Интервью с Маршаллом Голдсмитом

ведущим коучем в мире, одним из лучших бизнес-мыслителей по версии Thinkers 50

                                      

TEI: Маршалл, что на данный момент вас больше всего увлекает?

Маршалл Голдсмит: Больше всего я сейчас думаю о том, что хорошего я могу сделать в оставшиеся мне годы жизни. Меня увлекает идея передачи моих знаний как можно большему числу людей, именно поэтому несколько месяцев назад у меня появилась идея выбрать 15 коучей и бесплатно научить их всему, что я знаю. В свою очередь, эти 15 человек сделают то же самое для других 15 и так далее. Но я получил более 12,000 заявок на участие, так что проект расширился до 100 участников.

TEI: Что для вас эффективная команда?

Маршалл Голдсмит: Я никогда не сталкивался с необычнымиописаниями эффективных команд, которые бынаходились за гранью здравого смысла. Все просто: эффективные команды умеютслушать друг друга, имеют общие целии хотят упорно работать, чтобы стать болеерезультативными. Для ваших читателей я могудать пошаговую инструкцию, которую можно использовать для построения эффективных команд – «Тимбилдинг без потери времени» (Teambuilding Without Time Wasting).

«Тимбилдинг без потери времени» – техника, разработанная Маршаллом Голдсмитом для построения эффективных команд.

Шаг 1. Попросите всех членов команды записать ответы на два вопроса: «По шкале от 1 до 10 оцените, насколько хорошо мы работаем вместе как команда» и «По шкале от 1 до 10 оцените желаемую эффективность нашей команды».

Шаг 2. Попросите одного из членов команды подсчитать результаты и обсудите их с командой. Если команда верит, что разрыв между текущей и желаемой эффективностью команды необходимо преодолевать, тогда переходите к следующему шагу (в среднем команды оценивают свою текущую эффективность на уровне 5,8, желаемую – 8,7).

Шаг 3. Спросите членов команды: «Если бы каждый член команды мог изменить две ключевые поведенческие характеристики, чтобы сократить разрыв между текущей и желаемой эффективностью, что каждому из нас было бы необходимо изменить?» Запишите ответы.

Шаг 4. Приоритезируйте ответы и определите две наиболее важные поведенческие характеристики.

Шаг 5. Пусть каждый член команды поговорит с глазу на глаз со всеми остальными членами команды, в ходе разговора каждый попросит, чтобы его коллега предложил две поведенческие области развития (отличные от тех, что обсуждались до), работа над которыми в будущем поможет уменьшить разрыв в командной результативности.

Шаг 6. Попросите каждого члена команды просмотреть получившийся список, выбрать одну наиболее важную поведенческую характеристику и сообщить ее команде.

Шаг 7. Все члены команды должны каждые три месяца получать краткие (5-минутные) «предложения на будущее» от остальных членов команды с целью повышения эффективности в проявлении:

1) ключевой поведенческой характеристики,ранее выбранной для всей команды;

2) индивидуальной поведенческой областиразвития, сформулированной в ходе сессии;

3) себя как ценного члена команды. 

Шаг 8. Проведите мини-опрос через 6 месяцев, в результате которого каждый член команды получит конфиденциальную обратную связь от команды об изменениях в поведении (одна общая характеристика, одна – индивидуальная и общий взгляд на эффективность каждого члена команды).

Шаг 9. Попросите внешнего консультанта подсчитать результаты отдельно для каждого члена команды и в целом для всей команды. Каждый член команды получает отчет с обезличенными результатами о своем прогрессе и о прогрессе всей команды.

Шаг 10. На встрече команды попросите каждого поделиться ключевыми открытиями и предложениями по повышению эффективности командной работы.

Шаг 11. Обсудите общие результаты с командой – как команда продвинулась по двум ключевым поведенчиским характеристикам. Отметьте успехи команды.

Шаг 12. Продолжайте короткие ежемесячные встречи-обсуждения с остальными членами команды. Повторите опрос через 8 месяцев после начала работы и через год.

Шаг 13. Проведите обобщающую сессию спустя год после начала работы. Попросите команду оценить эффективность работы команды в сравнении с изначальными результатами.

Шаг 14. Спросите каждого, считает ли он, что в будущем году необходимо продолжать работу по повышению эффективности взаимодействия. Если большинство ответит «да», продолжайте работу, если «нет» – празднуйте победу!

TEI: Какое основное отличие индивидуального коучинга от группового?

Маршалл Голдсмит: Разница небольшая. Я использую фундаментально один и тот же подход в индивидуальном и групповом развитии. Большинство моих клиентов знают, что они учатся не у меня, а у своих стейкхолдеров (подчиненных, коллег, руководителей) – людей, с которыми они больше всего взаимодействуют на работе. И процесс развития команд структурирован таким образом, что каждый поддерживает развитие другого в команде. Члены команды не становятся лучше из-за меня, они становятся лучше благодаря друг другу. Я же просто задаю направление. Я не эксперт, я архитектор и фасилитатор процесса развития.

TEI: Есть ли какие-то тренды в области развития организаций, которые не были актуальны 5–10 лет назад, но популярны сейчас?

Маршалл Голдсмит: Говоря о новых трендах в организационном развитии, надо отметить тему вовлеченности персонала. Этот вопрос не был так актуален в прошлом. Как вы знаете, уровень вовлеченности сотрудников во всем мире находится на рекордно низком уровне. Я стараюсь мотивировать людей самостоятельно повышать свою вовлеченность, вместо того чтобы рассуждать о том, что для этого могла бы сделать компания. Иными словами, мы игнорируем ключевую часть уравнения – ответственность самого сотрудника. Чтобы повысить уровень вовлеченности, мы должны спросить себя: а сделали ли мы сами все возможное, чтобы быть вовлеченными? Попробуйте регулярно задавать сотрудникам такие вопросы: сделали ли вы все возможное сегодня, чтобы поставить четкие цели, выстроить продуктивные отношения, находить смысл в своей работе? Как показывают мои исследования, это может быть очень эффективной техникой не только на работе, но и в повседневной жизни. Я называю эту технику «Ежедневные вопросы» (Daily Questions) и сам плачу внешнему консультанту, который звонит мне каждый вечер и зачитывает список из нескольких десятков аналогичных вопросов и записывает мои ответы. Несмотря на то, что я сам являюсь автором методики по изменению поведения и, казалось бы, должен обходиться без внешней помощи, я признаю что слишком занят и недостаточно дисциплинирован, чтобы делать это самостоятельно каждый день. Эта методика очень проста, занимает несколько минут в день и дает удивительные результаты.

TEI: Что лежит в основе вашей коучинговой системы?

Маршалл Голдсмит: Большинство профессионалов в области развития лидеров не могут помочь своим клиентам существенно изменить свои привычки и показать устойчивые измеримые изменения в поведении. Опрометчиво думать, что если чему-то учить клиентов, они станут лучше. Учить – легко, менять поведение – трудно. Специфика моего подхода в том, что он позволяет измерять улучшения. В области развития лидеров практически нет инструментов измерения поведенческих изменений. Лучшие университеты, включая Yale и Harvard, этим не занимаются. Почему? Они боятся, что это покажет, что все их усилия были бесполезны. Даже самые лучшие программы развития высших руководителей должны через некоторое время проверять, сохранились ли результаты работы.

Как я уже упоминал, мой подход к развитию руководителей и коучингу базируется на вовлечении стейкхолдеров, что позволяет на системном уровне поддерживать коучинговый процесс и измерять его результаты. В конце концов, единственное, что важно, – это поведенческая эффективность лидера. И мера этой эффективности – восприятие стейкхолдеров.

Еще один момент. Сегодня литература по лидерству преувеличивает роль лидеров, но мы должны понимать разницу между настоящими лидерами и людьми, добившимися результата. Последние часто сосредоточены на себе и достижении индивидуальных целей и могут быть крайне эффективны в этом. В то же время истинное лидерство ставит во главу угла успех команды и последователей: чем лучше лидер, тем меньше люди замечают его. Когда работа сделана, люди говорят: «Мы сделали это сами».

TEI: Из чего состоит процесс коучинга?

Маршалл Голдсмит: В качестве первого шага лидер вместе с коучем выбирают 1–2 поведенческие цели, которые важны для его лидерского роста. Мы используем поведенческие интервью и различные методы оценки (180 и 360 градусов). Затем лидер выбирает стейкхолдеров – руководителей, прямых подчиненных, коллег, кого он будет вовлекать в свое развитие на ежемесячной основе и оценивать прогресс (Рис.2). Это создает обязательство для лидера меняться и дает стейкхолдерам возможность системно его поддерживать в этом процессе. Такая работа влияет на команду лидера и начинает менять культуру организации в целом.

Каждый месяц проводятся короткие встречи, на которых выбранные стейкхолдеры дают несколько практических советов лидеру касательно выбранных зон роста. Не реже чем раз в квартал коуч сверяется со стейкхолдерами – как, по их мнению, изменилась эффективность лидера в выбранных зонах развития.

TEI: Считаете ли вы, что важно измерятьне только объективные показатели,но и субъективные – например,удовлетворенность от программы развития?

Маршалл Голдсмит: Измерения удовлетворенности коучинговыми сессиями приносят больше вреда, чем пользы, потому что клиент фокусируется не на себе, а на коуче. Я говорю своим клиентам: «Мне платят не за то, что я хороший коуч, а за то, что вы хороший клиент. Я здесь не для того, чтобы измерять свою эффективность, я здесь чтобы повышать вашу».

TEI: Что бы вы посоветовали лидеру, который возглавляет команду?

Маршалл Голдсмит: Я хочу рассказать вам историю об одном из моих клиентов, Алане Малалли (экс-CEO Ford Motor Company, 2011 CEO of the Year по версии издания Chief Executive – прим. TEI). Когда он возглавил компанию Ford, которая на тот момент объявила о крупнейших убытках за всю свою историю, менеджерская команда и сотрудники были парализованы страхом. Алан организовал еженедельные встречи всех 16 представителей команды и попросил их сделать две вещи: разработать план реализации стратегии и оценить прогресс выполнения плана, используя цветовые маркеры – зеленый (все идет по плану), желтый (отстаем от плана, но на правильном пути) и красный (отстаем от плана и не знаем, как его выполнить). Во время первой встречи все 16 руководителей рапортовали – «зеленый свет», даже учитывая, что ситуация в компании была катастрофической. Спустя какое-то время, на одной из таких встреч Марк Филдс (текущий СЕО Ford Company) первым признал, что у него «красный свет». Алан считает этот момент ключевым в трансформации компании – на той встрече он буквально встал и зааплодировал Марку. Он сказал ему: «Это нормальная ситуация. У нас нет готового решения твоей проблемы. Но мы теперь постараемся тебе помочь».

Мы назвали эту модель «Лидер как фасилитатор», и вот несколько идей, которые помогут стать таким лидером.

Во-первых, сделайте открытость приоритетом и стимулируйте её проявления в поведении сотрудников. Иногда руководители говорят: «Не приходите ко мне только с проблемой, приходите с готовыми решениями». Это именно то, что эффективный лидер никогда не должен говорить.

Во-вторых, поймите, что знание – сила. Сегодня лидеры руководят работниками умственного труда. Как говорил Питер Друкер, «работники умственного труда – это те, кто знает больше о работе, чем их руководители».

В-третьих, будьте аккуратны, выдвигая предложения в отсутствие реальной экспертизы. Иногда руководители, сталкиваясь с проблемой, начинают задавать вопросы: «А это вы пробовали?», частично потому, что они стараются сохранить имидж. В нашей истории Алан дал ясно понять, что решение проблемы придет не от него. Просто признайте, что вы не эксперт, и не бойтесь сказать:«Я не знаю».

Алан также призвал всех к совместным действиям, что ведет нас к четвертому совету: активно вовлекайте других. Этот принцип находится в центре моей коучинговой системы. И наконец, самое сложное – оставьте свое эго за дверью. Вместо этого сосредоточьтесь на цели.

TEI: Какой совет вы бы дали коучам?

Маршалл Голдсмит: Насколько это возможно – не работайте с клиентами, которые не готовы меняться. Конечно, иногда вам придется с ними работать. В этом случае постарайтесь максимально быстро осознать и признать, что, возможно, вам не удастся ничего изменить. Работайте с людьми, которым не все равно, которые стараются. И не будьте слишком строги к себе – вы не можете исправить неисправимое. И еще один совет: стройте свой бренд. Маркетинг – огромная часть вашего бизнеса. Есть много хороших коучей, которые крайне неэффективны в маркетинге. Вы должны писать, вы должны коммуницировать, вы должны привлекать внимание людей к своим идеям, если хотите добиться успеха.

Эта статья была опубликована в двенадцатом выпуске Talent Equity Newsletter "Развитие команд: идеи и опыт мировых эскпертов".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.