Интервью с Эми Эдмондсон

профессором теории лидерства и менеджмента, Harvard Business School

                                        

                      
TEI: Эми, вы обладаете значительным опытом в проведении лидерских программ для руководителей и команд со всего мира. Отличаются ли, на ваш взгляд, команды в развитых и развивающихся странах?

Эми Эдмондсон: Конечно. Например, когда руководителей из западных мультинациональных компаний ставят во главе команд в Азии или Восточной Европе, они попадают в совершенно новые для себя условия. Они часто говорят: «Мои подчиненные здесь просто хотят, чтобы я сказал им, что делать; работа в команде не заложена в их культуре». В таких случаях я обычно отвечаю так: «Такие методы все равно не работают. То, что в некоторых условиях изменения проводить сложнее, не значит, что их не нужно проводить». Аспекты работы в Индии или Китае не сильно отличаются: компании в этих странах также занимаются дистрибуцией, продажами, R&D, что требует специфической экспертизы и умения слушать. Культурные различия очень важны, но они не должны становиться поводом не мотивировать людей работать сообща для повышения результативности.

Мы живем во время большей неопределенности и непредсказуемости, поэтому нам нужно больше тиминга (teaming). Команды представляют собой структуру, необходимую для решения задач, требующих объединения различных навыков и точек зрения. В случае применения новых технологий или разработки новых продуктов даже самые высокопоставленные менеджеры не могут заранее точно знать, что потребуется сделать и как лучше распределить задачи. Единственное, что они могут сказать: «Перед нами стоит такая-то задача, для ее решения нам нужны такие-то навыки, я даю вам столько-то времени и ресурсов, давайте сделаем это!»

TEI: Каковы ключевые компоненты вашей теории командного взаимодействия – тиминга?

Эми Эдмондсон: Достижение общих целей целиком завязано на человеческих взаимоотношениях. Для того чтобы выполнить работу, которая не может быть выполнена одним человеком, нужно сотрудничать.

Для взаимодействия необходима общая цель («суперцель»), которая должна быть определена и озвучена, в противном случае люди склонны забывать о ней. Лидеры должны убедиться, что каждый понимает общую цель, будь то разработка нового продукта, или помощь пациенту, или что-то еще. Более того, это также источник создания более значимой работы. Также, если группа людей сотрудничает, ей необходимо задать общую рамку ролей, целей и содержания работы, я называю это фреймингом (framing). Например, если лидер говорит, что предстоящая работа действительно очень сложная и непредсказуемая, это уже задает людям рамку: они видят, что от них не ждут безукоризненного выполнения работы с первого раза, и не боятся совершить «умную» ошибку.

Умные ошибки – это те, которых невозможно избежать. Если ты находишься на передовой в любой области, что-то точно пойдет не так, и ты будешь совершать умные ошибки. Понимание допустимости таких ошибок помогает взаимодействовать – это действительно полезный фундаментальный концепт, который люди должны уловить.

TEI: В чем специфика вашего подхода?

Эми Эдмондсон: С одной стороны, я рассматриваю команды как комбинацию структурных аспектов – команда должна иметь определенный набор навыков, ясную цель, понятные и гибкие роли. 

С другой – я также беру во внимание психо-динамический аспект, так как межличностное взаимодействие оказывает критическое влияние на команду. Например, если ты сказал что-то, что заставило другого человека почувствовать себя менее значимым, но это не было твоей целью, то очень важно осознать эффект от своих слов и в идеале дать человеку понять их смысл и твои истинные мотивы.

Я провожу много времени, обучая людей навыкам межличностного взаимодействия. Эти навыки нужны не для того, чтобы быть приятным человеком, а для того, чтобы понимать разницу между обвинениями и оправданиями, между абстрактными выражениями и конкретными и т.п. В этой связи советую прочитать хорошую книгу «Трудные разговоры» Дугласа Стоуна, Брюса Пэттона и Шейлы Хин.

Развитые социальные навыки должны быть нацелены не столько на умение «держать лицо», сколько способствовать прозрачности, открытости, уязвимости в команде. Если каждый осознает, что его точка зрения обоснованна и значима и что мы всегда что-то упускаем, то по определению мы будем относиться другк другу с большим пониманием и интересом. Если ты осознаешь, что что-то упускаешь, то хочешь понять что именно.

TEI: Предположим, некий СЕО только что прочитал вашу книгу и понял, что хочет улучшить тиминг в своей команде. Какие вызовы перед ним возникнут?

Эми Эдмондсон: Даже опытные лидеры должны учиться эффективнее работать в команде, так как далеко не вся их работа предсказуема, рутинна, повторяема и связана с их областью экспертизы. Любое стратегическое по своей природе решение, запуск ли нового продукта или найм сотрудника, с большой вероятностью выиграет от рассмотрения его с разных углов зрения. В действительности, когда дело доходит до дихотомии, многие лидеры чувствуют напряжение: я могу принять решение самостоятельно с риском быть воспринятым авторитарным или я могу открыться для поиска консенсуса, потерять время и, может быть, в итоге получить худшее решение. Я утверждаю, что это ложная дихотомия, опытные руководители часто не осознают, что нельзя мерить всех одним аршином.

В действительности эффективные лидеры могут и, я бы сказала, должны приглашать других к участию в принятии значимых стратегических решений. Тем не менее они могут – и иногда должны – оставлять за собой право принять окончательное решение. Вовлечение сотрудников более вероятно породит ответственное отношение. Исследования показывают, что, если сотрудники чувствуют, что процесс принятия решений открыт и справедлив, они с большей вероятностью будут содействовать его реализации. Лидер должен проанализировать две вещи. Во-первых, известна ли всем вся необходимая информация для принятия решения или она распределена между отдельными членами команды. Во-вторых, насколько согласованы цели членов команды – есть одна общая цель или присутствует конфликт целей (см. рис. 1).

Процесс принятия решения зависит от того, где вы находитесь на этой плоскости: если в правом нижнем углу (информация распределена и есть конфликт целей), необходимо принять решение единолично –вы не можете просить членов команды принять решение, которое противоречит целям некоторых из них.

Еще один вызов – построить внутри организации культуру, благоприятную для взаимодействия. В такой культуре сотрудники начинают понимать и принимать как должное то, что работа требует от них открываться, слушать и работать вместе с другими. Руководители должны сделать все возможное, чтобы взрастить эту культуру, а также назначить сотрудников, которые могут учить, вести команды и эффективно взаимодействовать. Есть очевидная необходимость в тренингах социальных навыков. Не каждый лидер команды или менеджер среднего звена легко приспособится к такому формату работы, поэтому необходимо дать возможность этому научиться.

TEI: Как часто вы видите команды, которым действительно удается стать более эффективными?

Эми Эдмондсон: Я оптимист, и я вижу доказательства того, что команды способны учиться и совершенствоваться. Иногда посредством нескольких простых упражнений команда может повысить свою эффективность, например следуя правилу, что в момент времени говорит только один человек. Даже относительно небольшими интервенциями можно сделать большие изменения. Работая в бизнес-школе, мне необходимо считать, что люди способны учиться и совер-шенствоваться, но я действительно так считаю.

TEI: А как измерить прогресс команды?

Эми Эдмондсон: Я не могу порекомендовать какой-то один универсальный инструмент. Несколько лет назад мы опубликовали статью в Harvard Business Review, в которой представили «Learning Organization Survey», который позволял оценить, насколько компания является обучающейся организацией. Опросник достаточно широко использовался. Но я хотела бы подчеркнуть, что один из факторов, который может быть измерен, но не всегда измеряется, – это вовлеченность. Практически в каждой индустрии есть доля умственного труда. Что может предсказать производительность работника умственного труда? Очевидно, что, если я не вовлечен, я не буду эффективным. Второй важный аспект – уровень психологической безопасности: если сотрудники тратят часть времени, защищая себя, они тратят это время не на работу. Необходимость самозащиты снижает способность работать и фокусироваться.

TEI: Что вас больше всего увлекает в данный момент?

Эми Эдмондсон: Я все больше размышляю над безграничным тимингом (extreme teaming) – процессом взаимодействия между организационными функциями, компаниями и даже индустриями для реализации амбициозных и инновационных проектов. Общение с людьми не только из других функциональных областей, но и из других индустрий – сложная задача, но мы наблюдаем все больше таких проектов.

Вторая вещь, о которой я начала задумываться более глубоко, – это концепт психологической безопасности: как создается психологическая безопасность? Что организации и руководители могут для этого сделать? Я размышляла об этом на протяжении многих лет, но, думаю, сейчас подходящее время для разработки улучшенной модели.

TEI: Командное взаимодействие между конкурентами – не контринтуитивно ли это?

Эми Эдмондсон: Так и есть, но мне кажется, что природа конкуренции меняется. Компании независимы – они могут конкурировать друг с другом, но иметь стимулы работать вместе. Более того, межорганизационная динамика становится более сложной и важной, когда организации взаимодействуют с целью создания чего-то особенного и необычного, например с целью разработки «умного города». В прошлом году в Harvard Business School мы написали кейс о фермерах на Гаити, выращивающих манго. Различные игроки – некоммерческие организации, Coca-Cola, Международный банк развития и фермерские кооперативы – работали вместе, чтобы помочь фермерам освоить новые практики для повышения производительности, чтобы фермеры могли продавать больше свежих фруктов, а не только мякоть. Это реальный пример, как группа людей внезапно собирается вместе на ограниченный период времени, чтобы реализовать совместный проект.

TEI: Могли бы вы поделиться, какие новые идеи заложены в концепцию безграничного тиминга?

Эми Эдмондсон: Есть некоторые пересечения, но я расскажу вам о различиях. Я упоминала ранее, что членам команды необходимо иметь общую цель и видение. В случае с безграничным тимингом главное отличие в том, что видение должно быть заранее детально разработано. При этом оно может меняться, общее видение – это не то, что должно оставаться абсолютно стабильным.

Мне кажется, что не менее важно создание психологической безопасности, потому что в том случае, когда люди не знают друг друга и озабочены, чтобы достойно представить свою организацию, страх усиливается. Отношения должны строиться целенаправленно. И наконец, в безграничном тиминге вы должны практиковать то, что я называю «исполнение как научение». Вы знаете, что собираетесь попробовать много нового и, возможно, все пойдет неидеально, но вы воспринимаете это не как поражение, а как издержки такого формата работы. В каком-то смысле это R&D.

Эта статья была опубликована в двенадцатом выпуске Talent Equity Newsletter "Развитие команд: идеи и опыт мировых эскпертов".

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.