Procter & Gamble: конвейер по производству лидеров

Отправить на почту Распечатать Сохранить

Особенность модели управления талантами Procter & Gamble – наличие детально проработанной системы процедур и правил, регламентирующих практически все шаги, решения и поведение сотрудников. В основе системы лежат принципы и ценности, разделяемые абсолютным большинством сотрудников компании.

Контекст и базовые принципы

Как и GE, Procter & Gamble является признанным лидером среди компаний, являющихся «академиями руководителей». Компания, созданная в 1837 году свечником Уильямом Проктером и мыловаром Джеймсом Гэмблом, превратилась из локального производителя двух предметов домашнего обихода в одну из крупнейших мировых компаний, производящую чипсы и памперсы, батарейки и традиционное мыло, а также многое другое на заводах, расположенных во всех частях света. Общая выручка компании в 2009 году —более $79 млрд, прибыль — около $13,5 млрд. Численность работников Procter & Gamble по всему миру составляет 138 тысяч.

Основной принцип, лежащий в основе системы управления талантами, как и в случае других успешных моделей, — меритократия. По словам ушедшего в отставку в 2009 году генерального директора компании Алана Лафли, P&G — это «чистой воды меритократия. Нас не заботит, какой университет вы оканчивали, имеете ли вы степень MBA , в какой стране вы родились. В нашей управленческой команде представлено более 100 стран! Единственное, что нас заботит, это то, что ваши характер и порядочность позволят вам достигать исключительных результатов и строить сильную организацию. Делайте это — и вы продвинетесь».

P&G — это «чистой воды меритократия. Нас не заботит, какой университет вы оканчивали, имеете ли вы степень MBA, в какой стране вы родились. Единственное, что нас заботит, это то, что ваши характер и порядочность позволят вам достигать исключительных результатов и строить сильную организацию»

В основе управления человеческим капиталом в P&G лежат эффективные системы, которые вырабатывались и оттачивались на протяжении многих лет, а также постоянно проводящиеся исследования лучших практик и анализ информации о конкурентах (особенно в вопросах уровней зарплат и систем мотивации). Однако главным компонентом системы управления являются принципы и ценности, которые влияют на все процессы, правила и решения в компании. Сами же процедуры и правила, регламентирующие практически все шаги, решения и поведение сотрудников, подробно описаны во внутрикорпоративных документах и отражены в адаптационных тренингах. Такая детальность является визитной карточкой корпоративной культуры компании, ее характерной особенностью, которая одних привлекает, а других отталкивает. Основное отличие P&G от многих других компаний с активно провозглашаемыми ценностями — в том, что абсолютное большинство сотрудников действительно разделяют их и следуют им даже после завершения своей карьеры в компании.

Определение портрета героя

В качестве модели компетенций P&G использует так называемые направляющие успеха (success drivers). Они базируются на целях, ценностях и принципах компании (PVP — purpose, values, principles), кодифицированных под руководством генерального директора Алана Лафли. Направляющие успеха делятся на 3 блока (или три «силы»): сила ума, сила людей, сила быстроты и гибкости. Каждый блок включает три компетенции, которые описаны несколькими поведенческими индикаторами, и так называемый деструктор, т.е. зону, где компетенция гипертрофирована и приобретает скорее разрушительную, нежели созидательную силу.

ris_11.jpg

Поиск и выявление

Сотрудники младшего и среднего уровня

Свыше 90% сотрудников P&G начинают работать в компании с самых нижних ступеней карьерной лестницы и дальше развиваются внутри организации. Таким образом, внутренняя служба найма находит большинство талантов среди выпускников университетов, причем во многих странах, где набирает кадры P&G, компания практикует наем сотрудников после прохождения кандидатами летней 12-недельной стажировки. Это касается и выпускников-бакалавров, и обладателей степени MBA . Однако если первых нанимают на позиции специалистов, то последние участвуют в программах по подготовке управленческого звена.

Процесс набора для всех одинаков. Он включает подачу (через Интернет) заявки и резюме, оценку (в форме теста) поведенческих и интеллектуальных факторов, первичное интервью и финальное интервью по компетенциям.

Лидеры

Как и в GE, лидеры не появляются в P&G извне, а воспитываются и взращиваются внутри, так как для компании очень важно, чтобы их поведение, мысли, идеалы были пропитаны ценностями, целями и принципами компании.

Оценка

В компании проходит ежегодная оценка сотрудников на всех уровнях, которая включает:

  • самооценку: сотрудник оценивает свои результаты за год, сравнивая их со своим планом работы и развития (WDP — work and development plan);
  • оценку «360 градусов»: сотрудник получает обратную связь от всех, с кем он работал в течение года, в том числе, от подчиненных и клиентов;
  • оценку менеджера по направляющим успеха, описанным выше.

По результатам оценки для каждого сотрудника формируется очередной индивидуальный план работы и развития, в котором определяются:

  • план работы на следующий год с указанием ожидаемых результатов;
  • краткосрочные и долгосрочные карьерные интересы, включая заинтересованность в ротации, задачах, проектах, которыми хотел бы (или не хотел бы) заниматься сотрудник;
  • план личного развития, где указываются одна-две области, в которых будет осуществляться развитие, и меры, которые предпримут сотрудник и его непосредственный начальник для выполнения намеченного плана.

Руководители департаментов и команд отвечают за то, чтобы каждый сотрудник имел свой план работы и развития и выполнял его.

Развитие

Обучение

Программа обучения существует для всех сотрудников компании и наряду с профессиональными курсами включает глубокое погружение в ценности компании и изучение их влияния на работу организации.

Программы обучения базируются на составленных планах работы и развития. Сотрудники компании по личной инициативе или по направлению менеджера выбирают из базы внутренних тренингов и семинаров необходимые им программы. Каждый сотрудник имеет право на участие в двух тренингах на протяжении года. Все тренинги проводят сотрудники компании, прошедшие специальную подготовку для тренеров.

Менторинг

Большинство сотрудников имеет ментора. В этой роли может выступать как непосредственный начальник, так и любой другой более опытный сотрудник организации. При этом важно подчеркнуть, что выбор ментора может осуществляться самим сотрудником. Сотрудник определяет с ментором области своего развития, советуется по вопросам карьеры и пр.

Ротация

Ротация — один из основных инструментов обучения в организации, влияющий на возможности карьерного роста и продвижения. Наиболее распространены горизонтальные перемещения (между направлениями) и географическая ротация — они являются обязательными условиями для любого серьезного вертикального роста.

Вознаграждение и мотивация

Система компенсаций в P&G состоит из базового вознаграждения и бонусов. Компанией проводятся регулярные бенчмаркинговые исследования уровней компенсаций среди конкурентов. На уровень заработка каждого сотрудника влияют 4 фактора: уровень позиции, стаж работы на этом уровне, рост зарплат на рынке и непосредственные достижения сотрудника. Существует набор формул для определения уровня зарплаты с учетом всех указанных факторов.

Мотивационные системы в рамках стратегии воспитания лидеров направлены на то, чтобы удерживать и развивать наиболее талантливых сотрудников.

Кроме базовой зарплаты, зависящей от вышеуказанных факторов, и льгот, которые практически не отличаются на различных уровнях, все сотрудники, начиная с третьего уровня, получают годовой бонус по программе STAR (short term achievement reward), по сути являющейся краткосрочной премией за достижения. При этом, чем выше позиция, тем выше максимально возможный уровень выплат (8% от базы для 3-го уровня и 170% для позиции генерального директора (10-й уровень)). Более того, чем выше уровень позиции, тем больший процент от компенсации составляет бонусная часть (от 0% для первых уровней до 90% для высших). Это называется «оплата по риску» и отражает принцип компании: «интересы сотрудника и компании неотделимы друг от друга». Компания также приветствует в своих сотрудниках менталитет и поведение «хозяина», в связи с чем активно используются опционные схемы.

В качестве немонетарной мотивации используются следующие инструменты:

  • активная вовлеченность менеджеров в развитиекарьеры и личный рост каждого сотрудника;
  • разнообразные формы гибкого рабочего графика(работа из дома, гибкое рабочее время, оплачи-ваемый и неоплачиваемый отпуск по различнымпричинам с сохранением рабочего места и пр.);
  • широкий спектр льгот;
  • программы развития в различных странах в рамках обучения, возможность получить географически и функционально диверсифицированный опыт работы в процессе ротации.

Мотивационные системы в рамках стратегии воспитания лидеров направлены на то, чтобы удерживать и развивать наиболее талантливых сотрудников.

Роль лидеров

Как и GE, компания Procter and Gamble является лидерским конвейером, который вырастил многих первых лиц ведущих мировых компаний. Парадоксально, но, несмотря на репутацию компании с жесткими процедурами и «роботоподобными» сотрудниками, чья регламентированная офисная жизнь не дает возможности для творчества, именно из P&G выходят успешные новаторы и предприниматели. Это происходит благодаря тому, что быстрее и выше поднимаются талантливые менеджеры, сочетающие приверженность принципам компании и развитые компетенции, которые включают инновационность, лидерство и адаптивность к переменам. Для тысяч сотрудников и кандидатов, мечтающих о работе в PG, бывшие и нынешние лидеры компании — живой пример того, чего можно достичь, сохраняя верность ценностям компании.

Как и в GE, лидеры не появляются в P&G извне, а воспитываются и взращиваются внутри, так как для компании очень важно, чтобы их поведение, мысли, идеалы были пропитаны ценностями, целями и принципами компании.

Алан Лафли, возглавлявший Procter and Gamble с 2000 по 2009 год*, является ярким примером такого лидера. В 2001 году Питера Друкера попросили оценить ситуацию, связанную с замедлением темпов роста экономики и потребления в США и как результат в компании P&G, которая потеряла часть рыночной доли некоторых своих брендов. Совет директоров компании при оценке ситуации делал упор на то, что «знания, компетенции и энергия высокорезультативных сотрудников получают неверное направление или недостаточно используются». Друкер не согласился с этой интерпретацией, указав на то, что в мире не было компаний, которые лучше, чем P&G развивали людей и помогали им быть там, где они достигают лучших результатов. Проблема, по его мнению,была в том, что P&G страдала от перфекционизма системы, который превратился в смирительную рубашку для индивидуального таланта, загоняя его в матрицу бренда, специализации, рыночного сегмента и пр., что делало компанию неповоротливой и инертной. Лафли, который работал в компании с 1970-х годов, прислушался к совету гуру и сместил фоку с корпоративной культуры компании с внутренних процедур и регламентов на сторону клиента, потребителя. Именно под руководством Лафли были кодифицированы цели, ценности и принципы, являющиеся единственной константой компании, которая, по замыслу ее генерального директора, должна быть лидером изменений не только в своей индустрии, но и на глобальном уровне. Как и в случае с GE, оценить, насколько успешным был Лафли в долгосрочной перспективе, можно будет лишь тогда, когда мы увидим результаты деятельности его последователей, выращенных в обновленной корпоративной культуре.

Так же, как и General Electric, компания Procter & Gamble является признанным лидером в построении успешной системы управления талантами и «академией лидеров». Эти две компании объединяет и то, что самым главным компонентом является набор принципов и ценностей, которые интегрированы в систему управления и влияют на все процессы, правила, решения, являются принципиальным компонентом обучения и разделяются абсолютным большинством сотрудников. Как и GE, компания Procter & Gamble имеет очень сильный бренд работодателя и практикует скорее карьерную систему привлечения: сотрудников и лидеров в первую очередь «выращивают».

Отличительной особенностью системы управления являются жесткие процедуры и регламенты, которые описывают практически всю деятельность и решения в компании. Нередко можно услышать, что за пределами компании ее сотрудников называют «роботоподобными». Питер Друкер охарактеризовал такую систему как «смирительную рубашку для индивидуального таланта». Однако в последние годы в компании началось смещение фокуса с регламентов и процедур на клиентоориентированность, результат этих усилий можно будет оценить только через некоторое время.



Материалы по теме