Фокус на устойчивый рост, трения между глобальным и национальным, новые организационные модели – как эти и другие тренды влияют на компетенции лидера завтрашнего дня?
Оригинал статьи: SLON.RU
Примерить «непримеряемое»
В сохранении одной тенденции я почти уверен: жизнь руководителей бизнеса будет становиться все сложнее. Об этом говорит и сокращение среднего срока пребывания в должности генерального директора – с 12 лет в начале 1980-х до чуть более пяти в 2012 году, – и рост случаев «вынужденного» ухода с первой позиции: таких было менее 10 процентов тридцать лет назад и более 25 процентов сегодня.
Все более сложной, а одновременно интересной и требовательной жизнь бизнес-лидеров делает непрерывно усложняющаяся среда, в которой им приходится работать. Новые информационные потоки, социальные связи, группы, потребности, ожидания превращают эту среду в постоянно перетряхиваемый калейдоскоп. Бизнес-лидеры вынуждены не только разбираться в этом хаосе, но и принимать решения, определяющие судьбы многих людей, будущее компаний, регионов, отраслей и стран.
Можно выделить несколько тенденций, которые, скорее всего, будут ключевыми для развития бизнеса в течение нескольких десятилетий и определяющими для руководителей компаний всех рангов и размеров. Эти тенденции – разнонаправленные, а зачастую и просто противоположные, что делает жизнь бизнес-лидеров еще более сложной или, как любит повторять мой знакомый СЕО, периодически «выносит им мозг».
С одной стороны, гуманное отношение к труду, сохранение традиционных форм жизни и хозяйствования, развитие регионов и многое другое стало объектом повышенного внимания общества и представляющих его институтов. Складывается и будет усиливаться новый мощный социальный запрос: «Нам нужен бизнес с человеческим лицом». Как говорит СЕО инженерной группы АМЕС Самир Брихо:
Вам это может нравиться или не нравиться, но вы не можете это игнорировать. Экологическая устойчивость – это то, куда идет мир. В противном случае вам надо подыскать себе другую планету.
Одновременно даже в самых богатых странах Северной Америки и Европы сохраняется установка на расширение потребления и повышение уровня жизни всех социальных групп: «Нам нужен устойчивый рост». Напуганные кризисом 2009 года финансовые рынки и индивидуальные инвесторы добавляют: «Нам нужен прибыльный устойчивый рост». Как совместить стабильное расширение бизнеса с внимательным отношением к экологии и людям? Как сделать из компании «одного P» (от английского profit – прибыль) компанию «трех P» (profit, planet, people – прибыль, планета, люди)? Это важнейший вопрос для всех руководителей бизнеса на следующие несколько десятилетий.
Еще одна тенденция, которая создаст немало головной боли лидерам, но и немало возможностей для роста их компаний, — трение между глобальным и национальным, между конкурентным мировым рынком и все более активным вмешательством национального государства в экономику.
С одной стороны, превращение мировой экономики в «глобальный базар» ускорится, и для успеха на этом базаре даже руководителям небольших компаний потребуется компетенция, которую основатель индийской Infosys Нараян Мерти называет «глобальным мировоззрением». Лиу Джирин, СЕО Neusoft, говорит: «Сегодня не осталось независимых. Все ресурсы доступны всем. Сотрудничество и открытые инновации – наше будущее. Как открыться, коммуницировать, самосовершенствоваться – задачи и для Востока, и для Запада».
С другой стороны, озабоченное последствиями кризиса государство решительно возвращается в экономику в развитых странах – в США, Франции, Испании. В развивающихся оно всегда было главным игроком, только теперь масштаб этих экономик стал сопоставим с западными. Соответственно, роль национальных правительств стала заметна в мировом масштабе. В 1820 году Китай и Индия, по расчетам экономиста Ангуса Мэдисона, генерировали 49% мирового ВВП. К 1973 году их доля упала до 8%, однако к 2025-му она вернется к 49%. Действия правительств этих стран будут в самом ближайшем будущем оказывать непосредственное влияние на бизнесы по всему миру. И поэтому, как заметил еще десять лет назад глава ВР лорд Браун, «дипломатия и искусство государственного управления становятся важнейшей компетенцией бизнес-лидера».
Глобальная экономика заставляет компании искать источники устойчивых конкурентных преимуществ в своем человеческом капитале – война за таланты уже объявлена и будет усиливаться в следующее десятилетие. Согласно опросу, проведенному Стивом Таппином среди генеральных директоров крупнейших британских публичных компаний в 2010 году, 68 процентов из них считают человеческий капитал своим главным приоритетом.
При этом современные таланты плохо приживаются на одном месте: по данным Heidrick & Struggles, выпускник 2007 года сменит к своему 38-летию тринадцать мест работы. Как управлять человеческим капиталом на таком рынке?
Интернет и почти всемирная коннективность ставят перед бизнес-лидерами еще один очень важный вопрос: как, оставаясь открытым к идеям из внешнего мира, сохранить и защитить знания, которые обеспечивают конкурентоспособность и устойчивость бизнеса? По словам СЕО Barratt Developments Марка Клера, скорость изменения клиентских предпочтений сегодня в 10 раз выше, чем 50 лет назад. Как, оставаясь самим собой, сохранить релевантность в столь быстро меняющемся мире?
Я перечислил лишь несколько самых значительных вызовов ближайшего будущего. И даже от этого короткого списка может закружиться голова – руководителям будущего придется нелегко. Однако уже сегодня можно увидеть целый ряд интересных подходов, которые позволяют бизнес-лидерам соединять несоединяемое и разрешать неразрешимое.
Мир – это деревня
Первое, о чем мне хотелось бы поговорить, – новые ментальные модели, описывающие мир, в котором функционирует лидер, и образ его действий. Три общие характеристики объединяют эти модели: глобальность, открытость и многомерность лидерства.
«В XXI веке не будет различий между западными и восточными лидерами, потому что мир сегодня – это небольшая деревня... – говорит Лиу Джирин из Neusoft. – В то время как культуры не сольются в одну, навыки станут универсальными». Лидеры будущего видят мир разнообразным, но единым, взаимозависимым, системным и действуют в соответствии с этой моделью. Поэтому у каждого из них вне зависимости от размера бизнеса есть четкие ответы на такие вопросы, как «В чем наша стратегия в отношении Китая?» или «Как мы работаем на глобальных рынках капитала, труда, технологий?».
Открытость – это понимание неполноты собственного знания, активный поиск знаний; открытый лидер не просто принимает, но приветствует разнообразие мнений, стилей, мировоззрений. По словам Джона Брауна, руководитель «никогда не должен переставать слушать. Сколько бы вы ни знали, всегда найдется человек, который в данном вопросе знает больше вас. Поговорив с ним, вы многому научитесь». Интересно, как эта лидерская философия контрастирует с традиционными для индустриального общества взглядами: «Все, что хорошо для General Motors, хорошо для Соединенных Штатов» или «Ford может быть любого цвета, если этот цвет черный».
В последнюю четверть века многие гуру и практики бизнеса провозглашали смерть административно-командной системы управления предприятием. Однако в действительности происходило скорее смягчение ее внешних проявлений, чем ликвидация.
Одной из причин сохранения ненавидимой всеми системы были сами бизнес-лидеры, их рациональные, а чаще бессознательные модели лидерства, усвоенные в семье, школе, институте, на первом рабочем месте. Эти модели предполагали вертикаль власти, принятие решений наверху и их транслирование вниз, контроль исполнения сверху, карьерное продвижение по вертикали и т.д.
Сегодня на смену модели лидерства «сверху – вниз» постепенно приходят более сложные представления, соединяющие подходы «сверху – вниз» и «снизу – вверх», формальную и мягкую власть, прямое и косвенное лидерство. В основе новых ментальных моделей – представление о руководителе как о фигуре, помогающей высвободить творческую энергию сотрудников. Как говорит Джон Нил, СЕО Unipart Group: «Вам не нужно придумывать большую идею, вам нужно ее заметить и продвинуть».
CEO спускаются вниз
Новые ментальные модели ведут к новым организационным решениям, поведенческим стандартам и инструментам, которые позволяют если и не разрешить, то эффективно управлять противоречиями рабочей среды лидера будущего. Вот некоторые из них.
Стираются как внутренние границы между подразделениями, так и внешние – между организацией и окружающей средой. Смешиваются понятия «конкуренты» и «партнеры». На смену жестким структурам, изображаемым на организационной схеме в виде квадратиков и стрелок, приходят более мягкие и гибкие, постоянно эволюционирующие структуры. Некоторые компании – например, IBM или Lenovo, – больше не имеют единой штаб-квартиры. Бывший СЕО Lenovo Билл Амелио рассказывал: «Отсутствие формальной штаб-квартиры дает возможность нашей многонациональной управленческой команде собираться там, где это действительно имеет смысл. Точно так же мы размещаем функциональные подразделения на основе концентрации специфических знаний и навыков».
Бизнес китайского производителя домашней техники Haier организован таким образом, что каждый работник является центром прибыли. Совместные предприятия, альянсы, партнерства становятся нормой корпоративной жизни, а умение эффективно создавать их и эффективно из них выходить – ключевой компетенцией лидера.
Происходит и изменение роли лидера в организации, причем сразу по нескольким направлениям.
Во-первых, руководители все чаще используют косвенное лидерство. Google – самый известный пример последовательной реализации этой модели.
По словам Никеша Ароры, президента по продажам и развитию бизнеса, «Google преуспел потому, что мы создали такую рабочую среду, в которой люди могут действительно изменить мир». Лидеры компании видят свою роль не в том, чтобы добиваться результативности такими традиционными методами прямого воздействия, как цели, аттестации, бонусы, выговоры и т.п., а в создании продуктивной среды для творчества.
Поэтому Google инвестирует в комфортные офисы, оборудованные ресторанами разных кухонь мира, комнатами для рефлексии или для дискуссии, спортзалами и массажными кабинетами, поощряет приобретение новых навыков, изобретательство, творчество. Ежегодно компания присуждает «премии основателей» рабочим коллективам, сделавшим «выдающийся вклад в создание корпоративной стоимости». Правила присуждения многомиллионной премии четко не прописаны, однако она стала важнейшим элементом системы поощрения творческой активности.
Во-вторых, лидеры берут на себя роль фасилитатора результативности, главного организатора эффективной работы, устранителя корпоративных помех для сотрудников всех уровней. Комплексный взгляд на лидерство отвергает традиционную логику «спасение утопающих – дело рук самих утопающих»: авторитет и ресурсы СЕО должны быть включены в процесс создания условий для продуктивной работы.
«Мы стараемся убрать такие организационные барьеры для развития идей, как функциональные силы и иерархическое принятие решений. От того, насколько мы преуспеем в распространении такого мышления внутри компании, зависит наш глобальный успех», – отмечал Билл Амелио.
Еще категоричнее выражается Билл Кастел, председатель совета директоров The Welcome Trust: «СЕО придется привыкнуть находиться на самой низкой ступеньке в иерархии и поддерживать 460 менеджеров, находящихся над ними».
Еще одна относительно новая для бизнес-лидера роль – это роль наставника, причем не только и не столько для своего непосредственного преемника, но для сотрудников на разных уровнях компании. Многие руководители хотят, но не умеют работать в новой организационной парадигме «результативности снизу». Но точно так же и их подчиненные испытывают сложности с реализацией своего потенциала, инициативой, «горизонтальным» взаимодействием и другими востребованными в современной экономике навыками. Прошлый опыт, такие базовые институты, как семья, школа или вуз, учили их жить в формате властной вертикали, подчинения и распоряжения.
Развитие новых поведенческих установок и навыков требует как организационных изменений, так и непосредственного участия лидеров, которые становятся ролевыми моделями и коучами подчиненных.
Неслучайно в последнее время работу СЕО все чаще и чаще сравнивают с работой дирижера, который, по словам Криса Конде, руководителя компании Sungard, «создает и оркестрирует систему» профессиональных исполнителей.
Таким образом, бизнес-лидер будущего – это Организатор, Фасилитатор и Наставник для творческих, развивающихся, постоянно взаимодействующих как по горизонтали, так и по диагонали сотрудников. Организация должна давать им самые лучшие условия не только для профессиональной, но и для социальной реализации. Вполне тянет на революцию.
При этом неумолимая логика капитализма по-прежнему – а с учетом глобальной конкуренции и локального административного давления еще сильнее – требует от руководителей бизнеса традиционных достижений. Нужно обеспечивать финансовые результаты, ликвидировать устаревающие и приносящие убытки направления, принимать стратегические решения и брать ответственность за все, что происходит в компании. Воистину работа для героя.
