Интервью с Артемом Поляковым, Генеральным директором «Нефтетранссервис»

О некоторых результатах исследорвания, а также текущей ситуации на рынке и вызовах, стоящих перед руководителями российских компаний мы поговорили с Артемом Поляковым, Генеральным директором "Нефтетранссервис"

 

Артем Поляков возглавил НТС в феврале 2015 года. До прихода в «Нефтетранссервис», с января 2012 года по сентябрь 2014 года, занимал должность генерального директора «АрселорМиттал Кривой Рог», а также являлся членом управляющего комитета группы и вице-президентом группы «АрселорМиттал».

Ранее, в 2007–2011 годах, был генеральным директором сахарного дивизиона группы компаний «Русагро». В 1999–2007 годах последовательно занимал посты директора по стратегии и развитию бизнеса стран СНГ, а затем исполнительного директора подразделения на Украине и в России французского холдинга Lafarge, мирового лидера по производству строительных материалов. С 1994 по 1997 год работал в «Карельском окатыше» сначала финансовым, а с 1996 года – генеральным директором.

TEI:  Артем, мы только что провели опрос крупнейших промышленных компаний и с удивлением обнаружили, что, в сравнении с 2009 годом, настроения оптимистичные, компании считают свое положение достаточно прочным. Обоснован ли этот оптимизм?

Артем Поляков: Нужно понимать, что нашу прочность увеличила девальвация. Я только что вернулся с  Украины, где девальвация гривны существенно увеличила доходность металлургической отрасли.  Российские экспортные компании стали чувствовать себя лучше, чем могли бы, в этом я не сомневаюсь. Но существует объективная реальность потребления, которое снижается параллельно  с ослаблением рубля.

В кризис 2009 года я работал в компании Русагро, производя самый дешевый антидепрессант на свете – сахар. В связи со спецификой отрасли, по нам кризис ударил не так сильно – формы потребления изменились, но объемы не упали. Гораздо тяжелее ситуация была в 2012 году, когда я только перешел в металлургию, при стабильном спросе и курсе гривны цены начали падать - произошел  так называемый «price-cost squeeze» (сокращение разрыва между затратами и ценами). В  2014 он еще более усилился: затраты падали, а цены падали быстрее, но девальвация спасла положение, как результат, 2014 год по доходности обогнал 2012.

Безусловно, если ваши ожидания были негативными, то удовлетворение от текущей ситуации выше. Кроме того, это особенности нашего сознания – устаешь все время быть пессимистом. Наша основная задача – это трансформация и курс на  производственную эффективность. Ситуация достаточно серьезная, и мы должны осознать, что бежим марафон, а не стометровку. В кризис тело и мозг живут в другом режиме – постоянное состояние неуспокоенности. В эволюционном смысле сильнейшие это те, кто способен меняться быстрее всех остальных.

TEI:  Как в такой ситуации должны измениться компетенции руководителей?

Артем Поляков: Если не ошибаюсь, Станислав Шекшня, писал в своей книге о том, что в принципе лидерство в кризис ничем не отличается,  просто все ошибки в управлении становятся мгновенно видны, их больше не прикрывают растущие экономические показатели.

Особенно остро сейчас стоит проблема принятия решений. В кризис скорость принятия решений должна повыситься, это необходимый элемент улучшения операционной эффективности. Для этого структура упрощается, устраняются слои, задерживающие принятие и исполнение решений.

Также важно, чтобы менеджеры понимали, как генеральный директор принимает решения, так как они начинают моделировать его логику и принимать решения в соответствии с ней.

Сейчас многие руководители покинули компанию, на их места мы продвинули внутренних кандидатов – тех, кто раньше не принимал решения, но глубоко знает сущность бизнеса – у них появилась возможность творить самостоятельно. При этом, я каждый день контролирую куда нас ведет этот творческий процесс, отслеживая цифровые показатели. Делегирование и контроль помогают развить творчество и направлять его в правильное русло. Но мы оставляем право на ошибку – но ошибка ошибке рознь – право на разумную неповторяемую ошибку.

TEIСогласно нашим исследованиям преемственности – в кризис компании реже обращаются к внутренним ресурсам, предпочитая набирать профессионалов извне, поэтому ваша история достаточно нетипична.

Артем Поляков: Возможно. Аналогично мы поступили и в 2009 году, когда я работал в компании «Русагро» - дали внутренним кандидат шанс. Были те, которые не смогли его реализовать, и пришлось искать им замену на рынке. Но, на мой взгляд, продвижение внутренних кандидатов и предпочтительнее и дешевле.

TEI: Изменился ли стратегический горизонт планирования?

Артем Поляков: В ArcelorMittal на стратегических сессиях основатель компании Лакшми Миттал, обсуждая развивающиеся рынки, говорил: «Зачем вы мне рассказываете, что будет через пять лет, лучше расскажите мне, что будет в следующем году».  Подход к стратегическому планированию в наших условиях отличается от развитых рынков – горизонт 2-3 лет наиболее важен, это необходимо для принятия взвешенных инвестиционных решений. Денежный поток должен быть здоровым в перспективе ближайших 2-3 лет, нельзя уповать на то, что все изменится через 5 или 10.

Стратегия – формализация ваших мыслей о будущем на сегодняшний момент. И в текущей постоянно меняющейся  обстановке стратегию необходимо сверять с реальностью. Прошел месяц – взгляни на стратегию и попробуй ее творчески переосмыслить.

TEI: Какой сейчас для Вас самый значимый управленческий вызов?

Артем Поляков: Наш бизнес должен стать максимально клиентоориентированным. Например, когда я только возглавил Арселор Миттал Кривой Рог, я посетил офисы клиентов, которые интересовались нашей продукцией, но по тем или иным причинам ее не покупали. В поисках этих причин, в ходе откровенных разговоров с клиентами я иногда узнавал о своей компании гораздо больше, чем из общения с подчиненными, узнавал о тех ошибках и неэффективных процедурах, которые не мог себе даже представить.

Генеральный директор должен понимать, сколько в компании действительно уровней управления и, следовательно, блокировки информации. Для коммуникации нужны прозрачные лифты. Знать клиента и создать проводимость информации внутри компании о его нуждах – это и есть по-настоящему «любить клиента», и работа в этом направлении достаточно быстро приносит положительные результаты. Но важно отметить, что процесс передачи информации должен быть формализован, любая компания – это все-таки система, которая должна работать самостоятельно, а не только в ручном режиме.

Для меня транспортная отрасль новая, поэтому еще один вызов – разобраться в специфике отрасли.  И я осознаю, что для этого нужно опереться на знающих людей. Талант генерального директора – определить этих людей и довериться им. Я не знаю, как описать и формализовать этот процесс. Моя основная задача – создать условия для своих менеджеров. В тяжелый момент нужно быть со-исполнителем. Один из акционеров компании, которую я ранее возглавлял, часто спрашивал меня: «Чем я могу тебе помочь?» И я этот стиль разделяю, определяя КПЭ для своих сотрудников и спрашивая, чем я могу помочь в реализации этих КПЭ.

TEI: Кстати, а изменились ли КПЭ в кризис?

Артем Поляков: Да, сейчас мы меняем систему КПЭ, в текущей ситуации ее необходимо модифицировать каждый год. Там, где это возможно и уместно, мы переходим к индивидуальным КПЭ, пытаясь не менять систему, а ее индивидуализировать. Одновременно перераспределяем и полномочия. Можно  сказать, что работа стала более напряженной и интересной.

TEI: В текущей ситуации стали ли собственники более активно вникать в операционное управление? Становятся ли они нетерпимее к ошибкам?

Артем Поляков: В кризис так обычно и происходит – собственник глубже погружается в бизнес. Никто больше не беспокоится о бизнесе, чем его собственник.  И он имеет право на все, что угодно, главное – как ты с ним договоришься. Иногда наемные генеральные директора прикрывают свои амбиции и нежелание делиться властью рассуждениями о разделении полномочий, хотя на самом деле это всего лишь идеальный концепт, который в реальной жизни работает лишь отчасти, это не государственная граница, которую нельзя пересекать в неположенном месте.

Касательно второго вопроса, для собственника, безусловно, в первую очередь, важны финансовые показатели бизнеса. Это условие необходимое, но не достаточное, есть также эмоциональная составляющая. Человеческие отношения невозможно подменить экономическими показателями и вопрос взаимного комфорта собственника и генерального директора выходит на первый план. Но если нет результативности, то и эмоционального комфорта нет.

Эта статья была опубликована в специальном выпуске Talent Equity Newsletter "Промышленность: есть ли кризис?"

Чтобы просмотреть все выпуски журнала, перейдите в раздел TE Newsletters.