Три сценария работы с корпоративной культурой при слияниях и поглощениях

Согласно проведенным исследованиям, только 9% первых лиц компаний, столкнувшихся со слиянием или поглощением, оценивают последующий процесс интеграции как эффективный и успешный. Наш опыт говорит о том, что эта цифра еще меньше. Ключевая причина, которая приводит к таким последствиям, – это отсутствие внимания к корпоративной культуре сливающихся компаний.

Оригинал статьи: Большой Консалтинг

Культура как привычка

Корпоративная культура – это комплекс осознаваемых и неосознаваемых моделей поведения, убеждений, установок, ожиданий и ценностей, свойственных сотрудникам организации и отличающих эту организацию от других. Проявлением культуры можно считать и стиль общения на совете директоров, и особенности выстраивания отношений с клиентами, и дисциплину сотрудников, и степень «продвинутости» используемого ERP. 

Единицей исследования корпоративной культуры выступает «характеристика». Характеристика корпоративной культуры – это определенный поведенческий паттерн, или «привычка», свойственная значительному количеству сотрудников компании. Например, привычка рисковать или же педантично расставлять точки и запятые в презентации. Характеристиками культуры могут быть и привычные эмоции – раздражение, если кто-то нарушает иерархию, или радость от того, что удалось в чем-то обогнать конкурентов.

Весь фокус в стратегии

Современная наука насчитывает более десятка различных классификаций культур, каждая из которых описывает их всевозможные характеристики. Среди них: адхократи-ческие, авторитарные культуры, кланы, ульи, культура Аполлона, «оранжевая» культура и так далее. Смотреть на культуру организации с точки зрения только одной из классификаций – значит искать признаки описанных этой классификацией типов и игнорировать все другие признаки. Делать так не стоит, потому что высок риск пропустить важные «привычки», вредные или полезные для данной компании. Однако пытаться описать все бесконечное количество особенностей культуры компании тоже неразумно и очень неэффективно. Нужно фокусировать свой взгляд. На чем? На стратегии организации.

Любое исследование культуры должно начинаться с внимательного взгляда на стратегию компании: чего она собирается достичь и за счет чего это планируется сделать. При этом некоторые характеристики культуры являются полезными для данной стратегии. Такие характеристики называются продуктивными: эти черты нужно будет в дальнейшем усиливать и подчеркивать.

Другие характеристики культуры являются тормозами для стратегии, они замедляют движение компании к цели. Они именуются непродуктивными. От этих черт надо будет планомерно избавляться и/или компенсировать другими. Есть и третий тип «привычек», которые необходимы для реализации выбранной компанией стратегии, но не были выработаны, и их соответственно нужно привнести, привить организации. Такие характеристики – отсутствующие, и исследование корпоративной культуры нельзя считать полным, если эти характеристики не будут выявлены и описаны.

Одна и та же характеристика корпоративной культуры может быть продуктивной для одной стратегии и непродуктивной для другой. К примеру, принцип «Лучше сегодня хорошее решение, чем отличное – завтра» может быть продуктивен в компаниях FMCG или IT-отрасли, где ключевым фактором успешности компании является способность опередить конкурента. Однако этот же подход может быть непродуктивным для других компаний, например в нефтегазовом или энергетическом секторах, где цена ошибки очень высока и при принятии решений нужно руководствоваться противоположным по смыслу подходом – «Семь раз отмерь, один раз отрежь».

Сценарии слияний

Как может помочь анализ культуры с точки зрения стратегии организации, если мы имеем дело со слиянием двух компаний или поглощением одной компании другой? Первое, что нужно сделать, это понять стратегию развития объединенной компании как в целом, так и относительно того, как в итоге должна завершиться интеграция. Приведет ли она к тому, что в портфель компании добавится новый продукт, который будет продаваться параллельно с другими продуктами? Или приобретаемая компания должна встроиться в цепочку стоимости единого продукта? Какие конкретно процессы в каждой компании будут меняться после интеграции и как именно?

Второй шаг – выделение в культуре каждой компании характеристик, которые будут мешать или помогать реализации данной стратегии, а также определение отсутствующих, но важных черт. На основе понимания культур сливающихся компаний и стратегии необходимо подготовить сценарий работы с корпоративной культурой объединенной компании. Можно выделить три типовых сценария.

«Диффузия»: власть сильного

В этом случае культура одной из компаний полностью растворяется в культуре другой, и постепенно приобретенная компания теряет свои характерные черты и обретает черты материнской. Такая стратегия уместна в том случае, если приобретаемая компания встраивается в сложные процессы материнской компании. Тогда любые различия в культурах будут мешать эффективности. Также такую стратегию часто выбирают западные корпорации, которые серьезно относятся к поддержанию особенностей своей уникальной культуры.

Интересно, что этот сценарий зачастую развивается спонтанно в тех случаях, когда культура одной компании оказывается «сильнее», «агрессивнее» другой. Если этот сценарий выбран осознанно, то стратегией работы в этом случае станет программа трансформации культуры приобретаемой компании.

Пример «диффузии»: слияние «Райффайзенбанка» и «Импэксбанка».

«Дисперсия»: рядом, но не вместе

В этом случае специфичность культуры остается максимально нетронутой, и в объединенной компании одновременно начинают существовать две и более субкультур. Это разумный сценарий в том случае, если бизнес объединяемых компаний остается разноплановым и достаточно независимым друг от друга (например, дивизионы b2c и b2b), и культура каждого дивизиона помогает им быть эффективными в своем сегменте.

Если выбран сценарий «дисперсии», то работа с культурой должна быть направлена на поддержку специфических черт дивизионов и на помощь компаниям в выстраивании оптимального интерфейса для коммуникации. Рисками в данном случае могут стать потеря важных черт одной из компаний (так как начнется несистемная диффузия культур) либо сложности в коммуникации между «островами».

Пример «дисперсии»: приобретение корпорацией «Юнилевер» российской компании «Калина». 

«Синтез»: новый путь

В этом случае в объединенной компании вырабатывается новая культура, которая будет включать продуктивные черты каждой из культур, а также новые ценности, которые, возможно, ранее не были свойственны ни одной из компаний. Этот сценарий оправдан в том случае, когдастратегия развития объединенной компании существенно отличается от тех путей, которыми двигались компании до слияния. Зачастую такие слияния сопровождаются ребрендингом и разработкой новой системы ценностей.

Риски этого сценария заключаются в том, что распространение продуктивных черт будет идти медленнее, чем необходимо, а также в том, что обмениваться компании будут не продуктивными, а наоборот, плохими чертами культуры. Это может привести к тому, что в новой компании останется страшный коктейль из, к примеру, бюрократичности одной из сливающихся организаций и склонности к риску другой.

Пример «синтеза»: слияние «Ростелекома» и «Связьинвеста».

Этапы трансформации

Несмотря на то, что, на первый взгляд, какой-то из этих сценариев может казаться более симпатичным, а какой-то – менее, все эти варианты уместны и оправданы в соответствующих ситуациях.

Предположим, в рамках сценария работы с корпоративной культурой вам предстоит изменить культуру одной или обеих компаний. Как это сделать? Единого рецепта или универсальной программы, подходящей всем, быть не может, но общие рекомендации существуют.

Во-первых, нужно определить конечное число областей необходимых изменений и ясно описать текущее и целевое состояние культуры. Нелишним будет определить систему мониторинга, с помощью которой будут фиксироваться изменения. Такая система может включать как ключевые бизнес-показатели, которые должны измениться при модификации культуры, так и результаты диагностики.

Во-вторых, по каждой из областей изменений следует спланировать комплексные и многоуровневые планы действий. И эти планы будут очень разными в зависимости от того, что именно вы собираетесь менять. Опишем в общих чертах элементы такого плана.

  1. Изменения культуры должны начаться с изменения поведения высших руководителей компании. Наверху должны появиться ролевые модели «правильного» поведения. К примеру, если компания стремится к демократическому стилю взаимодействия, должно быть несколько человек, которые однозначно демонстрируют такой стиль менеджмента, а откровенно авторитарных и дистанционных руководителей быть не должно. 
  2. Очень важна ясная декларация организацией того, какую культуру компания стремится построить, и грамотная программа внутренней коммуникации. Те характеристики культуры, которые планируется «культивировать» и подчеркивать, а также те, которые явно отличают организацию от других, следует сформулировать как ценности компании.
  3. Далее, нужно внести в бизнес-процессы коррективы – так, чтобы они поддерживали новую культуру. Если вы хотите наращивать клиентоориентированность, нужно пересмотреть весь процесс взаимодействия с клиентами, если качество – процессы, вносящие вклад в создание качества и контроля за качеством, и так далее.
  4. Потом (или параллельно) нужно пересмотреть все HR-процессы, чтобы в организацию приходили люди с правильными ценностями, чтобы они поощрялись и продвигались по карьерной лестнице. Нужно понять, какая среда наиболее комфортна для людей с необходимым набором ценностей.

Ключевые различия трех сценариев работы с корпоративной культурой при слияниях

Резюме

Трансформация идет с головы. Ключевые положения, без понимания которых невозможна корректная работа с культурой:

  1.  Прежде чем начать любые интервенции в корпоративную культуру, нужно очень ясно описать особенности текущих культур сливающихся компаний. Невозможно проложить путь в пункт «Б», если вы не знаете, где ваш пункт «А».
  2. Любую характеристику культуры можно оценить только относительно конкретной стратегии конкретной компании на определенном рынке. Не бывает хороших / плохих или сильных / слабых культур, бывают культуры, которые облегчают движение организации к поставленным целям, а бывают такие, которые этот путь усложняют.
  3. Трансформировать корпоративную культуру возможно. Но для этого потребуется серьезная доля решительности и комплексная программа изменений, ключевой и самый сложный элемент которой – обязательное изменение поведения высших руководителей компании.

 

Автор статьи: Юлия Стрельцова, Консультант Ward Howell в 2006-2015 годах.

Статья впервые опубликована в журнале Большой Консалтинг в октябре 2012 года.