимум). В конце недели посмотрите на статистику. И помните, что вы всего лишь человек и стоит прощать себя, если результат неидеален. В-четвертых, находите время для рефлексии. Мой коллега Дэвид Петерсон, который больше полутора десятка лет развивает топ-менеджеров в Google, рекомендует раз в квартал находить минимум 4 часа для «свидания с собой». Первый час человек находится в полувключенном состоянии, пытаясь притормозить рабочий процесс. Второй и третий час – время для глубокой рефлексии. Задайте себе вопросы: «Что я могу назвать своими достижениями, а что - неудачами? Что я хотел бы сделать по-другому? Куда направить свой фокус внимания?» Рефлексия позволит вам не забывать о стратегическом замысле. Четвертый час отведите на создание конкретного плана действий на будущее.
Авторы: Алиса Курманаева, Ксения Шилкова
